亞馬遜我不知道，海爾是公司小微化，員工創客化，就是把大的公司分成若干個微型公司，每個公司獨立核算費用，全部是自掙自花，這就好比包產到戶，提高每個小微公司的活性，避免吃大鍋飯的情況。另外就是應該也能從一定程度上避稅吧。一知半解，歡迎拍磚。

追求做大做強是企業生存的慣例，不過亞馬遜、海爾卻在把企業“做小”，透過內部創業小團隊激發大企業的活力，不斷尋找創新的空間。

亞馬遜的過去十年

過去十年，亞馬遜的市值增長十倍。從網上賣書，到推出電子書Kindle，再到出品智慧音箱Echo，亞馬遜不斷突破原有的邊界。最近，亞馬遜還收購了美國最大的有機食品零售商WHOLEFOOD（全食超市），甚至亞馬遜已經有了自己的製片廠，還有自己的成衣品牌，還建立了雲服務部門。過去七年，亞馬遜佔據全球雲服務市場40%的份額，IBM、谷歌、微軟合佔25%的份額。

大企業內部設立小型的創業公司

單在亞馬遜網站下面，就有1000多個團隊，每個團隊都專注於“微服務”，與海爾的小微企業類似。這些團隊都是跨職能的小團隊，具備開發和運營職責，工作原則是“你（指員工）建立、你運營”。亞馬遜對所有團隊的要求是，完成你的目標，同時團隊之間要合作。亞馬遜是肌體，團體是細胞，細胞可以複製，它是演進、有活力的整體的一部分。大企業內部設立小型的創業公司，前提是它們關注的客戶是誰、客戶需要什麼。

海爾旗下的雷神遊戲本

海爾旗下的雷神遊戲本，便演繹了“三位80後用三年多的時間登陸新三板”的故事。雷神小微主路凱琳的心得是，產品“無互動（指與使用者溝通）不開發、無公測不上市”，這是鐵律。網際網路時代，以及即將到來的物聯網時代，資訊大爆炸，市場瞬息萬變。像亞馬遜、谷歌、優步、臉書、阿里巴巴、騰訊、小米等科技公司的歷史，都不到25年。所以，大企業如何也有靈活的身軀，激發員工的熱情，不斷尋找出創新的空間，這的確是一個重要的命題，亞比遜、海爾把企業“做小”的方法值得借鑑。

最難駕馭和平衡的還是人性

你指望一個在大公司打工的人和一個創業的人有同樣的心態，這是不可能的，因為這違揹人性。還有一個非常困擾的問題就是，在體內搞創新的人很難得到合適的激勵。早期還好，一旦做出點業績來，怎麼激勵就是個大問題。你做為老闆想激勵的多，別的部門心裡不平衡，誰不是每天加班呢。你想搞大鍋飯，做得好年底多發幾個月獎金，但人家另有想法，想去外面創業，拿VC的錢，現在大眾創業，錢好拿，工資也降不了多少，還能搏一個財務自由的機會。所以怎麼激勵都不合適。

“平臺惰性”

體內迴圈的人太容易產生“平臺惰性”也就是誇大平臺的價值，對平臺產生依賴，而忽視個體或者小團隊的能動性。常見的一個心態就是，產品做的差不多就行了，反正公司有平臺不愁量，KPI方面完成老闆的交代就行了，做的太高反而不好，因為明年的KPI就不容易實現了。事實證明凡是被KPI驅動而不是被價值觀驅動的事都不靠譜，甭管企業規模有多大。

把企業做“小”

最近幾年，企業子公司化加上管理層MBO，已經是個挺流行的趨勢了，特別對於一些“老公司”或者一些“非主營的老業務”來講更是必要，因為要重新激發創業精神。網際網路創業是逆水行舟，不進則退，養一群已經疲憊了的羊，不如養幾隻嗷嗷叫的狼。騰訊賣掉了自己的電商業務給京東，賣掉了自己的搜尋業務給搜狗，雖然是不得已，但也算是某種程度的體外迴圈。百度在陸續剝離百度外賣等業務，360成立路由器、奇酷手機等硬體公司，Google成立Alphabet母公司，並且把幾塊業務子公司化，這些都是在把企業做“小”。

事實上，我覺得BAT的一些其他服務，例如百度的O2O服務(百度糯米)，騰訊的面向企業服務(RTX、騰訊雲)等，還可以繼續考慮這種模式，因為這些業務都面臨著或者不在公司主賽道，或者與公司基因不相符的問題。把企業做“小”，不光有助於新業務的發展，對母公司的價值其實更大，因為這能讓母公司保持聚焦，保持對核心戰略的敏銳度，同時降低管理成本。所以CEO要學會放下一些東西，手上總抓著倆蘋果，天上掉下個西瓜，你接得住麼？