專案干係人，顧名思義就是專案相關方或者專案相關的人員。我大大小小專案做了幾十個，根據經驗，從科學及厚黑學角度得出兩點總結：
1、一個專案能讓所有干係人滿意是很難很難的。
2、一個專案能讓主要相關干係人基本滿意是比較容易的，是可以有多種方法的（透過證明團隊的力量、證明專案經理的能力、透過主要干係人的關係維護）。
專案干係人較多，可以是客戶、公司領導、公司同事、監理方、客戶的客戶等等。到底哪些人有評價專案的權利、評價專案經理的權利、哪些人對專案經理的評價會傳到老闆耳朵裡進而影響老闆對你的評價、哪些干係人真正關心專案、真正有權利及義務評價系統的好壞需要專案經理根據專案具體情況、根據各干係人的情況靈活對待各專案干係人。
專案始於干係人需求，終於干係人滿意。專案干係人是指受專案影響或能影響專案的任何個人、小組或組織。也可以說，與專案有直接或間接關係的任何個人、小組或組織，都是專案干係人。對於我司專案來說，干係人包括專案組成員、政府客戶、我司各支撐、職能和運營部門、合作方、甚至包括施工單位、監理、等等。專案干係人管理是專案管理中的重要內容之一，目的是調動積極因素，化解消極影響，確保專案成功。專案干係人管理應該按照如下步驟開展：
1. 儘可能識別出全部專案干係人 總有一些不明顯甚至暗藏的專案干係人（實際上對專案、系統有評價權），所以全面識別專案干係人並不是很容易。在專案開始時，要認識到暗藏的專案干係人也會對專案產生重要影響。不要擔心識別出的干係人多，可以通過後面的干係人分析並區分出重要、次要甚至不需要加以管理的干係人。被識別的某些干係人，對專案不會產生實質性的影響，只需加以觀察即可。如果某些干係人不能夠被識別出來，就說明存在問題，說不定哪一個被遺漏的干係人將給專案帶來很大的麻煩。 透過干係人識別，可編制出《干係人登記冊》，實際上這是比較好的規範操作，而專案經理也往往由於嫌麻煩而忽略這個步驟。其中記錄各干係人的名稱、地址、聯絡方式等基本資訊，也記錄對干係人的初步評價。 2. 對專案干係人進行全面分析 認真分析每個專案干係人的利益領域和利益大小，影響領域和影響大小，把干係人的利益和影響都視覺化。一一列出干係人的利益點(包括負面利益)，並對每個利益點賦予一定的權重，然後分析每個干係人在專案上的總體利益大小。採用類似的方法，評估出每個干係人在專案上的總體影響大小。據此，依據權重進行排序，分析出干係人的重要程度，以便有重點的做好乾系人管理。有句話，屁股決定腦袋，但最終是利益決定立場（尤其是政府、事業單位，你說的話、做的事說不定就觸動了比較敏感人的神經，傷害到某些干係人的利益），所以支援或反對專案的程度是隨著正面或負面利益的大小而變化的。 除了分析利益和影響外，還要分析干係人對專案的認知程度、施加影響的緊急程度，以及為專案所用的知識技能。專案經理一定要弄清楚專案干係人對專案的各種情況的支援和反對原因，以便以後加以利用和應對。 3. 對干係人進行歸類 如果幹系人數量較多，就應該按照一定的標準進行歸類，以方便管理。 比如分為公司類、客戶類、監理類等。公司類又可以分為多個部門，因為系統的評價有可能是多個部門對系統評價，讓每個部門的領導和核心人物滿意也是比較困難的，但是讓多數部門的主要領導滿意是比較容易的，搞好個人關係，對專案的評價也是非常重要的。 4. 針對每一個或每一類干係人制定管理策略 由於精力有限，不可能對所有專案干係人都進行同等程度的管理。對於利益大、影響大的干係人，一定要重點管理;對於利益小、影響小的干係人，則可以放在一邊不管或者只投入很少的精力加以觀察。要注意，在專案的不同階段，干係人的利益和影響會發生變化。 經過分析和歸類，編制出《專案干係人管理策略》，其中記錄對干係人的分析結果以及對不同干係人將要採取的管理措施。 在對干係人管理時，應特別注意以下幾個方面： (1)儘早以積極態度面對負面的干係人。 (2)面對消極的干係人，應如同面對積極的干係人一樣，儘早積極的尋求解決問題的方法;充分理解他們，設法把專案對他們的負面影響降低到最低程度，甚至可以設法使專案也為他們帶來一定的正面影響。直接面對問題，要比拖延、迴避有效得多。 (3) 讓專案干係人滿意是專案管理的最終目的。 讓干係人滿意，不是簡單的被幹系人牽著鼻子走，而是切實弄清楚干係人的利益追求並加以適當引導，滿足他們合理的利益追求。專案管理要在規定的範圍、時間、成本和質量下完成任務，最終還是要讓專案干係人滿意。所以，不要忽視你的干係人，專案管理團隊必須把干係人的利益追求儘量明確、完整的列出，並以適當方式請干係人確認。 (4) 特別注意干係人之間的利益平衡。 由於各干係人之間或多或少地存在利益矛盾，我們無法同時同等程度的滿足所有干係人的利益，但應該儘量縮小各干係人滿足程度之間的差異，達到一個相對平衡。專案干係人管理的一個核心問題，就是在眾多專案干係人之間尋找利益平衡點。我們要承認和理解利益差別甚至是衝突，並進行協商。 (5) 依靠溝通解決干係人之間的問題。 透過溝通，不但能及時發現專案干係人之間的問題，更重要的是能夠達到相互理解、相互支援，直至問題解決。對於溝通，我們要建立良好的溝通機制和計劃，並加以管理。
上面這些講解還是比較偏重理論，針對第4點，同樣也是干係人管理的重中之重舉個例子。
我曾經服務於之前公司的時候，給某市科技局做系統，而客戶有幾個領導和我都有接觸，其實之前已經提到過就是專案申報系統。專案申報系統以資料的提交、申報流程的制定、每個環節的稽核、資訊的釋出為主。而當時一個A領導要求增加XX、XX模組，根據當時的需求根本就是沒必要的功能，當時就和領導說明，這些模組在系統內沒有多大用處，而且這些基本資訊的查詢你們在OA系統中就有了。當時領導就黑著臉說了，給你們錢又不是讓你們白做，我還狡辯是替他們著想，沒必要花冤枉錢。我是屁都不懂啊，知道為什麼嗎？這就是專案干係人管理，他關心的不是系統到底多麼牛逼，速度多麼快，滿足他們要求即可，他真正關心的是透過增加模組給我們公司追加合同額，這樣他的油水就對應多了。到此為止你知道了，干係人關心的不只是系統的好壞，每個人的出發點不一樣就導致對你的評價不一樣。完了還在我領導跟前說你們專案經理經驗少啊。。。懂就懂了，專案干係人管理就是分析出到底有多少干係人，每個人關心專案的出發點不一樣，一一分析得出，分而治之，不可統一方法對待，謂之真正的干係人管理。
專案干係人，顧名思義就是專案相關方或者專案相關的人員。我大大小小專案做了幾十個，根據經驗，從科學及厚黑學角度得出兩點總結：
1、一個專案能讓所有干係人滿意是很難很難的。
2、一個專案能讓主要相關干係人基本滿意是比較容易的，是可以有多種方法的（透過證明團隊的力量、證明專案經理的能力、透過主要干係人的關係維護）。
專案干係人較多，可以是客戶、公司領導、公司同事、監理方、客戶的客戶等等。到底哪些人有評價專案的權利、評價專案經理的權利、哪些人對專案經理的評價會傳到老闆耳朵裡進而影響老闆對你的評價、哪些干係人真正關心專案、真正有權利及義務評價系統的好壞需要專案經理根據專案具體情況、根據各干係人的情況靈活對待各專案干係人。
專案始於干係人需求，終於干係人滿意。專案干係人是指受專案影響或能影響專案的任何個人、小組或組織。也可以說，與專案有直接或間接關係的任何個人、小組或組織，都是專案干係人。對於我司專案來說，干係人包括專案組成員、政府客戶、我司各支撐、職能和運營部門、合作方、甚至包括施工單位、監理、等等。專案干係人管理是專案管理中的重要內容之一，目的是調動積極因素，化解消極影響，確保專案成功。專案干係人管理應該按照如下步驟開展：
1. 儘可能識別出全部專案干係人 總有一些不明顯甚至暗藏的專案干係人（實際上對專案、系統有評價權），所以全面識別專案干係人並不是很容易。在專案開始時，要認識到暗藏的專案干係人也會對專案產生重要影響。不要擔心識別出的干係人多，可以通過後面的干係人分析並區分出重要、次要甚至不需要加以管理的干係人。被識別的某些干係人，對專案不會產生實質性的影響，只需加以觀察即可。如果某些干係人不能夠被識別出來，就說明存在問題，說不定哪一個被遺漏的干係人將給專案帶來很大的麻煩。 透過干係人識別，可編制出《干係人登記冊》，實際上這是比較好的規範操作，而專案經理也往往由於嫌麻煩而忽略這個步驟。其中記錄各干係人的名稱、地址、聯絡方式等基本資訊，也記錄對干係人的初步評價。 2. 對專案干係人進行全面分析 認真分析每個專案干係人的利益領域和利益大小，影響領域和影響大小，把干係人的利益和影響都視覺化。一一列出干係人的利益點(包括負面利益)，並對每個利益點賦予一定的權重，然後分析每個干係人在專案上的總體利益大小。採用類似的方法，評估出每個干係人在專案上的總體影響大小。據此，依據權重進行排序，分析出干係人的重要程度，以便有重點的做好乾系人管理。有句話，屁股決定腦袋，但最終是利益決定立場（尤其是政府、事業單位，你說的話、做的事說不定就觸動了比較敏感人的神經，傷害到某些干係人的利益），所以支援或反對專案的程度是隨著正面或負面利益的大小而變化的。 除了分析利益和影響外，還要分析干係人對專案的認知程度、施加影響的緊急程度，以及為專案所用的知識技能。專案經理一定要弄清楚專案干係人對專案的各種情況的支援和反對原因，以便以後加以利用和應對。 3. 對干係人進行歸類 如果幹系人數量較多，就應該按照一定的標準進行歸類，以方便管理。 比如分為公司類、客戶類、監理類等。公司類又可以分為多個部門，因為系統的評價有可能是多個部門對系統評價，讓每個部門的領導和核心人物滿意也是比較困難的，但是讓多數部門的主要領導滿意是比較容易的，搞好個人關係，對專案的評價也是非常重要的。 4. 針對每一個或每一類干係人制定管理策略 由於精力有限，不可能對所有專案干係人都進行同等程度的管理。對於利益大、影響大的干係人，一定要重點管理;對於利益小、影響小的干係人，則可以放在一邊不管或者只投入很少的精力加以觀察。要注意，在專案的不同階段，干係人的利益和影響會發生變化。 經過分析和歸類，編制出《專案干係人管理策略》，其中記錄對干係人的分析結果以及對不同干係人將要採取的管理措施。 在對干係人管理時，應特別注意以下幾個方面： (1)儘早以積極態度面對負面的干係人。 (2)面對消極的干係人，應如同面對積極的干係人一樣，儘早積極的尋求解決問題的方法;充分理解他們，設法把專案對他們的負面影響降低到最低程度，甚至可以設法使專案也為他們帶來一定的正面影響。直接面對問題，要比拖延、迴避有效得多。 (3) 讓專案干係人滿意是專案管理的最終目的。 讓干係人滿意，不是簡單的被幹系人牽著鼻子走，而是切實弄清楚干係人的利益追求並加以適當引導，滿足他們合理的利益追求。專案管理要在規定的範圍、時間、成本和質量下完成任務，最終還是要讓專案干係人滿意。所以，不要忽視你的干係人，專案管理團隊必須把干係人的利益追求儘量明確、完整的列出，並以適當方式請干係人確認。 (4) 特別注意干係人之間的利益平衡。 由於各干係人之間或多或少地存在利益矛盾，我們無法同時同等程度的滿足所有干係人的利益，但應該儘量縮小各干係人滿足程度之間的差異，達到一個相對平衡。專案干係人管理的一個核心問題，就是在眾多專案干係人之間尋找利益平衡點。我們要承認和理解利益差別甚至是衝突，並進行協商。 (5) 依靠溝通解決干係人之間的問題。 透過溝通，不但能及時發現專案干係人之間的問題，更重要的是能夠達到相互理解、相互支援，直至問題解決。對於溝通，我們要建立良好的溝通機制和計劃，並加以管理。
上面這些講解還是比較偏重理論，針對第4點，同樣也是干係人管理的重中之重舉個例子。
我曾經服務於之前公司的時候，給某市科技局做系統，而客戶有幾個領導和我都有接觸，其實之前已經提到過就是專案申報系統。專案申報系統以資料的提交、申報流程的制定、每個環節的稽核、資訊的釋出為主。而當時一個A領導要求增加XX、XX模組，根據當時的需求根本就是沒必要的功能，當時就和領導說明，這些模組在系統內沒有多大用處，而且這些基本資訊的查詢你們在OA系統中就有了。當時領導就黑著臉說了，給你們錢又不是讓你們白做，我還狡辯是替他們著想，沒必要花冤枉錢。我是屁都不懂啊，知道為什麼嗎？這就是專案干係人管理，他關心的不是系統到底多麼牛逼，速度多麼快，滿足他們要求即可，他真正關心的是透過增加模組給我們公司追加合同額，這樣他的油水就對應多了。到此為止你知道了，干係人關心的不只是系統的好壞，每個人的出發點不一樣就導致對你的評價不一樣。完了還在我領導跟前說你們專案經理經驗少啊。。。懂就懂了，專案干係人管理就是分析出到底有多少干係人，每個人關心專案的出發點不一樣，一一分析得出，分而治之，不可統一方法對待，謂之真正的干係人管理。