我們公司之前是沒有什麼計劃的，自從來了一個總監後這些計劃就要開始做了，總監主要是HR方面的工作，過來後直接全盤接管整個公司的運營工作，這時候計劃就要開始實行了，怎麼實行呢？

年度計劃->分解到月份裡面

月度計劃->分解到每天裡面

周計劃->同樣分解到每週每天裡面

由於是貿易型的公司，所以計劃也就是銷售增長計劃，公司最低要求是要每年增長30%的銷售額，這時候計劃就是針對客戶來做的，年增長30%就要把計劃分解到客戶上面，客戶增長每個月有多少也需要說明為什麼會增長，為了這個增長你是怎麼實現的。

總監的要求的工作計劃還會落實到每天，也就是下週一做什麼工作，下週二做什麼工作，下週三做什麼工作，到週末結束為止。其實這個要求對於我們來說覺得有點麻煩，因為這樣會把實際的工作內容要填寫成表格，這樣為開會的時候做準備。

後來總監離職了，想拉我過去一起創業，我沒有去，主要是對於他這套工作做法無法認同。做計劃感覺不切實際，為什麼呢？

公司這邊的計劃是今年增長30%，所有客戶的計劃都做好了，然後有大客戶因為經營問題，沒有這麼拿貨了，還拖欠了幾百萬的貨款。有一個大客戶因為價格問題，切換產品，導致損失了一大筆訂單，有個新客戶增長潛力巨大，剛做下來幾個月，一個月的銷售額非常迅猛。這些都是計劃之外的內容，偏偏發生了。計劃之內的事情其實很簡單，只要維護好客戶，該增長的會增長，該下降的會下降，這些都是很隨機發生的，偏偏要以計劃來量化這些指標。

要想實現客戶的增長因素有3個

第一、客戶訂單需求增多

第二、匯入新產品

第三、開發新專案

計劃只能按照這3個來做，一旦客戶切換產品，或者訂單需求下降那麼計劃也就沒有任何意義了，你在怎麼分析也分析不出來增長30%的目標了吧。

做銷售工作的都知道，每個業務員有一定的客戶數量，客戶銷售額有增長有下降，有新開發客戶，有老客戶丟失，在可預見的情況下，除了業務員水平的高低，主要就是客戶服務和產品價格方面的影響了。

我們有個同事做銷售很多年了，之前業務一直有增長，所以計劃也是有一定的增長目標的，然後在今年就停止了，問題就出在產品問題上，發貨過去產品出現問題，給客戶重新換貨發貨，還是出現產品問題，好在客戶關係夠硬，沒有追究責任，後面又發貨過去還是出現問題，這時候客戶不敢在使用產品了。合作也就停止，這種屬於大客戶，在國內就是領頭羊的公司，公司因為產品問題導致銷售額下降，這種計劃怎麼做？

由於有多家客戶出現產品問題，導致損失了一大筆訂單，這種計劃的意義在哪裡。還不如做年終總結來的實際，最起碼總結的是一年中出現的工作問題，在新的一年如何解決這種問題，避免重複出現這種狀況影響公司收益和個人收益。

我認為計劃是一個願景，可以朝著這個目標前進，但是一點量化成指標，然後分解到每年、沒月、每日當中時，計劃就顯得過於形式化了，非常的不切實際。