一、小企業的發展沒有平衡只有聚焦

小企業的發展先要解決能力和品牌的問題，要想做大未來還需要大量資金。小企業有全面的能力不現實，但總有一兩個還不錯的能力，比如產品化能力、專業性或技術優勢等。由於資金和資源有限，小企業要想將產品打造成品牌，就不能陷入平均化陷阱，需要聚焦一點投入精力和匹配資源，從而獲得競爭優勢。

速度和規模有較強的關聯性，速度就是獲取市場和使用者規模的效率，效率越高成本也會提高，這是成正比率的，三者的確是協同關係。小企業能夠聚焦一點，三者的平衡才變得有價值，聚焦某個客群和需求，透過快速佔領市場，迭代產品爭取挖護城河的時間，構建壁壘能力。

本質上，因為受到整體能力的限制，平衡速度、規模和成本是有難度和存在矛盾的，只能儘量做到合理配置。聚焦就是將有限資源放在最有可能打造出品牌的地方，因此產品定位、聚焦品類和人群、不斷提升能力和品牌價值，才是真正的有效平衡。

微觀層面，需要制定市場拓展計劃和預算，並與階段性目標結合好。速度和規模更多是在早期出現，快速佔領市場是必然的選擇。

成本可以結構化和控制，這也與小企業的發展戰略有關，從市場層面看產品採取什麼戰略至關重要。低成本戰略是為了賣得多而獲得競爭優勢，產品快速佔領市場並形成一定規模，成本就會增加。此時產品一般處於產品生命週期的投入期，創新和拓展都需要投入。

產品處於成熟期時，需要差異化戰略滿足使用者需求，用產品線多元化獲取利潤。成熟期產品開始轉型創新，又會出現投入期的狀況，將前期盈利再次投入到市場，所以戰略同時影響速度、規模和成本。同時，戰略也會改變團隊組織的結構。

不同階段的產品要有能力匹配的團隊運營，投入期更適合有創新力和衝擊力的團隊，成熟期老團隊執行戰略收縮更合適。這些因戰略導致管理的變化，需要平衡和最佳化成本。另外小企業往往為控制費用，採用去中間的扁平化管理結構，好處是效率高。

速度和規模上來之後，團隊人員的增加導致管不過來還會增加管理層級，也會影響成本。執行戰略需要好的管理，管理牽引並平衡著速度、規模和成本，最終目標是提高效率和最佳化成本。

網際網路的深入不僅提高了商業效率，也使企業的交易成本開始下降，這說明企業不見得非要做大也可以獲得使用者和市場，目標也可以實現。以前交易成本增加，主要是因為獲取資源的成本太高，現在這種難度降低，企業的邊界也在往內收縮，給小企業做強創造了條件。

現在三四個人的小企業，年營收幾千萬的很多，並且未來會越來越多，這是因為聚焦而將單點做到極致，根本不需要做多大規模，就可以觸達和服務更多使用者。發展趨勢上，目前很多大企業也在不斷收縮，消費需求變化極快的今天，企業因為規模大和效益考慮，往往無法聚焦細分或長尾市場，以前的優勢現在變成了劣勢。

同時大企業因為機構的臃腫而效率低下，加上如今的資訊對等使得獲取資源門檻降低，做大企業或許成為一種發展障礙，當然企業做大和市場規模做大不是一回事。

不過因為商業模式和產品品類的不同，也使有些企業只能做大，比如連鎖便利店、需要構建線下渠道的快消品牌等，不過這些行業從開始就不是小企業了，並且有些企業一旦接受資本投資，想維持小而強資本也不答應。

既然交易成本是在降低，企業邊界也在向內收縮，小企業做強而不做大就很可能實現。平衡速度、規模和成本無論何時都需要，但和傳統時代的核算邏輯不同，往往小成本也可以撬動大生意，這就是小企業做強的本質。

小企業和聚焦是分不開的，商業效率提高並不能解決資源和能力不足的問題，因此基礎上的能力提高、品牌建立、精細化運營等一個都不能少。最後，做強與做大也不是二選一，但在節奏上肯定是要先做強，未來可以藉助資本做大。