1、在價值創造問題上，存在一個悖論：越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己活得更好。(P.4)
2、我們要強調要真正努力實現客戶的需求，要培養對客戶需求有激情、有幹勁，並孜孜不倦去實現的員工。(P.5)
3、唯有靠全體員工勤奮努力與持續艱苦奮鬥，不斷清除影響我們內部保持活力和創新機制的東西，才能在激烈的國際化競爭中存活下去。(P.8)
4、盡心與盡力，是兩回事。一個人盡心去工作與盡力去工作，有天壤之別。要培養一批用心的幹部。用心工作，就是思想上艱苦奮鬥，盡力工作就是沒有目標性地完成任務。(P.13)
5、企業領導者最重要的事情就是創造和管理文化，領導者最重要的才能就是影響文化的能力。人是受動機驅使的，如果完全利用這個動機去驅使他呢，就會把人變得斤斤計較，相互之間沒有團結協作，沒有追求了。那麼，文化的作用就是在物質文明和物質利益的基礎上，使他超越基本的生理需求，去追求更高層次的需要，追求自我實現的需要，把他的潛能充分調動起來，而在這種追求過程中，他與人合作，贏得別人的尊重、別人的承認，這些需求就構成了整個團隊運作的基礎。(P.21)
6、我們把主要關係到公司的命脈，生死存亡的指標，分解下去，大家都要承擔，否則我們就沒有希望，所以公司現在這個新的KPI體系就是要把危機和矛盾層層分解下去，凡是下面太平無事的部門、太平無事的幹部就可以撤掉。(P.47)
7、不要把我們的幹部標準，變成員工標準，我們只選拔認同我們價值觀，並比別人卓越貢獻的人做幹部。員工要遵守勞動紀律，按他的貢獻付給他酬勞，貢獻小於成本的應該勸退。(P.47)
8、人均效益提升的基礎是有效增長。加強組織最佳化和人員調整：公司須消除臃腫的各級支撐組織，大力精減支撐人員，那些不直接服務客戶的人。挖掘出人均效益提升空間。 (P.48)
9、不為學歷、認知能力、工齡、工作中的假動作和內部公關付酬。要明確員工在華為公司改變命運的方法只有兩個，一是努力奮鬥；二是提供優異的貢獻。(P.50-51)
10、向奮鬥者、貢獻者傾斜。薪酬制度不能導向福利制度。如果公司的錢多，應捐獻給社會。公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮鬥和努力才能得到。如果不努力、不奮鬥，不管有多大才能，也只能請他離開。(P.59)
11、價值分配體系要向奮鬥者、貢獻者傾斜，給火車頭加滿油。我們那時將引入一批“胸懷大志，一貧如洗”的優秀人才，他們不會安於現狀，不會受舊規範的約束，從而啟用沉澱的組織體系。在華為有人也會貪圖安逸，不思進取，淪為平庸。我強調必須往前。人力資源體系就是要做到如何導向隊伍去奮鬥。(P.60-61)
12、任何時候要以公司利益和效益為重，個人服從集體。任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮鬥中。(P.76)
13、華為公司視發展機會為公司可分配的首要價值資源，公司一方面透過不斷開創新事業，為員工提供成長和發展機會，另一方面透過公平競爭機制，對公司的機會資源進行合理分配，併為人才的成長創造良好的環境和條件。發展機會的分配向奮鬥者和成功團隊傾斜。(P.99)
14、以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批評。唯有靠全體員工勤奮努力與持續艱苦奮鬥，不斷清除影響我們內部保持活力和創新機制的東西，才能在激烈的國際化競爭中存活下去。(P.119)
15、不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮鬥者、貢獻者的不公平，這樣對奮鬥者和貢獻者就不是激勵而是抑制。幸福不會從天降，只能靠勞動來創造，唯有艱苦奮鬥才可能讓我們的未來有希望，除此之外，別無他途。從來就沒有什麼救世主，也不靠神仙皇帝，要創造幸福的生活，全靠我們自己。(P.120)
16、二十多年的奮鬥實踐，使我們領悟了自我批判對一個公司的發展有多麼重要。沒有自我批判，我們面對一次次的生存危機，就不能深刻自我反省，自我激勵，用生命的微光點燃團隊計程車氣，照亮前進的方向；沒有自我批判，就會固步自封，不能虛心吸收外來的先進東西，就不能打破游擊隊、土八路的侷限和習性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；沒有自我批判，我們就不能保持內斂務實的文化作風，就會因為取得的一些成績而少年得志、忘乎所以，掉入前進道路上遍佈的泥坑陷阱中；沒有自我批判，就不能剔除組織、流程中的無效成分，建立起一個優質的管理體系，降低運作成本。(P.120-121)
17、華為為什麼成功，其實就是以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期持續艱苦奮鬥。華為公司是以客戶為中心，不是以老闆為中心，眼睛盯著客戶幹活，各級主管是以客戶為中心，還是以領導為中心，這是兩個不同的風格，兩個不同的反應，兩種不同的價值觀。以客戶為中心，這肯定會使我們企業走向勝利。(P.121)
18、“燒不死的鳥是鳳凰”，“從泥坑裡爬出的是聖人”。幹部一定要吃苦在前，享樂在後，衝鋒在前，退卻在後。一定要以身作則，嚴格要求自己。(P.122-123)
19、幹部要傳承公司價值觀，知恩畏罪，踏實做事，嚴禁拍馬屁之風。所有的幹部要抓價值觀的傳承，傳承的基礎是幹部首先自己要理解。(P.123)
20、領導者最重要的才能就是影響文化的能力。文化的作用就是在物質文明和物質利益的基礎上，使他超越基本的生理需求，去追求更高層次的需要，追求自我實現的需要，把他的潛能充分調動起來，而在這種追求過程中，他與人合作，贏得別人的尊重、別人的承認，這些需求就構成了整個團隊運作的基礎。(P.124)
21、公司要保持高度的團結與統一，靠的是有共同的價值觀和認同觀。我們要堅定不移地用經濟槓桿來撬動公司的發展，用價值評價規律來牽引文化認同。(P.125)
22、一定要建立彈性的人力資源機制，不要僵化教條的機制。我認為還是要建立一個擴張機制，不能建立一個停下來的機制。整個公司必須在前進中調整，在前進中交接班，絕不允許停下來整頓，停下來交接班。(P.129)
23、企業市場沒有什麼兵家必爭之地，不要奢談格局問題，一定要找到適合你的突破點，突破了，在撕大口子，逐步做大。我們還是要以優質的產品和服務打動客戶，惡戰、低價是沒有出路的。(P.130)
24、職業管理者的社會責任（狹義）與歷史使命，就是為實現組織目標而奮鬥，以實現組織目標為己任，縮短實現組織目標的時間，節省實現組織目標的資源，這才是一個管理者應有的職業素養與成就感。公司一貫主張各級主管的首要責任就是要帶領下屬團隊去攻山頭，而不是片面地只關注具體業務而忽略團隊管理和下屬的培養與成長。(P.133)
25、幹部的責任是以平和的心態去面對並一起解決問題，工作中既要抓效率，堅持原則，又要學會相互欣賞和支援，學會體諒和感激，共同創造一個和諧的有戰鬥力的管理團隊，我們就能克服一切困難。(P.135)
26、軍隊中有句口號叫“首戰用我，用我必勝”。鐵軍都是打出來的，這些鐵軍他們不僅是用兵狠，更重要的是要愛兵切。我們各級幹部去組織員工實踐任務時，要以身作則，正人先正己。要關愛員工，關心他的能力成長、工作協調的困難，同時，也可以適當地關懷他的生活。(P.136)
27、高階將領的作用是什麼？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶著你的隊伍前進，就像希臘神話中的丹柯一樣把心拿出來燃燒，照亮後人前進的道路一樣。越是在困難的時候，我們的高階幹部就越是要在黑暗中發出生命的微光，發揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，引導隊伍走向勝利。高階幹部必須要用內心之火和精神之光來點燃我們全體員工的信心，這就是歷史賦予我們高階幹部的歷史使命。(P.138-139)
28、有效地提高管理效率，是企業的唯一出路。技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。因此企業間的競爭，說穿了就是管理競爭。(P.151-152)
29、任何規範的東西都需要不斷創新。我們更需要組織創新，組織創新的最大特點在於不是個人英雄行為。盲目的創新就是我們事業的自殺。我們反對一朝天子一朝臣，反對新幹部上臺否認前任的管理。(P.153)
30、什麼是職業化，就是在同一時間，同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業化。在市場競爭中，對手優化了，你不最佳化，留給你的就是死亡。管理改革要繼續堅持從實用的目的出發，達到適用目的的原則。(P.155)
31、管理者的基本職責是依據公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權威與合法性被下屬接受的程度。(P.156)
32、作為一個領導，最重要的職責就是培養接班人，不培養接班人，就是對公司最大的不負責。(P.158)
33、拉不下情面進行管理的幹部不是好乾部。哪個部門找不出哪個幹部好，哪個幹部差，我們希望主管辭職，因為他沒有管理能力。幹部只要在管理崗位上，就一定要拉開情面，要站在公司的原則上，按公司的利益把價值評價體系貫徹到底。各級幹部一定要把自己部門內部效率低、不出貢獻的人淘汰出去。透過主動置換，去建立一個更有效的組織。(P.161-162)
1、在價值創造問題上，存在一個悖論：越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己活得更好。(P.4)
2、我們要強調要真正努力實現客戶的需求，要培養對客戶需求有激情、有幹勁，並孜孜不倦去實現的員工。(P.5)
3、唯有靠全體員工勤奮努力與持續艱苦奮鬥，不斷清除影響我們內部保持活力和創新機制的東西，才能在激烈的國際化競爭中存活下去。(P.8)
4、盡心與盡力，是兩回事。一個人盡心去工作與盡力去工作，有天壤之別。要培養一批用心的幹部。用心工作，就是思想上艱苦奮鬥，盡力工作就是沒有目標性地完成任務。(P.13)
5、企業領導者最重要的事情就是創造和管理文化，領導者最重要的才能就是影響文化的能力。人是受動機驅使的，如果完全利用這個動機去驅使他呢，就會把人變得斤斤計較，相互之間沒有團結協作，沒有追求了。那麼，文化的作用就是在物質文明和物質利益的基礎上，使他超越基本的生理需求，去追求更高層次的需要，追求自我實現的需要，把他的潛能充分調動起來，而在這種追求過程中，他與人合作，贏得別人的尊重、別人的承認，這些需求就構成了整個團隊運作的基礎。(P.21)
6、我們把主要關係到公司的命脈，生死存亡的指標，分解下去，大家都要承擔，否則我們就沒有希望，所以公司現在這個新的KPI體系就是要把危機和矛盾層層分解下去，凡是下面太平無事的部門、太平無事的幹部就可以撤掉。(P.47)
7、不要把我們的幹部標準，變成員工標準，我們只選拔認同我們價值觀，並比別人卓越貢獻的人做幹部。員工要遵守勞動紀律，按他的貢獻付給他酬勞，貢獻小於成本的應該勸退。(P.47)
8、人均效益提升的基礎是有效增長。加強組織最佳化和人員調整：公司須消除臃腫的各級支撐組織，大力精減支撐人員，那些不直接服務客戶的人。挖掘出人均效益提升空間。 (P.48)
9、不為學歷、認知能力、工齡、工作中的假動作和內部公關付酬。要明確員工在華為公司改變命運的方法只有兩個，一是努力奮鬥；二是提供優異的貢獻。(P.50-51)
10、向奮鬥者、貢獻者傾斜。薪酬制度不能導向福利制度。如果公司的錢多，應捐獻給社會。公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮鬥和努力才能得到。如果不努力、不奮鬥，不管有多大才能，也只能請他離開。(P.59)
11、價值分配體系要向奮鬥者、貢獻者傾斜，給火車頭加滿油。我們那時將引入一批“胸懷大志，一貧如洗”的優秀人才，他們不會安於現狀，不會受舊規範的約束，從而啟用沉澱的組織體系。在華為有人也會貪圖安逸，不思進取，淪為平庸。我強調必須往前。人力資源體系就是要做到如何導向隊伍去奮鬥。(P.60-61)
12、任何時候要以公司利益和效益為重，個人服從集體。任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮鬥中。(P.76)
13、華為公司視發展機會為公司可分配的首要價值資源，公司一方面透過不斷開創新事業，為員工提供成長和發展機會，另一方面透過公平競爭機制，對公司的機會資源進行合理分配，併為人才的成長創造良好的環境和條件。發展機會的分配向奮鬥者和成功團隊傾斜。(P.99)
14、以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批評。唯有靠全體員工勤奮努力與持續艱苦奮鬥，不斷清除影響我們內部保持活力和創新機制的東西，才能在激烈的國際化競爭中存活下去。(P.119)
15、不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮鬥者、貢獻者的不公平，這樣對奮鬥者和貢獻者就不是激勵而是抑制。幸福不會從天降，只能靠勞動來創造，唯有艱苦奮鬥才可能讓我們的未來有希望，除此之外，別無他途。從來就沒有什麼救世主，也不靠神仙皇帝，要創造幸福的生活，全靠我們自己。(P.120)
16、二十多年的奮鬥實踐，使我們領悟了自我批判對一個公司的發展有多麼重要。沒有自我批判，我們面對一次次的生存危機，就不能深刻自我反省，自我激勵，用生命的微光點燃團隊計程車氣，照亮前進的方向；沒有自我批判，就會固步自封，不能虛心吸收外來的先進東西，就不能打破游擊隊、土八路的侷限和習性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；沒有自我批判，我們就不能保持內斂務實的文化作風，就會因為取得的一些成績而少年得志、忘乎所以，掉入前進道路上遍佈的泥坑陷阱中；沒有自我批判，就不能剔除組織、流程中的無效成分，建立起一個優質的管理體系，降低運作成本。(P.120-121)
17、華為為什麼成功，其實就是以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期持續艱苦奮鬥。華為公司是以客戶為中心，不是以老闆為中心，眼睛盯著客戶幹活，各級主管是以客戶為中心，還是以領導為中心，這是兩個不同的風格，兩個不同的反應，兩種不同的價值觀。以客戶為中心，這肯定會使我們企業走向勝利。(P.121)
18、“燒不死的鳥是鳳凰”，“從泥坑裡爬出的是聖人”。幹部一定要吃苦在前，享樂在後，衝鋒在前，退卻在後。一定要以身作則，嚴格要求自己。(P.122-123)
19、幹部要傳承公司價值觀，知恩畏罪，踏實做事，嚴禁拍馬屁之風。所有的幹部要抓價值觀的傳承，傳承的基礎是幹部首先自己要理解。(P.123)
20、領導者最重要的才能就是影響文化的能力。文化的作用就是在物質文明和物質利益的基礎上，使他超越基本的生理需求，去追求更高層次的需要，追求自我實現的需要，把他的潛能充分調動起來，而在這種追求過程中，他與人合作，贏得別人的尊重、別人的承認，這些需求就構成了整個團隊運作的基礎。(P.124)
21、公司要保持高度的團結與統一，靠的是有共同的價值觀和認同觀。我們要堅定不移地用經濟槓桿來撬動公司的發展，用價值評價規律來牽引文化認同。(P.125)
22、一定要建立彈性的人力資源機制，不要僵化教條的機制。我認為還是要建立一個擴張機制，不能建立一個停下來的機制。整個公司必須在前進中調整，在前進中交接班，絕不允許停下來整頓，停下來交接班。(P.129)
23、企業市場沒有什麼兵家必爭之地，不要奢談格局問題，一定要找到適合你的突破點，突破了，在撕大口子，逐步做大。我們還是要以優質的產品和服務打動客戶，惡戰、低價是沒有出路的。(P.130)
24、職業管理者的社會責任（狹義）與歷史使命，就是為實現組織目標而奮鬥，以實現組織目標為己任，縮短實現組織目標的時間，節省實現組織目標的資源，這才是一個管理者應有的職業素養與成就感。公司一貫主張各級主管的首要責任就是要帶領下屬團隊去攻山頭，而不是片面地只關注具體業務而忽略團隊管理和下屬的培養與成長。(P.133)
25、幹部的責任是以平和的心態去面對並一起解決問題，工作中既要抓效率，堅持原則，又要學會相互欣賞和支援，學會體諒和感激，共同創造一個和諧的有戰鬥力的管理團隊，我們就能克服一切困難。(P.135)
26、軍隊中有句口號叫“首戰用我，用我必勝”。鐵軍都是打出來的，這些鐵軍他們不僅是用兵狠，更重要的是要愛兵切。我們各級幹部去組織員工實踐任務時，要以身作則，正人先正己。要關愛員工，關心他的能力成長、工作協調的困難，同時，也可以適當地關懷他的生活。(P.136)
27、高階將領的作用是什麼？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶著你的隊伍前進，就像希臘神話中的丹柯一樣把心拿出來燃燒，照亮後人前進的道路一樣。越是在困難的時候，我們的高階幹部就越是要在黑暗中發出生命的微光，發揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，引導隊伍走向勝利。高階幹部必須要用內心之火和精神之光來點燃我們全體員工的信心，這就是歷史賦予我們高階幹部的歷史使命。(P.138-139)
28、有效地提高管理效率，是企業的唯一出路。技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。因此企業間的競爭，說穿了就是管理競爭。(P.151-152)
29、任何規範的東西都需要不斷創新。我們更需要組織創新，組織創新的最大特點在於不是個人英雄行為。盲目的創新就是我們事業的自殺。我們反對一朝天子一朝臣，反對新幹部上臺否認前任的管理。(P.153)
30、什麼是職業化，就是在同一時間，同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業化。在市場競爭中，對手優化了，你不最佳化，留給你的就是死亡。管理改革要繼續堅持從實用的目的出發，達到適用目的的原則。(P.155)
31、管理者的基本職責是依據公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權威與合法性被下屬接受的程度。(P.156)
32、作為一個領導，最重要的職責就是培養接班人，不培養接班人，就是對公司最大的不負責。(P.158)
33、拉不下情面進行管理的幹部不是好乾部。哪個部門找不出哪個幹部好，哪個幹部差，我們希望主管辭職，因為他沒有管理能力。幹部只要在管理崗位上，就一定要拉開情面，要站在公司的原則上，按公司的利益把價值評價體系貫徹到底。各級幹部一定要把自己部門內部效率低、不出貢獻的人淘汰出去。透過主動置換，去建立一個更有效的組織。(P.161-162)