企業發展到不同階段組織模式必然改變，否則就無法執行下去，就像企業做大了就不能依賴信任和道德來管理一樣。但要讓組織變得更高效，卻需要組織模式確定後具體的治理結構來完成。
企業從誕生到消亡有生命週期，尤其創業期和成熟期這兩個階段，由於市場能力和團隊規模是在逐步變化的，因此需要不同的組織模式。創業期企業建立了合夥人制度，大家之間雖然也有業務側重點，但基本是有力出力，合夥人之間是以結果為導向的，不在乎誰幹得多，因此信任是最大的基石，組織形式現階段是最單純和有活力的。
企業隨著業務擴大團隊成員也變得多起來，為了保證公平和發展，企業會建立基礎的治理結構。大家都有共同的目標，也有了相對明確的分工，雖然這個階段不適合做KPI，但大體也會有一些激勵機制，又不失一定的自主權保證團隊的活力和積極性。這個階段包括了信任，但企業更需要戰略引導，大家也必須知道方向和怎麼做。
信任和戰略是企業創業期的組織模式，此時的企業目標是發展業務並做大市場，成本投入較多人員也會增加，因此靈活性和相對寬鬆的環境更利於實現目標。往往創始團隊會制定一個大目標，或者授予一定的決策權力給團隊，這顯然是有信任、有戰略和有方法的組織模式。
企業發展到穩定的成熟期，會建構完善的部門體系、事業部甚至分公司，每個體系之下還有小部門。大家來自不同的地方，接受的文化、專業度、自身能力和認知水準都有差別，怎樣將其中的共性和企業需要的整合好是要做好的。本質上，信任還在但自主權就要受到限制，需要一套能提升組織能力的機制，這個機制就是標準流程。
成熟期的企業重要的是管理，透過管理做到最大創利和最小成本，而管理的本質是面向業績，需要圍繞業績設計多元化的激勵機制。比如制定激勵係數、獎金制度、提成和超額獎勵等，還有行為獎勵、業績對賭甚至股權激勵，同時也會設計相對應的處罰機制。本質上獎勵和處罰機制，就是企業根據設定的指標構建的組織模式。
成熟期只有透過流程標準和績效指標的完善，才能保證企業正常運營，因為人變得多企業就需要法治作為管理的基礎。另外，並不是每個人都理解企業的戰略目標，由於層級和能力的不同，大家的需求並不一致，因此流程制度和個人指標能保證企業組織的穩定。在這個階段還要植入價值觀和願景來凝聚團隊。
信任和戰略、標準和指標是不同階段的組織模式，如何運營根據企業自身情況確定。但組織模式其實是公司的治理或管理基礎，甚至是一種標配，組織是否高效本質上與組織模式無關，與治理結構、激勵體系、管理能力有關。
企業面向全國市場設立了總部、事業部、大區和分公司，總部垂直管理不僅低效也無法實現經營目標，層及眾多並且每個區域市場不同，需要的支援和服務不同。如果透過事業部垂直到大區負責具體業務，大區負責整體運營管理，實現利益共享，這種矩陣式治理結構使企業具有高效協同能力和執行力。治理結構有不同的設計，比如技術團隊之間的淘汰賽、去中心化的海星型結構等，根據企業特點而設計。
與治理結構配套的是激勵體系，前面在指標環節已經有所描述。可見治理結構可以選擇，激勵指標卻不可或缺。組織是否有活力和更高效，治理結構決定了溝通效率和管理效果，科學有效的激勵體系必不可少，本質上激勵就是激發團隊成員向上目標的動力。物質激勵必不可少，但企業無法給成員創造好的職業發展、自我實現和尊重，組織也不能實現高效運轉。
企業處於發展的不同階段組織模式也不同，初期靠合夥人信任和戰略，加上一定的自主權，中期需要制度化的流程，以及獎懲指標作為管理工具，這些對任何企業都適用，也是在哪個階段保證高效的模式。
但組織模式只是被動地適應，而不是創造高效。要保證團隊和事業的發展，需要有更合理並不斷最佳化的治理結構實現有效運轉。
要使企業運轉更有質量，就需要科學可持續的激勵機制了，但激勵從來不是單方面的物質獎勵，更需要滿足成員的心理訴求和團隊的價值觀統一。
企業發展到不同階段組織模式必然改變，否則就無法執行下去，就像企業做大了就不能依賴信任和道德來管理一樣。但要讓組織變得更高效，卻需要組織模式確定後具體的治理結構來完成。
創業期需要信任和戰略作為組織的基石
企業從誕生到消亡有生命週期，尤其創業期和成熟期這兩個階段，由於市場能力和團隊規模是在逐步變化的，因此需要不同的組織模式。創業期企業建立了合夥人制度，大家之間雖然也有業務側重點，但基本是有力出力，合夥人之間是以結果為導向的，不在乎誰幹得多，因此信任是最大的基石，組織形式現階段是最單純和有活力的。
企業隨著業務擴大團隊成員也變得多起來，為了保證公平和發展，企業會建立基礎的治理結構。大家都有共同的目標，也有了相對明確的分工，雖然這個階段不適合做KPI，但大體也會有一些激勵機制，又不失一定的自主權保證團隊的活力和積極性。這個階段包括了信任，但企業更需要戰略引導，大家也必須知道方向和怎麼做。
信任和戰略是企業創業期的組織模式，此時的企業目標是發展業務並做大市場，成本投入較多人員也會增加，因此靈活性和相對寬鬆的環境更利於實現目標。往往創始團隊會制定一個大目標，或者授予一定的決策權力給團隊，這顯然是有信任、有戰略和有方法的組織模式。
成熟期需要用標準和指標構建組織模式
企業發展到穩定的成熟期，會建構完善的部門體系、事業部甚至分公司，每個體系之下還有小部門。大家來自不同的地方，接受的文化、專業度、自身能力和認知水準都有差別，怎樣將其中的共性和企業需要的整合好是要做好的。本質上，信任還在但自主權就要受到限制，需要一套能提升組織能力的機制，這個機制就是標準流程。
成熟期的企業重要的是管理，透過管理做到最大創利和最小成本，而管理的本質是面向業績，需要圍繞業績設計多元化的激勵機制。比如制定激勵係數、獎金制度、提成和超額獎勵等，還有行為獎勵、業績對賭甚至股權激勵，同時也會設計相對應的處罰機制。本質上獎勵和處罰機制，就是企業根據設定的指標構建的組織模式。
成熟期只有透過流程標準和績效指標的完善，才能保證企業正常運營，因為人變得多企業就需要法治作為管理的基礎。另外，並不是每個人都理解企業的戰略目標，由於層級和能力的不同，大家的需求並不一致，因此流程制度和個人指標能保證企業組織的穩定。在這個階段還要植入價值觀和願景來凝聚團隊。
企業的高效取決於治理結構和激勵體系
信任和戰略、標準和指標是不同階段的組織模式，如何運營根據企業自身情況確定。但組織模式其實是公司的治理或管理基礎，甚至是一種標配，組織是否高效本質上與組織模式無關，與治理結構、激勵體系、管理能力有關。
企業面向全國市場設立了總部、事業部、大區和分公司，總部垂直管理不僅低效也無法實現經營目標，層及眾多並且每個區域市場不同，需要的支援和服務不同。如果透過事業部垂直到大區負責具體業務，大區負責整體運營管理，實現利益共享，這種矩陣式治理結構使企業具有高效協同能力和執行力。治理結構有不同的設計，比如技術團隊之間的淘汰賽、去中心化的海星型結構等，根據企業特點而設計。
與治理結構配套的是激勵體系，前面在指標環節已經有所描述。可見治理結構可以選擇，激勵指標卻不可或缺。組織是否有活力和更高效，治理結構決定了溝通效率和管理效果，科學有效的激勵體系必不可少，本質上激勵就是激發團隊成員向上目標的動力。物質激勵必不可少，但企業無法給成員創造好的職業發展、自我實現和尊重，組織也不能實現高效運轉。
其他與總結
企業處於發展的不同階段組織模式也不同，初期靠合夥人信任和戰略，加上一定的自主權，中期需要制度化的流程，以及獎懲指標作為管理工具，這些對任何企業都適用，也是在哪個階段保證高效的模式。
但組織模式只是被動地適應，而不是創造高效。要保證團隊和事業的發展，需要有更合理並不斷最佳化的治理結構實現有效運轉。
要使企業運轉更有質量，就需要科學可持續的激勵機制了，但激勵從來不是單方面的物質獎勵，更需要滿足成員的心理訴求和團隊的價值觀統一。