當救火隊長，只能說明能力不夠

1:風險管理能力缺失

2:沒有plan B是大忌

3:親自上陣救火說明你沒有資源，明顯不合格。主動降級吧

A：

免不了救火，救的時候態度要積極。具體的事情，可以督促誰搞出的火誰救，增加組員的壓力，不能胡搞。但要了然於胸，處理方法，處理進度，結果。火多了，就要反思。總之原則是：態度積極，誰汙染誰治理，控制進度結果，必要時及時出手；事後總結反思，調整計劃。

B：

作為經理，救火的情況是一定會發生的，如果流程好的話，這種情況應該會最小程度減少，反之，救火就可能變成經常發生的事了。所以作為管理者，你的工作重心不在如何處理具體的事情，而是要改善流程，作好合理的人員分配，因為這樣才能減少著火的可能性。

C：

沒錯啊，火該救還是要救的，是展示你能力的好機會，不過不是金剛鑽就不要亂攬瓷器活，還有就是一定要對放火者追責啊，不然大家都亂放火，再有能力也救不過來啊，還有個好處就是，可以藉此機會剷除異己。

D：

老是“救火”的專案經理無法讓身心健康，老是“失火”的企業無法做好更無法做大。

1. 學會授權。

2. 學會時間管理。

3. 學會梳理。

4. 學會防患於未然。

E:

專案中偶爾出現緊急狀態，在專案執行過程中非常。原因主要是資源的調配出現問題、可預測的不可預測發生，或者不可預測的不可預測發生。

當發生緊急情況時，一般需要專案經理，對專案負責、對團隊負責、對上級負責的態度，尋找資源來救火。

如果PM對緊急情況非常熟悉，建議立刻組織行動，先補救再反查；如果不熟悉，則建議立刻尋找專家來補救；所以緊急問題必須立刻有行動，效果允許差一些。但是PM經常出現救火情況，就不正常了。說明對預期的風險評估不足，或者資源安排出錯，需要反思。

一個專案管理者，應該把方方面面都考慮到，考慮清楚，做好應急和應對。一兩次救火，大家能理解都會幫你。經常這樣會失去專案干係人的信任，這個很可怕。

在日常的專案執行過程中，需要專案經理也做一些攢人品的事，結交一些工作確實有能力的人。在出現緊急情況時，召集大家一起行動，給有能力的人信任，和他們一起去救火。甚至拉著客戶干係人一起想辦法、出主意（這需要一些手段）。遇見緊急情況時，態度是第一位的，行動是第二位的，效果什麼的可以靠後一些。

PM在日常，也要對流程和一些技術瞭解，起碼知道找誰來幫忙。真是找不到人了，就咬著牙自己上。建議拉上幾個有能力的人一起來，遇見問題也有的商量。

很多時候，遇見緊急情況，是危機也是轉機，能出現原先你意想不到的局面，所以要正式面對。建議當救火時，PM衝在前頭，都是一個戰壕裡的兄弟，一起救過火的人，感覺是不一樣的。對未來的專案開展能有很大幫助。

管理者，不能總當救火隊長

短期看，救火隊長往往給企業帶來一系列的利好，但長期看，管理者長期扮演救火隊長角色，卻不利於公司的持續增長和健康發展

什麼是救火隊長？顧名思義，就是企業中，那些擅長解決重大、緊急、突發問題的大咖們。他們往往一專多能、實力超群、搞定一切，也是老闆心目中的得力干將。這樣的管理者，到哪都是香餑餑。同時，他們往往自帶光環效應，不按常理出牌，總是有奇思妙想去解決看似複雜難解的疑難問題，久而久之，就成為團隊中響噹噹的明星。

這樣的救火隊長，對一家企業的意義重大。首先，他能快速解決問題，一個人頂八個人用，就短期效率而言，毫無疑問是問題的最佳選項；其次，他最能創造性的解決問題，為公司找到創新的路徑和方法，推進業務變革和團隊發展；同時，在一些關鍵時刻，救火隊長們還可以力挽狂瀾，幫助企業度過緊急時刻，走向下一個發展階段。

然而，凡事有利就有弊。短期看，救火隊長往往給企業帶來一系列的利好，但長期看，管理者長期扮演救火隊長角色，卻不利於公司的持續增長和健康發展。一般而言，救火隊長的長期存在，會給公司帶來兩大問題：

第一個問題是，企業過於依賴救火隊長這樣的能人，遇到問題，首先想到的不是制度和流程，而是尋找救火隊長。這就會造成企業的能人依賴，讓企業長期忽視管理和流程建設，並會掩蓋組織在流程化、職業化建設方面的不足。

最初請救火隊長解決問題，這無可厚非。但，如果總把解決問題的期望，寄託在救火隊長上，那麼公司就不會投入太多的精力和時間，梳理流程、完善制度，能人依賴一旦養成習慣，職責不清、流程不暢、運營效率不高、戰略定位不對的問題，就容易被掩蓋。同時，無論作為救火隊長的管理者，水平多高，並不代表團隊的水平一定高。一個高水平的上級，長期帶領一群低水平下屬，如果這位管理者天天救火，那還有時間和精力去培養下屬，長期看，這樣的團隊有名無實，所謂的分工協作，只能是管理者的一廂情願罷了。

第二個問題是，越用救火隊長，企業的火情越多，火勢越旺。公司到處起火，救火隊長到處救火，時間久了，救火隊長也有疲憊不堪、力不從心的時候，萬一遇到重大火情，恐怕會成為企業的危機時刻。

為什麼越用救火隊長，企業的火情越多？因為，救火隊長能快速解決問題，既然問題解決了，救火隊長又可以隨時待命，那幹嘛還需要花時間，琢磨出現問題的根本原因。有時，企業很喜歡頭痛醫頭、腳痛醫腳，只要火情滅了，就可以高枕無憂，至於下一次火情什麼時候再來，那就是另一碼事了。

但，再厲害的救火隊長，也扛不住天天救火。而且，最初那種危急時刻解決問題的成就感與自豪感，會隨著時間慢慢減弱，再加上，任何救火隊長也都不能應對所有突發問題，一旦遭遇失敗和挫折，對這類能人式的管理者信心打擊很大，時間久了，對組織績效也會帶來負面影響。

這樣看來，總依賴救火隊長解決問題，總不是企業問題的長久解決之道。對組織而言，如何既能發揮救火隊長的能人效應，又能持續提升團隊和組織的系統能力，完成從依賴英雄到流程最佳化、從依賴能人到打造團隊的管理轉型？我給大家分享兩個做法：

第一個做法是，企業不僅要用能人，更要讓能人當標杆，幫互助公司總結經驗、培養團隊、複製能力。

企業能吸引優秀的人才加盟，這當然是件好事。對於極少部分能幫助企業救火的能人而言，他們既有天賦的成分，還有後天努力的因素，總之，他們的優秀不可多得。但，從公司的角度而言，還需要最大化發揮救火隊長的能力，除了危急時刻解決問題，還要想法設法，透過他的實踐，為團隊總結出可複製的工作經驗，甚至是標準化作業手冊，再透過主題培訓、師傅帶徒弟等方式，將這種能力和方法，複製到團隊身上，這就實現了，從個人英雄到優秀團隊的轉變。

第二個做法是，企業不僅要用能人，更要透過流程再造、制度建設，讓公司少出火情，建立長效預防機制和應急預案。

靠救火隊長去解決問題，是暫時的解決問題。對企業而言，如果不能找到問題背後的流程和機制問題，那麼暫時的解決問題，往往意味著下一次的火情更大。如果救火隊長再有不靠譜的時候，問題就更嚴重了。

因此，在救火隊長解決問題後，企業要著手從流程再造、制度建設上查詢問題。有時，從系統角度看待問題，會有不一樣的視角和解決方案。一旦從系統、流程、制度角度解決問題，再發生類似火情的機會就少多了。這也是公司長效化解決問題的最佳方式，預防比救火重要的多，再加上從系統角度準備的應急預案，公司就不用再依賴能人救火了。

德魯克說，優秀的公司，往往看起來風平浪靜，沒有什麼驚天地泣鬼神的事發生。言外之意是，當流程、制度、規則、系統發揮作用時，公司管理就進入到自迴圈狀態，哪還有那麼多突發事件發生。

對那些長期擔當公司救火隊長的管理者而言，應該把更多的時間和精力放到團隊打造與制度管理上來。透過團隊打造培養後備人才，有更多的接班人可以勝任工作；透過制度管理，實現人財物等資源的最佳匹配，將成就感從業務上轉移到管理上來，團隊績效才會得到持續提升。

救火隊長的主要責任是救火，我相信樓主覺得不單單指救火隊長，我的理解的在職場裡，管理者要不要做那個經常幫助別人解決困難的人。但願我的理解沒有錯。

救火？再起火怎麼辦？萬一有一天火勢太猛呢？

其實現實中看過太多這樣的例子了，管理者在領導的過程中，給下屬指明瞭工作方向的同時，也會親力親為幫助下屬解決困難，可能開始是份內工作，慢慢的下屬很依賴他了，可能份外工作，甚至是生活，有困難都會請教他。當然，救火隊長太受員工喜愛了！和藹可親全能又樂於助人，誰不想當救火隊長呢？簡直是人民英雄。但電視劇裡英雄背後的那群人都毫無能力，這在企業是很致命的。

但你需要睜大眼睛看清楚，似乎救火隊長，他在職業發展中，最多就爬到中層領導層次，高不成低不就，再難有大作為了。記得之前回答過一篇文章：作為中層領導，討好上級和關愛下級哪個更加重要？如果你真的在討好上級和關愛下級，那麼無疑你就是救火隊長了，我說這麼多是要提醒你——做管理，千萬不要本末倒置。

有一句話希望你能記住，管理，是給員工指明一條正確的道路，而不是讓員工舒服的過。哪怕事情很艱難，只要是正確的就去做，可能員工會不舒服，可能在這過程真的很難受也要去做。打個比方，就簡單的月度彙報，如果員工每次的資料都出錯，需要你來擦屁股，長久依賴員工能得到發展嗎？如果企業需要這樣的工作模式，幹嘛不把所有人都裁掉只留你一個人，管理不是擦屁股的工作，而是驅趕矯正的工作，你可以透過績效，正負激勵，人文關懷去強化你的員工，但千萬別透過給予去留住你的員工，要不你和你的上級的初衷覺得是背道而馳，也註定當不了管理。

當然，對於實習生，應屆生，或者試用期員工，包容是必要的，引導的同時多幫助他們是企業文化一個很好的傳播口子，就像父母帶孩子一樣，嬰兒時期我們什麼都不懂，不正是父母一步一步教，我們一步一步模仿過來嗎？但誰長大了還依賴父母卻發展的很好的？反正我沒見過。