所謂需求鏈只是個名詞，需求管理本身就是供應鏈管理的一部分，是供應鏈的輸入。
不管需求，你還做什麼供應鏈管理？
- 淺論供應鏈管理存在的價值 -
程曉華
2013-8-31 發表於《企業觀察報》
業界似乎一直有一種誤解，供應鏈只管“供應”的事情，至於需求，那是銷售要去管理的事情。
需求天天變，客戶或者銷售的預測就是扯淡的，訂單也可以改，於是，很多做供應鏈管理的就找到了藉口，這是銷售要解決的問題，與俺無關。
如果是這樣的話，這個供應鏈管理真的就可以取消了，因為沒有存在的意義。
傳統的供應是指採購，然後再加上生產，甚至是物流。然後隨著概念的深入，人們把過去的供應部、處，都改成了供應鏈管理部，好像一下子就與時俱進了。
這其實是對供應鏈管理的一種侮辱。
真正的供應鏈管理，是從需求的管理開始的，沒有需求的管理，就沒有供應鏈管理。
S & OP （銷售與運作計劃）講的就是如何透過這個流程把銷售與供應鏈串起來，而且事實證明，那些實施S & OP成功的企業，基本上都是由供應鏈管理部門來主導這個流程的。
當年我在IBM的時候，他們把供應鏈叫做ISC，整合供應鏈管理，體現的一個重要思想也是在這裡 ，需求與供應的整合。
後來IBM把我們賣給一家芬蘭企業，我們那個供應鏈總監是個學院派，人送“professor”，教授，他老人家有很多先進的供應鏈管理理念，我們基本上都聽不懂，也落不了地，但他給我們起了名字叫DSCM，需求與供應鏈管理，也算是有點東西落了地，至少我們的名片是這麼印的，儘管主生產計劃還是在各個產品線的客服那裡稀裡糊塗地做。
再到後來，我到偉創力任手機事業部供應鏈總監，我做的第一件事就是成立我們自己的OM（訂單管理）部門，記得當時不僅僅是銷售的、商務的，就連我老闆也很緊張，以為我要取代銷售的客戶服務工作。我說不是，我必須要有專門的需求管理部門，它是銷售與供應鏈的介面。說白了，我們不能被動地接單，我們需要主動出擊，第一時間接觸客戶的原始的訂單、預測，並經過我們自己的資料分析、挖掘（我搞的PLC，產品生命週期管理分析模型），然後跟客戶、銷售共同制定主生產計劃，也就是供應計劃，目的就是要儘可能地做到“以不變，應萬變”，減少生產、採購、物流計劃的改變次數與幅度，在提高庫存週轉率的同時，提高客戶服務水平。
儘管我們說，計劃永遠沒有變化快，但這不是頻繁地修改作業計劃的理由，這其實是個供應鏈計劃管理的水平問題。沒有人敢保證自己的計劃永遠不變，但關鍵是看你怎麼變，需求一有風吹草動，你的計劃就跟著變，那就不叫計劃了，那是馬後炮。
所以我說，“儘管預測永遠是錯誤的，但這並不排除你可以做出一個相對正確的判斷”。而恰恰這個判斷，是很多公司的供應鏈管理部門所缺乏的一種能力，因為這需要跟銷售、客戶、生產、採購、供應商的整體協同，這是需要做大量的資料分析、基礎管理工作的。
很多人問我，您能否講的更詳細一些？譬如說給我們個竅門或者具體的方法之類的，讓我們很快就學會？我的回答往往是，第一，做供應鏈管理，投機取巧是不成的，這種想法很有害；第二，供應鏈管理，一半是技術，一半是管理。即使我寫的書《製造業庫存控制技巧》，那說白了，也不是什麼技巧，而是需求與供應鏈管理一系列流程控制點的集合。
這兩年服裝行業的庫存問題一直很多，典型的如美邦、凡客誠品、李寧等，我在不同場合參加過很多討論。他們上了很多IT系統，應該說在供應鏈管理方面投入很大，包括提高需求的透明度，但為什麼庫存還是居高不下？說白了，那還是一個需求與供應不匹配的問題，也是一個供應鏈管理的判斷與決策能力問題。都說最終的業績來自於流程、組織、IT的輸出，但其實流程、IT很簡單，隨隨便便找個管理諮詢公司就可以照貓畫虎，搞起來不難，就那麼點事兒，但供應鏈組織的決策與判斷能力，那才是最關鍵的，說白了，那還是是人的問題。
供應鏈管理是從需求的管理開始的，這個管理，其實不是別的，就是對整個需求與供應的決策與判斷力。而決策與判斷，其實也是一種預測，是預測就會錯，但這沒有關係，關鍵的問題是你敢不敢去犯錯誤，是不是善於犯錯誤，錯了多少，錯在哪裡。
一個不敢於犯錯誤的供應鏈管理組織是沒有存在價值的。
所謂需求鏈只是個名詞，需求管理本身就是供應鏈管理的一部分，是供應鏈的輸入。
不管需求，你還做什麼供應鏈管理？
- 淺論供應鏈管理存在的價值 -
程曉華
2013-8-31 發表於《企業觀察報》
業界似乎一直有一種誤解，供應鏈只管“供應”的事情，至於需求，那是銷售要去管理的事情。
需求天天變，客戶或者銷售的預測就是扯淡的，訂單也可以改，於是，很多做供應鏈管理的就找到了藉口，這是銷售要解決的問題，與俺無關。
如果是這樣的話，這個供應鏈管理真的就可以取消了，因為沒有存在的意義。
傳統的供應是指採購，然後再加上生產，甚至是物流。然後隨著概念的深入，人們把過去的供應部、處，都改成了供應鏈管理部，好像一下子就與時俱進了。
這其實是對供應鏈管理的一種侮辱。
真正的供應鏈管理，是從需求的管理開始的，沒有需求的管理，就沒有供應鏈管理。
S & OP （銷售與運作計劃）講的就是如何透過這個流程把銷售與供應鏈串起來，而且事實證明，那些實施S & OP成功的企業，基本上都是由供應鏈管理部門來主導這個流程的。
當年我在IBM的時候，他們把供應鏈叫做ISC，整合供應鏈管理，體現的一個重要思想也是在這裡 ，需求與供應的整合。
後來IBM把我們賣給一家芬蘭企業，我們那個供應鏈總監是個學院派，人送“professor”，教授，他老人家有很多先進的供應鏈管理理念，我們基本上都聽不懂，也落不了地，但他給我們起了名字叫DSCM，需求與供應鏈管理，也算是有點東西落了地，至少我們的名片是這麼印的，儘管主生產計劃還是在各個產品線的客服那裡稀裡糊塗地做。
再到後來，我到偉創力任手機事業部供應鏈總監，我做的第一件事就是成立我們自己的OM（訂單管理）部門，記得當時不僅僅是銷售的、商務的，就連我老闆也很緊張，以為我要取代銷售的客戶服務工作。我說不是，我必須要有專門的需求管理部門，它是銷售與供應鏈的介面。說白了，我們不能被動地接單，我們需要主動出擊，第一時間接觸客戶的原始的訂單、預測，並經過我們自己的資料分析、挖掘（我搞的PLC，產品生命週期管理分析模型），然後跟客戶、銷售共同制定主生產計劃，也就是供應計劃，目的就是要儘可能地做到“以不變，應萬變”，減少生產、採購、物流計劃的改變次數與幅度，在提高庫存週轉率的同時，提高客戶服務水平。
儘管我們說，計劃永遠沒有變化快，但這不是頻繁地修改作業計劃的理由，這其實是個供應鏈計劃管理的水平問題。沒有人敢保證自己的計劃永遠不變，但關鍵是看你怎麼變，需求一有風吹草動，你的計劃就跟著變，那就不叫計劃了，那是馬後炮。
所以我說，“儘管預測永遠是錯誤的，但這並不排除你可以做出一個相對正確的判斷”。而恰恰這個判斷，是很多公司的供應鏈管理部門所缺乏的一種能力，因為這需要跟銷售、客戶、生產、採購、供應商的整體協同，這是需要做大量的資料分析、基礎管理工作的。
很多人問我，您能否講的更詳細一些？譬如說給我們個竅門或者具體的方法之類的，讓我們很快就學會？我的回答往往是，第一，做供應鏈管理，投機取巧是不成的，這種想法很有害；第二，供應鏈管理，一半是技術，一半是管理。即使我寫的書《製造業庫存控制技巧》，那說白了，也不是什麼技巧，而是需求與供應鏈管理一系列流程控制點的集合。
這兩年服裝行業的庫存問題一直很多，典型的如美邦、凡客誠品、李寧等，我在不同場合參加過很多討論。他們上了很多IT系統，應該說在供應鏈管理方面投入很大，包括提高需求的透明度，但為什麼庫存還是居高不下？說白了，那還是一個需求與供應不匹配的問題，也是一個供應鏈管理的判斷與決策能力問題。都說最終的業績來自於流程、組織、IT的輸出，但其實流程、IT很簡單，隨隨便便找個管理諮詢公司就可以照貓畫虎，搞起來不難，就那麼點事兒，但供應鏈組織的決策與判斷能力，那才是最關鍵的，說白了，那還是是人的問題。
供應鏈管理是從需求的管理開始的，這個管理，其實不是別的，就是對整個需求與供應的決策與判斷力。而決策與判斷，其實也是一種預測，是預測就會錯，但這沒有關係，關鍵的問題是你敢不敢去犯錯誤，是不是善於犯錯誤，錯了多少，錯在哪裡。
一個不敢於犯錯誤的供應鏈管理組織是沒有存在價值的。