無論對於大企業還是小企業，員工的能力是不盡相同的，使用同樣的資源，同樣的時間，產出的價值卻大不相同，所以對於企業而言，從優秀員工身上挖掘經驗，並複製推廣到普通員工身上是為員工賦能的有效方法。

以麥肯錫公司為例，一個方案動輒千萬的世界級全球管理諮詢公司，市面上流傳的金字塔寫作原則和MECE分析法人盡皆知。

事實上，諮詢這個行業和律師、牙醫、理髮、會計等等一樣，都屬於服務業。

想把服務業做大其實是很難的，因為它的“邊際交付時間”簡直太高了。這和理髮是一回事兒：

我為你理髮時，就不能同時為其他人理髮。

當然，真正決定諮詢企業能否做大的根本不在於此，而是如何解決諮詢顧問個人能力的問題，也就是說怎麼能夠保證在不同國家、地區，讓企業的諮詢服務水平同樣高呢？

麥肯錫做到了！這背後有兩個核心原因：

首先，麥肯錫知道自己到底該複製的是什麼。

強大的武器「案例庫」。企業一旦建立起了案例庫，就意味著找到了可複製的東西，可以從中萃取出的成功“經驗”。大家不妨看看麥肯錫的案例庫：

不僅凝聚了自己企業內部員工的經驗和智慧，而且還在客戶同意的情況下，將對方驗證有效的經驗法則放入自己的案例庫中。

一旦其他客戶遇到類似情況，就可以用這些方法去管理問題、解決問題。

其次，從過去經驗中提煉可複製的方法論。

無論是企業本身還是企業內部的產品，從1到N的裂變的過程中，人才的引進與培養始終都是一大難。

如果團隊可以從過去經驗中提煉分析出可複製的方法論（如麥肯錫總結的MECE法則、波特的五力模型等），即使是團隊中經驗不那麼豐富的“小白”，也能透過這些方法獲取最佳實踐。

芒格說：借鑑他人的經驗比自己摸索好多了。

一點兒也不復雜，分析分析怎麼完成的就好。只要有案例，找到主責人，剩下的交給工具和技術就好了，WikiWorks數字化賦能工具，透過WikiWorks「樹形檢視」「知識卡片」，它可以將經驗轉化為能看見、可複製的「知識」。

政治思想建設，也叫文化建設！政治，本意不是官場，它是一種高階的生活形式，是由觀念來執行生活行為！我們每個人做任何事都是有目的的，為了達到目的，就要學會不同的角色轉換，好與壞，對與錯，只是人的觀念而已，真的正確嗎？所以觀念不正，行為就不端！

我們說，團隊管理其實就是不斷激發員工的熱情，提升員工積極性，驅動成員達成我們總體的目標的過程。

要做好賦能，其實就是要學會正確激勵員工。

以下內容講一下，想做好賦能要關注三個原則，以及在實際操作中會遇到的問題。

1.自驅型

對於自驅型員工，他們的積極性是內生的，可以激發他們的，是他們所從事事業的前景，以及他個人的成長髮展。

針對這種型別的員工，我們需要整個團隊有著清晰的、激動人心的願景和目標，這種目標是激發他們拼搏的內在動力。

那對於自驅型員工除了願景之外，相輔助的激勵手段，我們也稱之為長期激勵，比較明顯的就是你熟悉的股權和期權的形式。這是很多成長型公司都在使用的激勵方式。我們以此將員工的行為和公司的長期的發展結果繫結。

2.任務型

任務型員工的關注點相對比較短期。他們的激勵弧原則是，我完成的某件任務，達成了某個目標，你應該給我一定的獎勵。

這些獎勵如大家熟知的獎金、職位晉升、榮譽等型別。而用好短期激勵，是需要我們配合薪酬和績效制度的設計。在薪酬上鼓勵多付出，多獲得。而績效管理工具，如KPI、OKR則是可以確保激勵執行落地的過程工具。

1.關聯一：要將員工完成的任務和他應得評估成績關聯

這個關聯是指，你的團隊成員在過去一個季度或者一年努力工作後，根據他的工作表現和你們之前的約定，這名員工會比較清晰地知道他的評分結果是怎麼樣。

要做到關聯，我們正確的做法是：在這個評估的時間週期，員工和管理者會對這個週期的工作任務目標達成清晰一致，而且可量化。當員工在這個時間週期結束後，自己就可以清晰地算出應得的績效分數。

2.關聯二：將評估結果和明確的獎勵相關聯

這是指員工在在得知自己的評分後，他能夠清晰地知道，這樣的績效評分意味著什麼樣的獎勵。

3.關聯三：將員工所獲獎勵和他的期望相關聯

這是團隊給予團隊成員的這個激勵物，是否是員工渴望和需要的，是否是有心理價值的。

我在一家騰訊旗下子公司在給他們上課的時候，有位產品的負責人就在現場提出一個問題：為什麼我們有一個團隊成員表現不錯，我們全年給他評了個S，最高分，也給了相應的激勵。但是他還是過完年就離職了。

這裡面就涉及的問題是，這個評分所給予的獎勵內容是不是他所想要的呢?

在上述幾點中，每一點都必須做到環環相扣，讓每一個傳導都是正向的，這樣的激勵才能真正驅動員工的行為，如果存在一點瑕疵，那你的激勵就會打折。