實體零售要打造綜合體，更加註重場景消費，更加註重供應鏈與產品的互動，注重流量的價值與社群消費的新思路，與更多的商業體結盟

這沒什麼突破與不突破的！慢慢的趨勢線上線下結合，與興起物聯網結合實現人工智慧化，促進整個社會的發展！在不久的將來由於網路化價格透明，所謂零售店也會是連鎖式的經營，再不會有差價上的盈利，技術的整合也會全部實現智慧自動化。實際不是商業上的發展，而是技術的整合，從製造，流通消費變的更快捷便利，整體人工智慧化。

這個社會正處於變革之中，有點像物理中的“重力加速度”，隨著時間的推進整個社會的發展和變革會越來越快。變革都是效率的提升。

實體零售業要突破困境，思想上就要變通。平價零售的模式就不錯，產品過度包裝及流通環節過多就會導致效率降低，平價零售就能解決這個問題，例如名創優品的模式。當你的成本降低、質量靠譜、售價降低，銷量必然上漲。

說白了，無論線上線下，所有的買賣，你有更好地質量、更低價格、更好宣傳，消費者怎麼會不買單。所以，大道至簡啊！

別跟我說平價模式過時了玩爛了什麼的。哪會有真正的藍海給你做啊，隨著網路的發展，資訊透明度越來越高，未來能拼的只能是執行力和變通能力，目光所及盡是紅海，如果沒有殺敵的決心還是別上戰場。電商沒那麼神話，實體也沒那麼複雜。

電商圍堵恐怕不是一日兩日的問題，而是近10年來就開始出現的問題，而在這10年中，如果還有實體零售企業沒有開始兩手抓，開展電商營銷，那這些實體零售企業應該好好反思自己。

當一種新模式出現的時候，無可避免大家都會產生質疑和觀望的想法，但當別人相繼成功之後，實體企業就因對照自身的模式是否與網際網路的思維契合，只要合適，就要馬上去做，一旦錯過時機再去做，所產生效果肯定就大打折扣。

而時下即能幫助實體零售突圍，又熱門的商業模式是什麼呢？那必須是新零售！

新零售是去年馬雲在網際網路大會剛剛提出的新概念，這一模式在過去不到一年的時間給了不少逐步沒落、增長遭遇瓶頸的品牌新的增長機會。對於傳統的實體零售企業來說，這也絕對是當下最適合的機會。那如何做新零售呢？

1.對接後的商城資料與門店的收銀、ERP等管理軟體是完全對接的，因此訂單、庫存、資料、會員這些是同步的，商家可以統一管理，不用處理兩次，更便捷。

2.線上下單，就近配送。一旦有消費者從線上下單，線下可以同步獲取到訂單；對於有多門店的商家來說，線上的訂單可以根據使用者地址就近配送，減少物流成本，適合像傢俱、大家電這樣的行業。

3.提供線上下單，客戶自提的服務。

所以說傳統實體零售企業要突破市場困境，新零售是個不錯的選擇！

電商圍堵，目前傳統零售企業面臨的生存壓力與日俱增，加上新興經濟的替代，迫使傳統零售企業進行自我革新和自我升級。

來自國家統計局的資料顯示：中國網上零售額增速從2014年的49.7％降至2015年的33.3％、2016年的26.1％，一路下滑。而從阿里和京東兩家電商巨頭的財報也可看出，電商增速確實正在放緩。儘管電商發展已經出現拐點，但贏得喘息機會的實體店要想突圍，還需突破很大的難關。

線下零售業目前最嚴峻的問題是，使用者到店消費的時間和頻次都大幅下降。以最為依賴到店模式的便利店為例，傳統便利店無論是7-11、全家、羅森這樣的外資便利店，還是國內的便利店品牌，都是圍繞使用者到店的體驗進行升級，比如貨架的擺放，商品的迭代，層出不窮的會員體系等等。

這種圍繞門店本身進行升級改造、最大化坪效的思路，在如今的環境下，“天花板”效應十分明顯。門店的改造空間是有限的，當服務能力達到上限的時候，門店的改造就無法帶來新的增量。便利店行業目前興起的鼓勵使用者“到店自提”，既想方設法提高使用者的到店頻次，又希望減少使用者的單次到店時間，這顯然是一種矛盾的思路。

線下零售業表面上的網際網路改造淺嘗輒止，沒有打通線上和線下的互補迴圈。傳統零售對於網際網路的改造大多呈現出三種心態，第一種是保守觀望，危機意識不強，目光仍只能看到線下區域性的改造，而連鎖加盟的體系仍然在以傳統模式拓展；第二種心態則是願意探索嘗試，但都是蜻蜓點水，對於線上業務並沒有系統的思路；而第三種心態則是認定線上是未來趨勢，也願意投入，但是缺少一套好的工具，來幫助他們解決業務開展中的成本和效率問題。

在這批實體零售關店潮中也有特例存在，比如名創優品、優衣庫、宜家等。其中，2016年，名創優品的銷售額接近100億元，而名創優品僅僅創業3年時間，成為2016年度實體業逆勢成長的案例。此外，宜家集團2015年財報顯示，該年度淨收入相比去年增長至35億歐元（約248億元人民幣），總銷售收入比去年增長11.2%達到319億歐元。儘管行業大呼市場冷淡，宜家在中國市場還是以銷售額105億元人民幣的成績重新整理了紀錄榜單，銷售增長超過18%。

實際上最早從事電商的一批人，幾乎都是廣告營銷出身，而對零售一無所知。在他們的思維體系裡，廣告、低價成為零售兩大重要的推動器。而對於零售從業者而言，僅僅一個“缺貨”問題，就足以引起一系列連鎖反應，造成重大的損失。一部分實體店轉型電商，跟風打營銷戰搶市場份額，忽視了成本效益。

不管是傳統零售，還是電子商務；不管是炒過頭的O2O，還是馬雲說的“新零售”，所有新零售業態的產生、發展壯大，都基於兩點，一個是成本效率，給使用者帶來更大價格實惠，比如沃爾瑪；一個是使用者體驗提升，一站式購物體驗，比如家得寶、巴諾書店垂直品類殺手，還有靠近社群的7-11便利店等。當然，一個成功的零售業態，往往二者兼顧。

同時與傳統一線城市依靠投資驅動城鎮化的增長模式不同，新一線城市的發展東風則是消費升級的大勢所趨。如何迎合新一線城市的消費升級需求，將成為零售業拓展新興市場的重要課題。

所以我認為最為關鍵點，那就是新零售的結合，線上線下融為一體，無論實體店和電商各自走向何處，商業文明的精進都是不可逆轉的趨勢。而以網際網路為依託，透過運用大資料、人工智慧等先進技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與服務生態圈，將成為電商和實體店殊途同歸的再創業命題。

實體店不一定是困境，新零售就是改變的衍生品。改變，線上線下結合，馬雲說的新零售就是這個，興許馬雲已經感受到線上電商的弊端。但是新零售亦不是誰都能玩的，玩新零售的都是大資本，行業統一調配資源。而馬雲，劉強東恰巧有這個能力和資本。所謂的新零售是透過線上預選、付款，然後透過線下送貨、售後等線上便利結合實體店的現場體驗感。而線下體驗、售後、購物週期場一直都是線上的短板，所以電商開始發展新零售。

電商圍堵只是一部分，不是所有的實體店都會被電商圍堵。我說幾個例子，比如加油站、理髮店、醫院、包子鋪等民生類產品是不可能完全脫離實體店的。只是網購給他們多了一個選擇的平臺，我們為了吃一頓早餐可以預定，但不可能為了一頓早餐等上兩天不吃飯。

未來，電商和實體店結合是趨勢，但不是必然。每個行業都有存在的必要，比如液化氣站，比如菜市場。華人口眾多，地大物博，有些事情不是用網購就能解決的，同樣有些事情亦不是實體店能滿足的。如果硬要說如何改變實體店困境，那就是取長補短，比如外賣平臺與餐飲的結合。京東與各大廠商的結合，再比如快遞與淘寶等平臺的結合。他們將線上延伸到了線下，又透過線下扶持了線上，最後雙贏。一個行業的興衰都取決於它是否能縮短它與消費者的距離，網購縮短了地域，高鐵縮短了時間，支付寶縮短了貨幣流通，快遞縮短了郵寄時間。

所謂的實體店困局只是侷限於資料上，反觀中國2線以下城市，各個實體店的生意的確是沒有以前好，但不代表生存不下去。朋友圈的微商，各種線上的廣告都是將顧客導向門店消費，甚至有一些門店已經有了自己的小微商城，他們同樣能結合當地的跑腿公司、小微商店、跑腿公司自主形成一個小的新零售體系。實體店最終都會向新零售過渡， 線上線下結合，但是結合的方式不限於馬雲式和劉強東式。我們可能會發明一種適合自己的方式，只不過這種方式馬雲第一個提出來叫新零售。

實體店走入困境不假，但還談不上市場困局，在資料面前看似不景氣。但實體店它是有N個小個體組成，他們之間有聯絡，但又都是是獨立運營的。它們有自己營銷方式，沒有人去規範整合它。只僅限於一些大品牌超市，比如大潤發、家樂福等行業巨頭能統一調配影響自己的模式。反觀線上，它們的模式與實體店有區別，他們是N+1方式，電商行業巨頭除了淘寶，就是京東，其他小平臺做的都不是很好。這種整合式管理，規範化運營帶來的效果當然會產生一定的衝擊力。但是這幾年電商的增長已經放緩，所以馬雲開始佈局新零售。扶持線上線下共贏，所以實體店不能說是困境，有也只是暫時的。最後都會走線上線下結合的路，這是必然。

就以實體商超為例吧。

由於今年疫情影響，社群團購發展迅猛，網際網路巨頭紛紛入局社群團購業務，甚至玩起補貼大戰，實體商超哀鴻遍野。但是商超經營者如果就此沉淪，如果有朝一日社群團購真正走上正軌，那實體商超可能就再無翻身之日。

現如今，我們要做的就是深耕商品和供應鏈，同時不斷提升門店的整體環境和服務質量，帶給消費者更多透過電商無法得到的內容，從而吸引消費者的關注，提升門店的整體銷售。