俗話說“三十歲前靠能力，三十之後靠關係”，跟著老闆跳槽的員工不乏其人，帶著一群下屬走來走去的老闆也不是少數，無它，對雙方來講，無非是第一時間選擇了“自己人”。幾天後，又聽說原來柯達的“鐵三角”，在零售業，授權經營管理上頗有名氣的三位高階職業經理人，在離開柯達若干年後，重新聚首，一起加入一間連鎖護膚美容公司，準備大幹一場，又是一個機會到來，大旗一揮，找“自己人”來共同奮鬥的例子。

　　職場裡的“自己人”，從以前的國企年代，到今天的國際公司，含義從較簡單的來自同一學校或同一地區的老同學，老同事，發展到現在的同一種族或操著同一語言的人。而這種用“自己人”的習慣，可以說一直充斥著職場的上上下下，私企往往有成群結隊的家裡人，老鄉，老臣子們；國企有一起扛過槍，下過鄉的人；而外企裡要找的自己人，則更為複雜，由於範圍擴大到了全世界，所以只找同學或親戚變得不大現實，於是廣泛意義上的同學——在同一國家上過學，英國系，美國系的；或者老鄉——最好是同國家，不行就同一個大洲也湊活，甚至是通常不怎麼待見彼此的歐洲各國，也願意用一些歐系背景的“自己人”。

　　十幾年在外企摸爬滾打的經驗總結下來，最喜歡用自己人的當屬日本人和臺灣人，不但是在公司裡傾向於重用和提拔本地人，甚至是代理，供應商等——價值鏈的上家或下家都喜歡用自己人。所以日本的廣告公司，代理商往往隨著他們的上家走向全世界，日本公司寧願等它們一起成長也不願意找當地成熟了的“外人”。在柯達的時候，為了更好地服務在婚紗攝影業隊伍龐大，生意做得風生水起的臺灣婚紗影樓們，公司設定的專業影像部，上上下下都是臺灣人，畢竟自己人更好說話。

　　其次是華人和歐洲人，華人就不用說，自古以來就有“一人得道雞犬升天”的傳統，我自己眼見的，河南人的公司，不但高層是河南人，連司機也是河南同一個城市的武警學校畢業的；媒體裡也不乏這樣的情況，北大中文系，武大中文系和復旦新聞系的前輩們在不少平面媒體裡做到了高層，中層裡的校友們也齊刷刷的不少。

　　而歐洲人也愛混圈子，其中又以驕傲的法華人和義大利人為甚，法國公司裡的高層罕見其他國家的人，就算是近幾年隨著中國奢侈品市場的猛漲，上到中國區高層的黃色面孔們，也要麼是有法國留學背景，要麼就是嫁了個法華人，或者是二者兼有。我所在的義大利公司，十多年前被美國最大的郵輪公司收購，公司主席曾被媒體問及從美國的母公司學到的是什麼，回答是英語，雖是戲言，但公司開會時一旦產生激烈爭議，語言頻道便自動轉為義大利語，頓時令非義大利語系的與會者一頭霧水，不知所云。迄今為止，公司的副Quattroporte一級的人馬個個是純種義大利人。

　　探討同語系的人用自己人的原因，信任感是其中最重要的原因，之所以“衣不如新，人不如舊”，是因為在連學歷和經歷都可以作假的今天，誠信已經成為職場上最大的問題，於是找知根知底的人顯得尤為重要，工作關係和其它關係一樣，由於大家是成年人，習慣，風格和做事方法業已形成定勢，所以相互之間的調整和磨合必不可少，這個過程可能很痛苦，時間可以很長，所以自然而然地，找熟悉的人可以從某種程度上省卻種種麻煩，相互之間的瞭解更可以設定自己和對方的期望值，減低因誤解而導致的風險。

　　而在不同的語言和文化環境下用自己人，則多半是為了方便溝通。他鄉遇故知之所以開心，很大程度上是因為聽到了鄉音，談到了熟悉的話題。特別是在東西方的差異之下，東方人比較委婉，客氣，西方人則相對直率，像日本人非常少直接說不，他們委婉的的表達常常引起西方人的誤會；而我的前義大利老闆，當中國客戶問起我們剛辭職離開的總經理時，直接地說“他消失了”，其實是想幽默地表述辭職的突然，在善於聽絃外之音的華人聽起來，竟然得出了“他們不和”以及“總經理大概不是正常辭職”的結論。因為寫email的不當幽默或者是英文不好而導致誤解的事件在國際公司裡更是不勝列舉。

　　公司也好，個人也好，大家要用“自己人”，願打願挨，無可厚非，但反觀在中國發展得好的國際公司，大多數是提倡diversity（多元化）——鼓勵提拔和培養少數族群，女性，非主流人才的公司，其原因是，公司任用背景，文化不一樣的管理者，可以獲取經驗和文化的互補，在日益多元的商業社會，可以令公司更有競爭力；或者是提倡localization（本地化）——鼓勵用本地人的公司，顯然，透過使用本地人，可以令公司的決策更能洞察本地消費者，也避免了因為文化差異而走的彎路。

　　而在我們的日常工作中，很多時候，我們會面臨這樣的選擇：是用“自己人”裡的傻子，還是陌生人裡的精英？是任人唯賢，還是任人唯親？這種時候，可能是我們拋開狹隘的，一葉障目的“自己人”理論去認真考慮一下的時候了，畢竟，現在的陌生人，也可以在某一天變成自己人。

也未必。

太熟悉的人對自己過於瞭解，特別是對自己的性格特點、工作失誤知道過多，等於抓住了短處。

往往職場上對自己下手的人往往是最瞭解你的人。

同時，遇到“自己人”工作出錯時往往不好意思開口指出來。

1自己人是多年的下屬:這種是可以有的，因為這種下屬你對他十分了解。也不會給你惹出什麼婁子。對著自己的工作開展是非常有利的。通常這種自己人工作十分。認真勤懇不會拉幫結派！

2自己人是家裡的親屬:這種千萬不要帶到職場中。因為沾親帶故的人通常不是很容易管理。而且很容易讓別人帶著有色眼鏡來看你。因為畢竟是靠裙帶關係過來的，並非是能力。會對你的工作開展造成很大的阻礙。如果你對工作事情處理不到，會把親戚關係，也給疏忽掉。搞不好會眾叛親離！雖然說的有點嚴重，但是一定要謹慎考慮！除非這個親屬是那種讓你特別省心，你對他特別瞭解，又特別有能力的人，這種就完全可以。

以上建議，僅供參考如有不妥，煩請見諒

在你還是一名基層員工時，你一定會對領導的某些“偏心”行為、對把你排除在外的“小圈子”文化深惡痛絕。

但如果你有機會成為一個管理者，當你想把手上有限的資源分配給下屬時，你一定會發現，你過去想像的那種按能力分配的公平，根本就是鏡花水月。

就連管理學理論中，都有一個承認“小圈子”合理性的理論，這就是管理學家George Graeo和Uhl-Bien提出的“領導者——成員交換理論”，並認為：

職場上的資源是有限的，管理者必須將資源分配給效率最高的員工，就一定會產生“28法則”——80%的資源屬於20%的圈子成員。

可能有人會說，我的能力很強，但並不是小圈子成員啊。

這是因為，小圈子是一個內部迴圈的系統。一開始，管理者認為某些人效率高，把資源分配給他們，讓他們更容易出了業績，出了業績，領導自己更信任這幾個人，“小圈子”的排他效應就形成了。

一個有活力的小圈子，本身就是在公司職級體系之前的“人才預篩選”。所以，不管你是否認同“自己人”文化，只要你注重效率，必然在你身形成一個“小圈子”，所以重點不是它應該不應該存在，而是如何管理它。

管理者要坐穩自己的鐵王座，必須擺平全部下屬和“圈內人”的平衡關係，核心就是兩個問題：“找資源”和“分利益”。

管理者想要管理好一個小圈子，通常要做到三個方面：

第一：儘量保證圈內人的效率高於圈外，這樣圈子才會名正言順，圈子才有吸引力。

第三：保證每年都有一定比例的“圈內圈外流動率”，既讓圈子外有能力的員工有念想，又令圈子內成員有危機感。

歸結到一點：保證人才和資源源源不斷的從圈外向圈內流動。

不過，圈子之間也是有競爭的，下屬只會選擇最有利於他們發展的圈子。如果你的管理能力弱，掌握的資源不夠，部門在萎縮，就養不了那麼多圈內人，就會有另一個圈子替你養。另一個圈子有可能是公司的其他部門，也有可能是其他公司。

越牛的人越是容易成為各方爭取的籌碼。

從某種意義上說，公司就是由一個個的小圈子組成。它既可以是效率加速器，和人才篩選器；但也有可能成為既得利益群體，因為停滯不前而最終被淘汰。