一、取得先發優勢需要選擇稀缺性、規模化和贏家通吃的市場

在好地段僅有一兩個有限的地皮可以開發，是十分稀缺的，如果可以拿下未來將掌握主動。最有代表性的是萬達廣場，萬達廣場就是城市中心這句廣告家喻戶曉。當在一個城市優先取得最好的地塊，其未來商業競爭力已經確定。這就是稀缺性形成的先發優勢，商業街好的門頭房，旅遊景點最好的位置都屬於此列。

外賣市場和生鮮電商領域需求旺盛，比如美團和叮咚買菜，也有細分市場做的很棒的，比如名創優品和嗶哩嗶哩。它們都有個共性，就是使用者規模很大，規模化的本質是包括巨頭在內，沒有一家能一口吃掉市場，這就給先發者留出了生存和發展的空間，具有規模化的市場先發優勢比較明顯。

網際網路的特點是網路效應和邊際成本低，尤其在細分領域，一旦使用者積累到一定程度，基本就會出現壟斷狀況，比如美菜網服務於餐飲業，支付寶線上支付的地位等。其本質就是因為做的早，並在領域內形成了護城河，形成了贏家通吃的局面。支付寶很難進入社交場景也與微信有很大關係。

二、無核心能力、教育成本高和方向不明的市場，要選擇並堅守後發優勢

企業沒有產品和技術等核心競爭力，需要選擇後發優勢或者說制定跟隨戰略，找到一個錨點對標和學習。WPS採取的就是這種方式，因為競爭難度太大，這種選擇的好處是不做出頭鳥，也沒有被時代淘汰，一旦有一天強大了或許還有超車的機會。實在不行做個老二也不錯。

生鮮電商雖然在疫情期間免費教育了使用者，但在這三四年投入的幾百億資金，用於使用者習慣培養的效果並不好。問題也是多方面的，包括品控和物流成本、線下購買習慣等等，這個教育成本實在是太高了，如果只看到使用者規模和贏家通吃，盲目進入也會慘敗，如果沒有資本的跟進選擇先發優勢是有問題的。

再就是未來方向不清晰的市場，比如區塊鏈和5G技術延伸的機會，每個人都知道未來充滿機會，但有幾個人能做呢？有知道從哪著手嗎？使用者需求到底在哪裡？產品要怎麼定位呢？顯然這些充滿迷霧的市場固守後發優勢更合理。

三、把握先發和後發的前提不在於時間早晚，而是對自己和市場的聯合評估

先發還是後發雖然會對優勢的取得至關重要，但還要看看有沒有能力去做，僅僅看到市場需求和做競爭分析遠遠不夠。對創業者而言跟著風口跑的大有人在，今天做這個明天改行了，其實很大比率都是在模仿，甚至連先發還是後發都算不上，這個與進入時間早晚沒有因果關係。

除了先發和後發的場景選擇，還需要對自身能力和市場做聯合評估，從而制定有效可行的戰略。3C做使用者和競爭及企業能力的綜合評估，SWOT可以做戰略規劃和情報蒐集，同時分析剖析自己。清楚內在能力給予準備和調整，對先發和後發的把握和運用有幫助。

聯合評估是對先發和後發的綜合研究，是內在能力和外在機會的平衡。只有將內外兩方面協調好，才能把握先發優勢和後發優勢，從而做出正確的決定。其後續匹配的資源、專業、團隊和資金才能更好地運用，從而實現先發和後發優勢最大化。

四、思考和結語

最後用個經典理論總結下，“智豬博弈”是納什均衡中著名的例子，可以解釋先發和後發的意義：

一個豬圈有一大一小兩隻豬，不同方向有一個食槽和踏板。只要踩一下踏板食槽就會落下食物，但踩踏板的跑回食槽，食物就可能沒有了，並且還消耗了一些體力，如果小豬去踩踏板會很難搶到食物。如果換成創業者，弱小者要怎麼選擇呢？答案顯而易見了，不去踩踏板，選擇後發優勢。

可見，先發和後發並沒有誰更有優勢，除了需要市場論證和聯合評估，更重要的是戰略選擇。這對小微創業者來說，做個小豬搭個便車往往能吃飽能活著。對那些大豬企業來說，先發優勢價值更大，但市場還是有個誰先發誰後發的博弈行為在，大豬企業也會根據以上分析來論證。

每個時代，每個時期都有適合自己的和不適合自己的。至於先發和後發哪個更有優勢只能說因人而以，如何把握運用？看你是否先知先覺還是後知後覺，成功永遠是屬於有思想準奮的人，關鍵看你怎麼把握！