“主動辭職、重新競聘上崗”的內部整訓運動整整持續了一個月左右，孫亞芳帶領團隊的26個辦事處主任，同時向公司遞交兩份報告——一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革後的人力需要，具體決定接受每位遞交報告者的哪一份報告。在競聘考核中，大約30%的幹部被替換下來。就地下崗，擇優錄用，華為也由此開啟了大規模人力資源體系的建設。

“在市場部集體大辭職中毛生江是受挫折最大的一個人，經歷的時間也最長，但是他在這四年中受到了很大的鍛鍊，也得到了很大的成長。”毛生江、紀平等都是那個時期波浪起伏的典型人物。

當時，市場部做出了很大的犧牲，“只要有益於華為的發展，個人的利益損失點又算什麼呢！”“作為華為的一名市場人員，為了公司能發展壯大，我可以離開心愛的崗位、熟悉的市場、親密的戰友，接受公司對我的選擇。”這是市場部當時對公司的表態。

“這四年來是由於一部分人能忍受痛苦，能給我們後人作一次榜樣，華為才發展到今天。”2000年，任正非在市場部辭職4週年的講話中強調：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那麼就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”

最終這次辭職被華為上下一致認為是一次保持公司競爭力的一個行動。

事實上，隨著行業的發展，華為的生存狀況發生了改變，不同的階段要有不同的戰法，華為必須要由“土狼”向“獅子”和“大象”演變、進階。這一切都是形勢使然。

因為要以身作則確保了華為的權力輪值文化，讓更多有能力的人在華為發光發熱。既保障了華為的人才更好的體現，才能更好的對人才任命結構。