對於OKRs，很多人想知道，但確實又不知道它是什麼？即使是百萬多HR們，但為何OKRs猛然間有點火了呢？又為何HR們對OKRs很感興趣？我的客戶公司老闆與我交流時說：“我們公司在做KPI，我想匯入OKRs，你說行不行？”

要回答這個問題，我是極其為難的！

PERFORMANCE

管理大師德魯克先生曾這樣說過：“最嚴重的錯誤不是你有了一個錯誤答案的結果，真正危險的事情是你正在問一個錯誤的問題。”如果我問你，什麼叫OKRs？你可能會說，這很簡單，O就是OBJECTIVE（目標），而KR就是KEY RESULTS（關鍵成果），聽完之後，我是不能說錯的，因為OKRs從字面上來理解，就是這樣的啊，但為何又有點不對啊？

於是，我再問，OKRs的定義是什麼？你可能會說，啥叫定義啊，我就有點暈了，定義就是對概念的解釋，概念就是反映事物本質的屬性，這是我在大學裡講授《檔案學》時學到的，你可能會繼續問，為什麼叫OKRs啊，不能叫其他名字嗎？我想說的是：當然，那沒問題的！我記得莎士比亞曾說過：“什麼叫名字？我們可以把玫瑰叫任何其它的名字，它還是聞起來香的”。關鍵是你起名字時，要讓人容易記，不僅是術語而且還是從概念角度。

OKRs首先應是一個思維框架，比如：先設定目標，再設定關鍵成果。有的讀者可能很急，我想知道：目標有何特徵？如何設定目標？另外，關鍵成果與目標之間有何聯絡？關鍵成果有何特徵？

其次，OKRs應是一個不間斷的訓練，這是什麼意思呢？OKRs代表了一種對時間和努力的承諾，我在講課和輔導顧問單位進行設計、推行績效管理系統時，最反對“邊設定目標邊忘掉”的危險做法，如果要確保你從OKRs中受益，你使用這個OKRs模型時一定要有承諾，這就要求你必需每個季度更新OKRs，同時，仔細檢查成果並基於成果修正戰略和業務模型。

當然，如果要認真學習OKRs的話，OKRs還應是讓員工一起工作、傾其全力、驅動公司前進並做出可測量的貢獻，這每一點，都需仔細去了解。

讀到這裡，你可能會想了解一下，OKRs是誰提出來的？是誰研究出來的？在哪家公司開始使用的？

OKRs在INTEL公司是由INTELQuattroporte格魯夫（1987-1998）推進的，他是根據MBO思想進行演變成OKRs，在2005年初期，GOOGLE的投資人JOHN DOEER將OKRs引進入了GOOGLE，直到2013年才算效果顯著，這個過程很有意思的，要講起來得一天的時間。

GOOGLE AND OKRS

我看完了彼得.德魯克先生的《管理實踐》和《卓越管理者》等著作，德魯克在管理學領域的貢獻是無人可以比擬的，他被人們稱為管理學思想之父，同時，他的30多本著作中的大部分成為了管理學的經典之作，好多管理學裡的詞彙均出自其手。他建立了管理哲學和現代商業企業的理論基礎，他在1954年出版了《管理實踐》一書，在書中他告訴我們這樣一個框架，主要是針對當時企業面臨的挑戰：

“從高層到一線管理人員，每一個人都應清晰地說出目標，這些目標應當包括這位管理人員自己所管理的部門或業務單元被要求做出什麼樣的績效，他們也應當表達清楚對其它業務單元或部門完成目標有什麼具體貢獻，最後，他們應當清晰表達清楚這位管理人員對於他自己的目標實現，期望其它單元或部門具體給予什麼貢獻……這些目標應當來自公司的目標。”

這就是負有盛名的MBO！對於MBO，我不多作解釋了，有興趣的讀者可以後臺問。

當然，OKRs到底如何操作，如何設計？有沒有秘訣？這些問題的答案都是肯定的，實現目標是否要與戰略一起，戰略規定的是不做什麼而不是規定做什麼，這才真正叫戰略，而OKRs就是實現戰略的工具。有的客戶曾問我：老師，你說OKRs相對簡易，我們自己買本書看看不就行了啊。我匆忙回答：是啊，如果你滿足了以下兩個條件，你就可以了。

OKRS FROM MY INSIGHTS

一部分領導不需要培訓是可能的，他們可能以前用過OKRs或天生就有一種知道如何高效溝通的關鍵思想框架能幫助員工按著團隊的方向工作，大多數人對於新模型是陌生的，不知道如何自如地使用，因此，我在這裡推薦你能為你的員工提供基礎的培訓尤其是建立OKRs的方法，這樣做有幾個目的，考慮到不同領域有著不同的知識需求，確保對於什麼是OKRs和OKRs不是什麼有一個共同的理解，培訓就類似於種下一粒種子不久後就花朵盛開。

如果想形成戰略OKRs，請想清楚！

OKR與KPI最大的不同在於其以目標為導向，更多的是目標管理和溝通工具而非考核工具。以Google為例，將OKR劃分為4個層級，由上至下依次是：

公司層級OKR：它闡述的是企業的核心和預期；

部門層級OKR：它描述的是各個業務單元的預期；

團隊層級OKR：它描述的是團隊的目標和預期；

個人層級OKR：它是員工的工作目標和預期達到的關鍵結果。

每一層級的OKR都是在上一個層級的基礎上形成的，最終所有的OKR都與企業戰略和總體目標對齊，有效的保證了組織內部的所有成員都聚焦在一致的方向上。原則上每季度內目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。透過OKR，每個人都有了明確的努力方向和目標，但與KPI不同，OKR指明的是你到底要去哪裡，而不是你要去那幾個固定的地方打卡，卻不明白終點在何方。

在網際網路公司和醫藥公司中，行業的飛速發展、外部環境變化極其迅速，導致企業根本無法看清發展目標的方向。即使確定了目標，也會因為外部的不斷變化而不得不頻繁調整，必須透過不斷迭代目標來引領企業的發展。另外，研發部門中的人員以高水平知識型人才為主，在研發的過程中往往有較強的主張，OKR可以幫助他們實現自我管理，按研發進度調節工作重點。避免KPI考核中外行人給內行人定考核指標和打分，引起不滿的情況。

按照研發部門和技術密集類公司通常研發目標明確，但受外部競爭環境和研發程序本身可控性較差的特點，OKR和按專案及既定目標考核結合的方式有助於幫助研發人員發揮主觀能動性。

但也並不意味著KPI就真的像雷軍說的那樣不適合所有企業。在一些勞動密集型或產業成熟競爭環境穩定的公司仍有其廣泛的應用價值。打個比方，如果讓生產一線的員工列個人目標和關鍵結果，列出的主要還是生產件數等量化指標，那樣與KPI並無兩樣。每種考核方式都有一定的適用場景和範圍，需要結合企業或者部門的實際情況正確判斷。

同時KPI考核的適用場景與公司的組織架構和大小也有一定的關係。例如組織架構比較扁平化的公司，完全可以用訪談來替代KPI考核。抑或者像小米這樣工程師負責制的，可以以是否解決使用者的疑問為指標，而不用浪費公司人力成本去進行考核，如果問題解決不掉自然會有使用者盯著他們。

KPI是關鍵績效指標的首字母縮寫，用於評估組織，個人，計劃，專案，行動等在一段時間內的績效。OKR是目標和關鍵結果的縮寫-更具體地說，目標與關鍵結果聯絡在一起。OKR是一個戰略框架，而KPI是存在該測量中的框架。

OKR能夠以有組織，集中和透明的方式設定和傳達組織中最重要的目標。如果團隊不斷壯大，舊方法不再有用，或者實現目標和提高生產率方面遇到問題，那麼OKR尤其有用。無論從哪個起點入手，使用OKR的主要好處都是一家統一的公司，每個人都確切地知道他們需要做什麼，並且他們有動力去做。

我們公司已經推行OKR管理一年多了，一開始用excel表格，後來選擇了一款專門做OKR的軟體在用，叫Tita感覺很不錯，在業內也很有名氣，推薦給有需要的人。

OKR就像指南針，重在確定方向；KPI就像秒錶，重在計量。在一定程度上KPI=KR，屬於KR的一部分。

一、 什麼是KPI

KPI（Key Performance Indicator）代表關鍵績效指標。這是一種績效衡量，旨在評估正在進行的流程或特定活動。根據公司不同的部門職責，可以有不同型別的關鍵績效指標。選擇正確的KPI非常重要，因為這將體現你的工作價值。每個部門或團隊將使用不同的關鍵績效指標來衡量業績的成功率。

舉個例子，對公司來說：

如果一個公司想提升銷售額，那她制定的KPI就會包括銷售額和新客戶的轉換率。

如果一個公司想要提升網路營銷效果，那她制定的KPI就會包括網路流量和訪客轉化率。

簡單地說，KPI是成功的指標，是你工作的結果或衡量標準。KPI在一定程度上提高了工作效率，卻也是一把雙刃劍。員工可能會為了達到考核的業績而提出容易實現的低目標；或者你會覺得上司不把你當有感情的人看待，而是一切看指標；更要命的可能是，如果你的目標和公司的KPI並不一致，那就好比讓郵輪往錯誤的方向拼命開，結果可想而知。

所以KPI中的目標分解很重要，全公司KPI要保持一致性與對齊。我們看看IBM最新的五維度KPI設定，他們是如何保證公司的KPI分解到每個部門和每個人的，下面就是一個個很好的參考：

OKR代表目標和關鍵結果。 簡單地說，目標告訴你要去哪裡，關鍵結果將讓你知道你是否到達那裡。

O=目標/目標是定性的，並回答“我們想要或需要實現什麼”這個問題，它應該是簡短的（3-7個字，一句話），並且以符合公司文化的方式寫成。KR =關鍵成果/關鍵結果是可量化的，這意味著KR是需要符合SMART原則的，並且鼓勵團隊有3-5個KR。

OKR的目的：1.跟蹤實現目標的進展，2設定一個有抱負的結果。

當你使用OKR的時候，你需要問自己兩個問題:

1，你需要去哪裡?

2，你怎麼知道你達到那裡?

我還建議增加第三個問題:

3，你要做什麼才能到達那裡?

第三個問題將產生主動性:你將做些什麼來達到你的“OKRs”。

舉個例子：

對公司來說，一個公司的目標是增加收入，關鍵結果是達到$ 100.000的收入，那你可以透過100個產品的演示到達這一目標。

一個公司的目標是提高客戶滿意度，關鍵結果是將NPS從70增加到80，那你可以透過多與使用者在應用內聊天來達到這一目標。

我們來看看一家公司研發部門的OKR案例：

O1：增加營業收入（完成10億）。

KR1：主營業務合同額完成9億。

KR2：研發專案合同額完成2億。

KR3：年度研發成本控制在1億內。

KR4：管理費用（非研發）比上年增加不高於10%。

目標2 提高產品質量

關鍵結果1 半年內梳理並完善質量管理體系。

關鍵結果2 季度性生產人員技能考核達到90%。

關節結果3 實現技術創新專案（一年一個）。

那是不是意味著有了OKR就可以拋棄KPI了呢？

（1）OKR不是KPI

你的組織一定已經有一個商業模式/運營模式。你當前的運營模式包括你每天做的事情，拓展潛在客戶，提供產品和服務，進行銷售，滿意客戶需求賺取利潤。我們把這套流程稱為“常規業務”。戰略性專案是“創造什麼”，而“常規業務”是關於“改進什麼”。KPI（關鍵績效指標）是你用來衡量驅動你當前運營模式的關鍵成功因素的指標。 指標（KPI）推動“常規業務”。KPI只是規劃目標和執行目標過程的可衡量的組成部分，而OKR則是一個總體目標管理系統。

（2）OKRs包括KPI

假設你有一個關於新客戶收購的目標。你可能會設定以下主要結果：在第一季度末新客戶增長50％。我們以大膽的強調“獲取新客戶”，因為這代表了這個特定KR的KPI。 新客戶獲取（KPI）是確定公司成功的一個因素。

再看看其他例子：

KR1:第一季度毛利率提高至30％。（裡面包含了KPI：毛利率）

KR2：第三季度公司收入增加到500萬美元。（裡面包含了KPI：銷售額）

如你所見，KRs本質上包含KPI，因為KR必須量化，但是寫KR更容易一些，因為不需要提取KPI指標。

請找出一下OKR當中的KPI: 裡面標紅的都是KPI。

（3）OKRs提供野心與現實之間缺失的聯絡

OKR幫助你擺脫現狀，帶你進入創新的，往往是未知的領域。如果你有一個偉大的夢想或一個鼓舞人心的願景，你需要OKRs帶你到那裡。 OKRs象徵著野心。另一方面，KPI衡量正在進行的流程或活動的成功/產出/數量或質量。它們衡量已經存在的流程或活動更合適。

（4）KPI和OKR實際上是黃金搭檔

我們在前面說到KPI是成功的指標，是你工作的結果或衡量標準。OKR代表目標和關鍵結果。我們找一些生活中例子來做比喻：健康的關鍵績效指標可能是你的膽固醇水平，血壓等。這些數字告訴你健康狀況如何。 但是，他們沒有告訴你如何改善這些數字的方法。這時OKR就派上用場了。 如果你的膽固醇水平過高，你可以設定OKRs，目標是“降低我的膽固醇水平”，那麼 “每週運動3次”和“每週吃5次健康午餐”就是關鍵結果，你的關鍵績效指標就是“降低膽固醇水平10%”。你可以在這裡看到，KPI是你的主要結果的一部分，而OKR是實現KPI的關鍵途徑。所以，我想你會同意以下的比喻：讓黃金搭檔一起合作吧！

如果將KPI比作你汽車的儀表板，它告訴你是否有足夠的汽油，發動機是否太熱等等。OKR則是你的導航軟體。如果你的儀表盤(KPI)告訴你油快用完了，那你則需要用導航軟體（OKR）才能到達加油站。

經常有學員問我關於OKR是否可以與KPI相結合，答案是肯定的，而且比你想象的要容易一些，因為國內我輔導的公司，包括大型外企/民企/網際網路公司/創業公司，他們在使用OKR的時候，同時也會結合KPI。

這裡我們建議：讓他們各司其職吧，讓KPI負責考核，讓OKR負責過程，OKR和KPI可以完美結合。OKR和KPI都是績效管理工具，並無孰好孰壞之分，最重要的是選擇適合自己公司的管理方式和考核方式。最適合才是最好的。

OKR最早是誕生在1976年，但是在上個世紀80或90年代，很多人根本都沒有聽到過這個工具，大家對這個工具也不瞭解。OKR真正進入大家的視野併為大家所熟悉是在1999年。當時KPCB的合夥人、Google投資人之一、英特爾前CEO格魯夫的好友——約翰·杜爾，把OKR這個工具介紹到了谷歌。當時剛剛成立兩年的谷歌隨後把OKR作為公司和團隊內部管理的重要工具在全公司推行。

經過了網際網路等科技行業十年的蓬勃發展，谷歌成為了目前全球市值最高的幾家公司之一。於是大家開始好奇谷歌是如何用這樣的方式去管理內部團隊的員工並大獲成功的。在最近的幾年裡，越來越多的機構、組織和公司開始慢慢學習OKR這種管理方式。他們也慢慢地意識到了OKR在新經濟和網際網路科技時代，能夠產生的顯著的價值。所以如果今天你去參加一些人力資源或者是管理方面的論壇，或在跟HR的交流中，再或是一些文章和書籍中，我們再談到目標和績效的管理一定會看到很多關於OKR的內容。所以我們這一節裡想跟大家介紹的就應該怎樣去認識這個工具，怎樣正確地使用這個工具，讓它在未來成為你團隊管理或者公司管理一個重要的工具。

目前，除了谷歌， OKR已經被在全球範圍內眾多的公司使用。不僅在美國有很多的公司使用，在中國也有很多的網際網路公司、科技公司，或者新興的創業公司，也在使用OKR這個工具。所以我們今天就花一些時間跟大家來介紹關於OKR的相關內容。

OKR得名於三個英文單詞的字母首字母，即Objective Key Result， O是代表著objective，也就是目標的意思，是我們團隊的任務或目標KR代表著Key result，就是關鍵的任務結果，代表要實現這個目標，必須要做的事情和環節？如果是O就代表著去向哪裡，那KR則表示前進的具體路徑，也就是我們做一件事情基本的方式。

OKR的優勢在於，它可以讓團隊的目標更加聚焦，在聚焦的同時還可以保持目標的主次分明，層次有致，同時它還可以讓整個團隊的工作更加協調，保持方向和行動的一致。

那我們在具體的操作過程當中， 這個“O”是首先來自公司整體的目標，然後再經過層層的分解，得到每一個成員的目標。舉一個例子，今年整個銷售部的銷售指標是1000萬，我們有三個成員分擔這1000萬銷售指標，這就是代表銷售指標的層層的分解。一方面我們有從上至下的縱向分解，另一方面我們還可以有時間維度上的分解：我們的指標既有年度指標，比如一個人一年要完成300萬的銷售任務，同時還有季度的指標甚至是月度的指標。目標，首先是來自於公司的戰略目標，甚至可以再昇華到公司的願景和使命。這就是我們Objective的來源。

KR代表我們要實現這個Objective，具體要做的事情。我們跟大家舉一個這幾年比較火的共享單車的例子。比如，OFO或者膜拜的目標是要做到下個季度的市場佔有率第一，那這就是它的Objective。要實現這個目標要做的關鍵任務，也就是KR，包括：第一個任務，要實現下一個季度新增使用者超過一千萬；第二個任務，存量使用者的活躍率要超過1200萬；第三個任務，在城市的佈局方面，要新增不同城市的佈局，要增加15個新的城市並投放更多的車輛。只有做到了這三件事，才能確保在下一個季度，自己的單車的市場佔有率能夠達到第一。這就是我們一個典型OKR的例子。透過這個例子，大家對OKR想必有了一個形象的瞭解和認識。按照此理，任何一個團隊的行動或者團隊的目標，都是可以進行這樣的分解。作為一個團隊的負責人，你需要思考一下自身的目標是什麼，要達成這個目標需要做哪幾件事情。

OKR的設定的過程，我們要遵循一些原則和要求。第一，目標的設定要有一點野心。如果這個目標輕輕鬆鬆就被完成了，那這個目標就沒有什麼挑戰，也就沒有什麼意義了。第二，目標要可以執行。如果這個目標遙不可及，或者根本不在團隊可控的範圍，那這個目標設定的也是沒有意義的。第三，目標需要有一個達成時間的限制。這個時段可以是未來的一個季度、半年或者一年。總之，一個好的目標要具備這樣的一些原則，既有野心又可執行，並且搭配有合適的時間限制。

同時，我們也應當注意一些大家經常遇到的誤區。

第一，在目標設定的過程中，一個時間週期內一個員工的目標的個數最好控制在3-4個，勿要貪多。如果他的目標個數超過五個，甚至在五個以上的話，就會導致員工其失去方向。他會認為任何事情都很重要，反而無法凸顯某一件核心事件的重要。所以作為團隊的管理者，在給下屬分配工作、分配目標的時候，目標一定要有聚焦，數量維持在3-4個是最佳的狀態。

第二，在設定關鍵任務的時候，我們要注意到的是每一個關鍵任務一定是要可以量化的。就像剛才提到的共享單車的例子，一個共享單車的品牌未來一個季度的新增使用者量就是可以量化的，我們剛才設定為新增量一千萬。新增的城市數也是可以量化的，我們剛才設定的數量是15個。可量化指標可以為後期的工作完成情況的考評奠定好的基礎。如果這個指標不能量化，等到期末考評的時候，大家莫衷一是、各執一詞，誰也搞不清楚到底如何判斷目標是否達成。員工會認為自己的目標已然完成，但是團隊的負責人可能會認為他並沒有完成。如果存在著非量化的指標，或不能完全用客觀的標準來決定的指標，或需要主觀因素介入才能完成的指標，就會讓後期考評的過程產生問題。總之，KR的選取一定要是可以量化的，有一定的難度的，但也並非是遙不可及的。

第三，關鍵任務是要有時間限制的，要明確說明KR要在這個季度完成，還是半年時間內要完成。

以上就是，我們在OKR設計當中要注意的這些原則。我們不能隨便地去設定目標和關鍵任務，否則將不能起到真正的作用，也不能讓團隊的成員按照管理者的想法進行目標的實現和達成。

OKR應用中最佳的原則就是“三三”原則，這個原則是許多應用OKR的美國矽谷的公司長期實踐摸索得到的經驗。“三三”原則就是在一個時間週期裡，針對一個員工，目標的數量應該設定為三個，同時實現這個目標的每一個KR關健任務的數量也最好是三個，這樣在執行的過程中會收穫比較好的效果。所以這個原則被命名為“三三”原則。希望大家記住這樣一個非常重要的原則。

在OKR的管理中還有一個要注意是OKR的全員公開。Google或其他公司在執行OKR的過程中，每一個員工的OKR的內容是向全員公開的。不管你的角色是什麼，你都可以看到公司任何一個人OKR的內容，你甚至可以看到這個公司CEO的OKR內容，這就是所謂的全員公開。全員公開可以避免我們在團隊的管理過程中，出現大家對目標的認同出現差異，或者成員間協同出現問題。因為，如果我們不知道其他的團隊成員到底在做什麼，那可能出現重複勞動的現象，或者本該互相配合的我們並不知道對方的實際需求。舉一個簡單的例子，比如銷售部門或者營銷部門今年要獲取更多的銷售額，所以要擴充套件銷售團隊和渠道管理的團隊。顯然，增加人員是銷售部門達到這個季度的目標的重要的條件之一。但是這個任務需要相關的部門配合，比如說人力資源部。如果此時人力資源部並不把增加銷售人手這個任務作為最重要的任務，甚至都沒有排到他的當期目標當中去，那這個目標的完成肯定就會受到影響。相反，如果整個的OKR是公開的，銷售部門就會清楚的知道人力資源部門好像這個季度的目標與自身部門的目標有矛盾。那他就可以與部門負責人進行進一步的溝通或者協調，以達到團隊之間的目標的協同一致。

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不請自來、乾貨分享、絕不私藏 ~

（1）一個好的OKR是什麼樣的

（2）OKR如何設定

（3）OKR設定原則

OKR不是做表演，良好的執行力是OKR的關鍵

（1）執行前的心理建設

（2）掌握“明確責任－總結成果”的節奏

（3）掌握“明確責任－慶祝成果”的節奏

（4）易造成目標無法達成的5個因素

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OKR屬於錦上添花，KPI屬於雪中送炭

其他答主都回答了具體的區別，我就講一下適用性：

如果是初創公司，全靠老闆魅力，人數才十個人以內的，這個時候第一驅動力是老闆個人，再者就是共同目標，績效僅限於資料統計和發年終獎。

KPI適用性會更加廣一些，通俗一點來說，就是學生的考試重點，重點搞好了，考試才能高分。

OKR其實更像是學生自己的讀書計劃，類似於我一年讀完52本書，讓自己提升。

1、公司素質足夠高，學歷，人品，自驅力，才會有使用OKR的土壤；

2、公司的行業形態，偏向於創造而非機械重複的，後者更加適合使用KPI；

3、公司的業績是明顯上揚的，整體人心是向上的；

最重要的區別就是，兩者的出發點是不同的，管理的方向是不同的。OKR是從下往上管理，KPI更多的是從上往下管理。

KPI是公司將目標逐層分解，具體到某個崗位，抓住二八原則中重要的過程，然後對這個過程進行考核。因為考核結果與薪酬掛鉤，所以員工存在壓力，要拿到預定薪酬，就一定要完成這些目標。所以只要員工完成KPI指標，公司的業績和員工的個人業績基本上基本上都能得到把控。

OKR則相反，是從員工層面發起的具有挑戰性的預設目標，以及在達成這個目標過程中所產生的一些關鍵性成果。因為不考核且薪酬不和OKR的結果掛鉤，同時員工層面的預設目標又很高，所以員工層面的自我驅動力以及工作能力非常重要。

相對來說，KPI比較容易執行和推動。像我們諮詢公司會通過了解客戶公司的整體情況和不同崗位的工作特點，然後用比較固定的模式幫助客戶公司找到影響不同崗位最後工作成果的一些關鍵指標，讓客戶公司對這些指標進行管理和考核。客戶公司的管理人員只需抓住這些指標進行日常管理，基本就能達到不錯的結果。

而OKR則需把目標和關鍵性成果制定出來，但最後的結果需如何去保證和推動呢？職場中有很大一部分人是不積極的，存在一定惰性的，需要外界逼迫的。大家應該承認吧，即使是最優秀的人才，也會有偷懶的時候。在制定KPI時，員工和公司往往都不能統一戰線，時常發生為KPI指標的高低而爭吵，在這種情況下又如何保證員工會為了OKR的結果去努力提高自己的績效。

我經常說OKR不適合大部分公司，就是基於以上原因。如果你的員工不是市場上最優秀的人才，並沒有良好的自驅力，沒有追求完美的目標，那達成OKR的結果是幾乎不可能的。

OKR更適合一些創意研發類的崗位，這些崗位比較難以將過程量化。這種情況下需要用一些更高階的自驅方法來驅動，比如寬鬆的工作環境、高薪酬、有成就感的事，所以我們看到OKR誕生在這種人才密集型同時又是行業龍頭的科技公司。

總之，如果你們公司想要加強管理，想對結果有一個比較好的管控，那麼將目標分解到各個崗位，抓住關鍵環節進行管理考核是最佳辦法。如果你們公司是創意研發類的，很難用過程監管來把控，那就招聘有良好自驅力的優秀人才，然後試試類似OKR的管理方法，驅動人才不斷挑戰自我完成更大的目標。根據兩者的特點，將它們很好地有機結合起來，也許未來會有更好的應用案例出現。