這種情況下，私人便利店的生存將面臨眾多考驗，主要是商品和服務同質化競爭、被收編且失去話語權，社群團購去團長化風險三方面，這三點對普通便利店來說都是致命的，但也不是沒有機會。

一是來自便利服務的完善，這不是資本下沉社群就能掌控的，二是生活場景的構建，用差異化服務滿足生活需求，這其中最大的貢獻者和推動者就是鮮食品類。

現在眾多便利店經營的品類有80%是相似的，品類主要集中在預包裝食品和非食品兩個板塊，不僅每家都賣，進價和售價都是透明的，導致無利潤可賺的結果。在商圈競爭者過多時，這種情況直接影響便利店的生存。更為無奈的是由於供應鏈議價能力弱，並沒有能力去改變現狀。

便利店能生存是因為離消費者最近、能解決便利的即時需求，能給消費者提供更好的服務。如果沒有這些線下實體的體驗價值，在競爭對手和電商平臺的雙重擠壓下早就關門了。因為大家銷售的商品都是一樣的，相較於線上的高效物流，線下同質化標品並不是當日急需。

競爭者多導致流量和利潤下降，電商平臺會大比率分解日常標品的購買量，加上供應鏈能力弱，便利店想維持現狀也比較困難。而近期較火的社群團購其最終會去團長化，社群團購其實是便利店的競爭對手，如今的合作和收益是否可持續還不確定。

鮮食品類和生鮮品類並不是一個概念，便利店的鮮食品類主要是指即食類，能直接食用或簡單加工即可食用的食品，比如關東煮、烘焙和蒸包、現制熱飲和便當盒飯等。而生鮮品類指的是果蔬、生肉、水產等，也包括熟食麵點烘焙製品。生鮮品類一般在菜市場和超市業態、生鮮電商或社群團購業務中出現。這說明滿足需求和競爭維度還是有所錯位。

基於便利店售賣服務的屬性，即食鮮食品能解決消費群體的早餐、社交和其他需求，要比賣商品賺差價更有粘性，滿足的消費需求更有廣度和深度，因此會獲得更多的流量。開在社群的便利店，也可以透過異業聯盟構建更豐富的消費場景，提供更多的生活解決方案。

鮮食品比包裝類商品利潤要高出很多，尤其是具有原創差異化的鮮食，已經可以拉動整個便利店去同質化了，其他品類也可以逐漸差異化。如果一般的便利店毛利率在20%，鮮食便利店達到30%左右也是可能的，日系連鎖品牌甚至可以做到40%以上。不斷提高自身能力，便利店綜合盈利會逐步提高。

有些人擔心那麼多資本下沉到社群零售，增加了鮮食品類的便利店就會不受影響嗎？影響當然會有的，但競爭維度的不同這個影響會較小，影響主要是社群團購商品的價格，由於政策管制，這個風險也在降低。現在除了連鎖品牌經營鮮食品類，大部分便利店最多賣個烤腸和茶蛋。

巨頭整合掛牌的小店鮮食品改造也較少，有些店是不具有改造條件，有些因為投資決策、以及巨頭多關注數字化而不是精細化。巨頭做的是輕資產賦能型模式，它們的投資主要是外部數字化驅動和裝置、基本面運營指導以及供應鏈植入，再深入過多，模式就會變得很重。賦能型的便利店即使門店數量再多，也沒有算在連鎖品牌便利店排名中，比如天貓小店、興盛優選等。

顯而易見，巨頭們無法有效的針對線下體驗做更多工作，這樣看起來即使巨頭下沉，但實際上經營鮮食品的便利店還是有不少生存空間。另外，連鎖品牌覆蓋密度較好的地區，如果品牌的社群團購也開展起來，沒有鮮食品的私人小店一樣會失去競爭力。

便利店增加鮮食品類是趨勢，不過有沒有未來並不取決於這個因素，鮮食品只是差異化、便利服務增值、滿足消費需求的體現，便利店經營是無法脫離全體系精細化運營的。

不同位置的便利店面對不同消費者，千店千面的商品結構也對鮮食品提出要求。另外鮮食品畢竟損耗要大於包裝商品，對鮮食品全鏈條的專業管理很關鍵，沒有能力的經營，會導致損耗增加，即使毛利率提高了，但利潤也會下滑嚴重。

總之，如果想做好便利店，尤其有想法連鎖化的，經營鮮食品類是必然的，反之很有可能被淘汰。比如快客便利店就在不斷收縮關店，類似的品牌沒有私人小店的低成本運營基礎，本質上就是喪失了競爭力。