本質上，小吃店要做的是轉化超市流量成為自己的客人，而不是找超市外的流量，因此客人進超市就餐嫌麻煩並不是問題的實質，而轉化的能力核心是餐品品質、渠道和營銷能力的集合體。可見小吃店生意慘淡，要從超市流量、小吃店定位、全渠道和營銷四個方面同時研究，但這也不代表就能有好的生意。

小吃店的客人大部分來自超市購物者，除非小吃店很有名口碑很好，或者超市餐飲有規模和特色，從而能吸引到很多超市外的顧客。一般情況超市外的顧客較難進入消費，進來的也不會是消費主力，這就是所謂的就餐麻煩，即使小吃店十分靠近入口，也存在周邊競爭的可能。先不說超市流量好不好，但小吃店或許沒有明確主力消費群體。

外賣到家是現在實體店獲取流量的標配，客人進超市就餐嫌麻煩，小吃店就要透過平臺去獲取新流量，線上外賣是稀釋實體餐飲客流的主因，這是不能無視的。外賣平臺會多出一部分費用，增加小吃店運營成本，但這也必須做。小吃店坪效有天花板，缺少客流租金成本攤銷難度增加，線上渠道能稀釋租金，並有機會口碑傳播收穫新顧客。

小吃店是比較底層的實體模式，只要不是張亮麻辣燙等連鎖品牌，一般來說只要位置差不多好好幹就行了，所謂新零售思維和新營銷技法並不見得適用，畢竟不是商業模式化、創業型或走向品牌的定位，其總成本相對較低，主要重點是現場儘量多賣。線上線下的全渠道經營，就是將可能實現銷售的流量全部找到，雖然這個操作並不稀奇，但小吃店如果坐等客人上門更是行不通。

一個痛點出現必然具有內外兩面性，外部的超市流量可能是一個問題，小吃店自己是不是也需要改進提升？小吃的本質是便宜、量足、好吃和快捷，這幾點小吃店做的怎樣，是不是需要改進？餐品品質好是小吃店最基本的能力，否則小吃店即使開在沃爾瑪、大潤發這些大流量超市，估計生意也不會好，因為超市客流相對固定有持續復購的特性，多是回頭客。

餐品、餐具和餐桌椅，衛生、服務和店形象，都是要梳理和提升的。現在的商業和以前不同了，在消費升級、流量分流、實體下滑和消費場景多元的時代，不在消費體驗和服務升級上做點事，再小的生意恐怕也難做下去。小本生意之所以能生存，就是因為低成本運作，小吃店梳理和提升自己不代表要大投入。不過如何改進，需要與整體超市的論證結合。

一般80%以上的小吃店客人，都是來超市購物順便吃點的，小吃店其實是寄生於超市的。超市生意不好，小吃店的生意就不會好，超市流量大，小吃店無法轉化也是浪費，但或許會少賺點錢。因此超市的流量如何變成小吃店客人才是重點，超市外客人透過前述外賣實現，同時結合超市促銷活動做好宣傳。

小吃店生意慘淡也可能是先天的，比如超市生意不好客流很少、位置在超市租賃區死角、與超市生鮮熟食等品類有衝突、還有其他競爭店等。這些問題都是先天性的，往往是選址簽約就開始了，或者因為超市調整導致的變化。

先天性問題決定了小吃店命運，無論用多少促銷活動和渠道引流方法，最終效果都不會很好。要分析下現在實際情況，如果上述問題都不大，那就堅持第一第二條的邏輯實施，如果評估之後的結果不理想，就要做出調整甚至取捨。

調整有兩種方式，一是能否調到更好的位置，從而獲得更多客流量支援，比如超市出入口周圍，需要計算流量成本，有好的未來租金也可以談；二是與超市內生鮮品類有重疊，或者有類似的競爭對手，這些也需要重新評估流量成本，同時計算未來有無改善的可能。如果都無法改變，就考慮有無必要做下去了，尤其是如果超市生意很差可以考慮退出。

開在超市中的小吃店，生意是否興旺主要取決於超市經營狀況的好差，與小吃店的能力沒有絕對關係，當然改進還是需要的。超市內餐飲在沒有特色或一定規模，不能給消費者帶來多種選擇體驗時，並不會從超外帶來太多客流，尤其很多餐飲區位置並不便利，加上超市外也有街邊餐飲，都影響小吃店生意。

因為與超市的寄生伴生關係，引流的主體是超市而不是其中的商戶和品牌，只有超市有較強的促銷引流能力，才會為合作伙伴帶來生意。小吃店自己要想做引流並不可取也無意義，也許進來的客人會選擇其他商戶消費了。

本質上小吃店的生意要做的好，就是如何從超市內外同時獲取客流，線下依賴超市，線上透過外賣平臺是必然選擇，只有這樣才能增加銷售額，突破小吃店坪效天花板，活下來同時研究其他營銷方法，比如異業聯盟，同時用時間軸驗證能否改善。

從評估順序上，先要儘量自我提升看能否改變現狀，同時構建全渠道和聯合促銷，之後的調整以及最終是否退出。