在過去三年多時間裡，樂視像很多網際網路企業一樣，基本上是處於“賠本賺使用者”“培育市場”的階段，其實在360、滴滴、京東等知名網際網路企業的前期都出現過類似的現象，後來它們均成為各自領域的老大，先圈住使用者再圈錢，這是一種典型的“網際網路思維”下企業經營模式。下面我們一起來看一下具體內容。
經過三年多的拼搏，樂視電視第一個階段的規劃圓滿結束：樂視大屏生態達千萬使用者規模。這代表著，樂視躋身電視行業一線陣營，積累起可支撐運營的使用者規模，且在電視行業有了絕對話語權。
接下來，樂視電視宣佈進入第二個三年規劃階段，樂視也將自身定位於“大屏網際網路企業”，其中大屏開放生態建設、使用者運營、非硬體收入盈利成為重要新目標，而作為開放生態建設中的“開放內容建設”尤為受到業界關注。
儘管樂視超級電視普遍被認為是整個行業目前最受期許的品牌，但鑑於其拓荒者的角色，這難免還是會讓有些人覺得是霧裡看花。不過，如果大家對“網際網路經濟”有些許的研究，或許就會很快讀懂樂視電視的每一個舉措。
過去三年多，是樂視電視圈使用者、培育市場的階段
在過去三年多時間裡，樂視像很多網際網路企業一樣，基本上是處於“賠本賺使用者”“培育市場”的階段，其實在360、滴滴、京東等知名網際網路企業的前期都出現過類似的現象，後來它們均成為各自領域的老大，先圈住使用者再圈錢，這是一種典型的“網際網路思維”下企業經營模式。
很多傳統企業都看不懂這種遊戲規則，認為這倒貼錢的行為簡直就是瘋子，但網際網路經濟就是這樣，如果不能匯聚海量使用者，那就很難建立有效的商業模式。網際網路經濟崇尚的信條，是“使用者是上帝”。在網際網路上，很多東西不僅不要錢，還把質量做得特別好，甚至倒貼錢歡迎人們去用。
網際網路經濟強調的，首先不是如何獲取收入，而是如何獲取使用者。這正是傳統廠商容易誤讀網際網路的地方。
正因為樂視深知網際網路運作模式的邏輯，所以才在三年多時間裡“賠本賣硬體”拼命衝擊銷量，看似瘋狂的舉動則只是順應網際網路特有的發展模式，為的就是——快速獲取使用者，搶佔大屏網際網路視窗。
在這個過程中，樂視電視對“使用者體驗”和“商業模式”進行了創新，把原來高溢價的電視硬體變得成本化，還能夠提供網際網路服務，而樂視在藝術品般外觀設計、杜比音效、頂級晶片等層面的努力，無非都是為了向用戶提供足夠有競爭的產品，因為唯有此，才能吸引更多使用者的使用，也才能夠保證樂視電視流暢的接入網際網路，進而支援後續的運營。
實際上，雖然樂視電視硬體本身不掙錢，但是會變成網際網路廠商與使用者之間溝通的視窗，只要這個視窗存在，網際網路廠商就能創造出新的價值鏈，就能透過廣告、增值服務、內容分成等方式來掙錢。
在業內，人們經常拿小米與樂視進行對比，雖然兩者都有運用網際網路思維，但卻有著本質不同。小米側重透過網際網路進行產品體驗、生產模式、渠道層面的變革，而樂視則是徹底改變了產品形態和商業模式，比如，在樂視電視模式下，硬體只是觸及使用者的視窗，後續內容和服務才是關鍵，且樂視電視盈利模式更符合網際網路特性。後者網際網路化程度更徹底，而且格局也更高。
當然，樂視電視能否成功還得取決於幾個前提條件：一、是否大勢所趨;二、是否能夠持續滿足使用者需求;三、節奏把握是否得當。
使用者對大屏網際網路的需求我們毋庸置疑，這就像當年人們對於京東這類3C垂直電商的需求一樣，都是剛需：網際網路智慧電視在視聽、服務等娛樂方面比PC、智慧手機有著更出色的表現，當智慧電視具備了流暢接入網際網路的能力時候，大屏網際網路時代已經到來。
既然大方向沒有錯，尤其在具備千萬量級使用者規模後，樂視電視順其自然應該進入下一個階段，接下來要面對的則是：如何持續滿足使用者需求。
第二個三年目標核心是：使用者運營
在獲取可觀使用者規模後，樂視電視結束了第一個階段的使命，遵循網際網路的特性，進入使用者運營階段：1、從扭虧為盈到大幅度盈利，2、中國市場年度銷量第一，3、擁有中國最多的可運營高價值使用者，4、非硬體大屏生態運營收入三年累計超200億元。
這正如樂視致新Quattroporte梁軍所言，樂視與傳統電視企業不同，樂視要運營使用者。
按照網際網路思維的邏輯，使用者運營就是吸引使用者，留住使用者，讓使用者對產品有粘性，足夠活躍並有貢獻。
這與樂視大屏市場策略完全一致：1、推出能夠開拓新使用者的新爆款產品——85吋、65吋超級電視;2、推出轉化存量使用者的“新物種”樂視智慧家庭中心(SHC)——屏霸;3、推出培養潛在使用者的全新樂視盒子U4。
另外，還有一項使用者的成長計劃：樂範兒(LeFamily)，根據使用者行為給予VIP值，透過VIP值及匹配權益識別活躍使用者、激勵活躍使用者、引導使用者享受更多的生態開放服務。
盤活使用者的關鍵：大屏開放內容建設(內容CP迎來春天)
目前來看，在大屏網際網路上，影片才是剛需，這也是能夠留住使用者、保持使用者活躍度的關鍵。
為了解決目前網際網路電視內容雜、體驗差的痛點，樂視採取了“整合”模式搭建大屏內容平臺，與合夥夥伴共謀發展。一方面，打破樂視體系資源侷限，迅速搭建起自己豐富多樣的內容平臺;另一方面，為這些內容做了統一的“桌面化”“標籤化”處理，從而可以為使用者提供統一極致的體驗。
內容開發者們將享受到以下福利：1.向內容cp開放了更多入口，也為他們提供了大量流量資源和曝光機會;2、透過開放的樂視雲平臺，將內容供應商從即將過時的運營和分銷模式中解放出來，內容提供商將能夠最大限度地發揮他們的內容價值，並透過大規模釋出降低運營費用，增強在觀眾中的知名度和影響力;3、樂視把碎片化的、不同場景下的使用者資訊做更多的整合，形成使用者行為相對完整的軌跡，可實現內容和服務的“精準推薦”，這也是未來樂視超級電視聯合內容開發者系統地進行精準營銷的利器。
這種“整合”做法，與此前友商們那種只是入口開放、做內容聚合完全不同。簡言之，樂視電視為內容開發們提供了一個既有優質流量、便於運營，還能夠有效實現商業價值變現的重要大屏網際網路平臺。某種意義上，這將促進大屏網際網路內容開發市場的繁榮。
以超級電視的《水皮雜談》為例，樂視從內容儲存、分發到編解碼提供技術支援，同時，桌面、智慧推薦運營提供開放的運營能力;並提供全生態全終端的營銷推廣支援。樂視可以為一個影片內容提供完整生態能力的支撐。
事實上，縱觀整個產業，樂視電視是最具有資格成為“大屏網際網路內容整合者”的企業：
換句話說，也只有樂視超級電視才能給內容CP“國民待遇”，這是由基因決定的。
未來遠不止於此
樂視大屏潛力還不止於此，我們還應該看到樂視電視在未來的可能性——做最強大的大屏網際網路平臺提供者;做最強大的內容和服務提供商;商業價值挖掘上對於非硬體收入的潛力。
同時，樂視大屏購物、大屏遊戲、大屏兒童等等也都在不斷展現出全新活力。
在過去三年多時間裡，樂視像很多網際網路企業一樣，基本上是處於“賠本賺使用者”“培育市場”的階段，其實在360、滴滴、京東等知名網際網路企業的前期都出現過類似的現象，後來它們均成為各自領域的老大，先圈住使用者再圈錢，這是一種典型的“網際網路思維”下企業經營模式。下面我們一起來看一下具體內容。
經過三年多的拼搏，樂視電視第一個階段的規劃圓滿結束：樂視大屏生態達千萬使用者規模。這代表著，樂視躋身電視行業一線陣營，積累起可支撐運營的使用者規模，且在電視行業有了絕對話語權。
接下來，樂視電視宣佈進入第二個三年規劃階段，樂視也將自身定位於“大屏網際網路企業”，其中大屏開放生態建設、使用者運營、非硬體收入盈利成為重要新目標，而作為開放生態建設中的“開放內容建設”尤為受到業界關注。
儘管樂視超級電視普遍被認為是整個行業目前最受期許的品牌，但鑑於其拓荒者的角色，這難免還是會讓有些人覺得是霧裡看花。不過，如果大家對“網際網路經濟”有些許的研究，或許就會很快讀懂樂視電視的每一個舉措。
過去三年多，是樂視電視圈使用者、培育市場的階段
在過去三年多時間裡，樂視像很多網際網路企業一樣，基本上是處於“賠本賺使用者”“培育市場”的階段，其實在360、滴滴、京東等知名網際網路企業的前期都出現過類似的現象，後來它們均成為各自領域的老大，先圈住使用者再圈錢，這是一種典型的“網際網路思維”下企業經營模式。
很多傳統企業都看不懂這種遊戲規則，認為這倒貼錢的行為簡直就是瘋子，但網際網路經濟就是這樣，如果不能匯聚海量使用者，那就很難建立有效的商業模式。網際網路經濟崇尚的信條，是“使用者是上帝”。在網際網路上，很多東西不僅不要錢，還把質量做得特別好，甚至倒貼錢歡迎人們去用。
網際網路經濟強調的，首先不是如何獲取收入，而是如何獲取使用者。這正是傳統廠商容易誤讀網際網路的地方。
正因為樂視深知網際網路運作模式的邏輯，所以才在三年多時間裡“賠本賣硬體”拼命衝擊銷量，看似瘋狂的舉動則只是順應網際網路特有的發展模式，為的就是——快速獲取使用者，搶佔大屏網際網路視窗。
在這個過程中，樂視電視對“使用者體驗”和“商業模式”進行了創新，把原來高溢價的電視硬體變得成本化，還能夠提供網際網路服務，而樂視在藝術品般外觀設計、杜比音效、頂級晶片等層面的努力，無非都是為了向用戶提供足夠有競爭的產品，因為唯有此，才能吸引更多使用者的使用，也才能夠保證樂視電視流暢的接入網際網路，進而支援後續的運營。
實際上，雖然樂視電視硬體本身不掙錢，但是會變成網際網路廠商與使用者之間溝通的視窗，只要這個視窗存在，網際網路廠商就能創造出新的價值鏈，就能透過廣告、增值服務、內容分成等方式來掙錢。
在業內，人們經常拿小米與樂視進行對比，雖然兩者都有運用網際網路思維，但卻有著本質不同。小米側重透過網際網路進行產品體驗、生產模式、渠道層面的變革，而樂視則是徹底改變了產品形態和商業模式，比如，在樂視電視模式下，硬體只是觸及使用者的視窗，後續內容和服務才是關鍵，且樂視電視盈利模式更符合網際網路特性。後者網際網路化程度更徹底，而且格局也更高。
當然，樂視電視能否成功還得取決於幾個前提條件：一、是否大勢所趨;二、是否能夠持續滿足使用者需求;三、節奏把握是否得當。
使用者對大屏網際網路的需求我們毋庸置疑，這就像當年人們對於京東這類3C垂直電商的需求一樣，都是剛需：網際網路智慧電視在視聽、服務等娛樂方面比PC、智慧手機有著更出色的表現，當智慧電視具備了流暢接入網際網路的能力時候，大屏網際網路時代已經到來。
既然大方向沒有錯，尤其在具備千萬量級使用者規模後，樂視電視順其自然應該進入下一個階段，接下來要面對的則是：如何持續滿足使用者需求。
第二個三年目標核心是：使用者運營
在獲取可觀使用者規模後，樂視電視結束了第一個階段的使命，遵循網際網路的特性，進入使用者運營階段：1、從扭虧為盈到大幅度盈利，2、中國市場年度銷量第一，3、擁有中國最多的可運營高價值使用者，4、非硬體大屏生態運營收入三年累計超200億元。
這正如樂視致新Quattroporte梁軍所言，樂視與傳統電視企業不同，樂視要運營使用者。
按照網際網路思維的邏輯，使用者運營就是吸引使用者，留住使用者，讓使用者對產品有粘性，足夠活躍並有貢獻。
這與樂視大屏市場策略完全一致：1、推出能夠開拓新使用者的新爆款產品——85吋、65吋超級電視;2、推出轉化存量使用者的“新物種”樂視智慧家庭中心(SHC)——屏霸;3、推出培養潛在使用者的全新樂視盒子U4。
另外，還有一項使用者的成長計劃：樂範兒(LeFamily)，根據使用者行為給予VIP值，透過VIP值及匹配權益識別活躍使用者、激勵活躍使用者、引導使用者享受更多的生態開放服務。
盤活使用者的關鍵：大屏開放內容建設(內容CP迎來春天)
目前來看，在大屏網際網路上，影片才是剛需，這也是能夠留住使用者、保持使用者活躍度的關鍵。
為了解決目前網際網路電視內容雜、體驗差的痛點，樂視採取了“整合”模式搭建大屏內容平臺，與合夥夥伴共謀發展。一方面，打破樂視體系資源侷限，迅速搭建起自己豐富多樣的內容平臺;另一方面，為這些內容做了統一的“桌面化”“標籤化”處理，從而可以為使用者提供統一極致的體驗。
內容開發者們將享受到以下福利：1.向內容cp開放了更多入口，也為他們提供了大量流量資源和曝光機會;2、透過開放的樂視雲平臺，將內容供應商從即將過時的運營和分銷模式中解放出來，內容提供商將能夠最大限度地發揮他們的內容價值，並透過大規模釋出降低運營費用，增強在觀眾中的知名度和影響力;3、樂視把碎片化的、不同場景下的使用者資訊做更多的整合，形成使用者行為相對完整的軌跡，可實現內容和服務的“精準推薦”，這也是未來樂視超級電視聯合內容開發者系統地進行精準營銷的利器。
這種“整合”做法，與此前友商們那種只是入口開放、做內容聚合完全不同。簡言之，樂視電視為內容開發們提供了一個既有優質流量、便於運營，還能夠有效實現商業價值變現的重要大屏網際網路平臺。某種意義上，這將促進大屏網際網路內容開發市場的繁榮。
以超級電視的《水皮雜談》為例，樂視從內容儲存、分發到編解碼提供技術支援，同時，桌面、智慧推薦運營提供開放的運營能力;並提供全生態全終端的營銷推廣支援。樂視可以為一個影片內容提供完整生態能力的支撐。
事實上，縱觀整個產業，樂視電視是最具有資格成為“大屏網際網路內容整合者”的企業：
換句話說，也只有樂視超級電視才能給內容CP“國民待遇”，這是由基因決定的。
未來遠不止於此
樂視大屏潛力還不止於此，我們還應該看到樂視電視在未來的可能性——做最強大的大屏網際網路平臺提供者;做最強大的內容和服務提供商;商業價值挖掘上對於非硬體收入的潛力。
同時，樂視大屏購物、大屏遊戲、大屏兒童等等也都在不斷展現出全新活力。