眾所周知，小米會取得今天的成功，離不開小米手機的價效比。而雷軍也曾坦言，在做小米的時候，他學習的是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco（好市多）。

事實上，小米的價效比經驗，就是受到了Costco在運營中採用的低毛利戰略的啟發。

在全球100強零售商排行榜中，僅次於沃爾瑪的Costco，是美國一家收費會員制連鎖倉儲超市，只有付費會員或者其攜帶的親友才能進入消費，其所售商品以低價高質著稱。

事實上，它和麥德龍很像，而國內也有兩個類似的電商平臺——網易嚴選和網易考拉。它們的經營模式與其他賣場或者平臺，有一個最大的不同，那就是不做薄利多銷，而是隻做為一部分人群的部分需求精準服務。

不以賣東西賺錢，而是收取會費，收取的會費是構成Costco真正的主營收入，售賣商品的所得只是用於支援商場的日常運營。

Costco採用超低的sku策略，大約只有4000個左右，其中包括大約1千個衝動型消費品3千個生活必需品。這4000個sku是精挑細選的結果，都是當季的熱銷產品。

Costco這樣做不僅減少了交易成本，增強了和供應商的議價能力，還增加消費者剩餘，也就意味著Costco可以從供應商那裡拿到超低的價格。因此可以為會員提供超低價的商品。除此之外，還附帶很多增值服務。

而消費者來說，不僅可以享受Costco超低的價格優惠，也可以最大限度地節約時間，挑選到優質的產品，同時還能得到優質的服務。

優質的服務，超低的價格。這種運營模式的市場優勢，表現在具體的經營中，就成了在這種模式下，Costco股價平穩，市場擴張得越來越大，不但實現了在金融危機中的逆風成長，也做到了會員續費率90%的成績。