企業運營體系的僵化，是一種“綜合徵”，來自個體僵化與組織僵化的雙重因素，反僵化，也必須“綜合治理”。

企業的僵化，來自個體的僵化，而個體的僵化有三個病源:

01 人性的弱點

人都認為自己是理性的，然而人的理性受制於其擁有的資訊、大腦的認知侷限和必須做出決策的時間限制。因此，真實的人是滿意人，即追求滿意的解決方案，而非最佳解決方案。

人的思維也過分依賴經驗法則，習慣於三種啟發思維和四項心理偏見。

三種思維:

▼一是錨定啟發思維，人們往往會將思維鎖定在現有的資訊上，即使那些資訊完全沒有相關性；

▼二是可得性啟發思維，人們認為自己清楚記得的事件更有可能發生；

▼三是典型性啟發思維，人們為資訊分類而建模和定型，當要求人們判斷某物的屬性時，比如車屬於某一類而非另一類，人們會透過定型進行歸類。

四種偏見:

一是樂觀偏見，在未知和偶發情況中，人們存在樂觀偏見，降低了對改變的感知需求；

二是損失厭惡偏見，人們都存在系統性的損失厭惡偏見；

企業僵化，怎麼破？

企業運營體系的僵化，是一種“綜合徵”，來自個體僵化與組織僵化的雙重因素，反僵化，也必須“綜合治理”。

企業的僵化，來自個體的僵化，而個體的僵化有三個病源:

01 人性的弱點

人都認為自己是理性的，然而人的理性受制於其擁有的資訊、大腦的認知侷限和必須做出決策的時間限制。因此，真實的人是滿意人，即追求滿意的解決方案，而非最佳解決方案。

人的思維也過分依賴經驗法則，習慣於三種啟發思維和四項心理偏見。

三種思維:

▼一是錨定啟發思維，人們往往會將思維鎖定在現有的資訊上，即使那些資訊完全沒有相關性；

▼二是可得性啟發思維，人們認為自己清楚記得的事件更有可能發生；

▼三是典型性啟發思維，人們為資訊分類而建模和定型，當要求人們判斷某物的屬性時，比如車屬於某一類而非另一類，人們會透過定型進行歸類。

四種偏見:

一是樂觀偏見，在未知和偶發情況中，人們存在樂觀偏見，降低了對改變的感知需求；

二是損失厭惡偏見，人們都存在系統性的損失厭惡偏見；

三是維持現狀偏見，人們自然傾向於保持現有狀態；四是框定偏見，人們都存在自我的資訊和選擇的展現方式。

02 缺乏自信與毅力

個體常常在自負與自卑之間徘徊，而缺乏自信、缺乏毅力是排在心理偏見和啟發思維之後的個人僵化因素，或者說是個人和公司有時候無法適應和應對挑戰的原因。人們沒有自我效能（個體對自己是否有能力完成某一行為所進行的主觀判斷），將社會的變化、艱鉅的任務視為威脅，因逃避而僵化。

03 缺乏行為上的改變

認知神經科學是從神經層面理解心理過程的學術領域，它關注大腦的動作方式、思考（認知）、感覺和行為背後的生物過程。該學科研究表明，大腦在迴應所面臨的挑戰時，能夠產生令人驚歎的內部改變或可塑性。伴隨著“情緒性”的事件和經驗將產生更加牢固的記憶。

在有壓力的緊張情況下，人們會感到不舒服，抗拒改變，並恢復到更多“原始”或“基本”行為；如果人在強大的正面情緒（比如解決問題很愉快）中學習，正面情緒可以抵消變化引起的壓力或焦慮後果，併為加強神經元連線的過程和在大腦（及記憶）內植入改變提供條件。人的大腦回路不通暢，必然產生僵化。

個體的僵化，進而集結成組織的僵化，給企業的持續發展帶來致命的影響。組織僵化有以下成因和針對性措施:

第一，組織僵化的第一個文化因素是密集型組織結構。

針對性措施：

一是眼睛盯著客戶，既包括購買我們產品、服務的客戶，也包括內部客戶，還包括重要的利益相關方，比如投資者、政府主管部門，而不是盯著上級。組建與不同客戶對應的阿米巴團隊，讓“聽見炮聲的人”決策。

二是最佳化流程和最佳化組織同步，明確首要責任人。

三是對經營結果負責，而不是對績效考評負責。

四是市場化競爭，遵從馬太效應。

五是資訊透明，用資料說話。

第二，缺乏組織使命感、缺乏高度認同的組織文化。

這是組織僵化的第二和第三個因素。

針對性措施：

一是在組織成員中開展對公司信念和價值觀的承諾和認同，其作用超過了公司使命本身。

二是建立企業文化外部適應與內部融合的基本共享模式，讓成員看到、感覺到和聽到組織屬性，預設組織的價值觀和規範。

三是規範大融合，執行型規範（績效導向、誠實坦誠、唯才是任）、協作型規範（相互信任、互惠互利、共同目標）、創新型規範（無層級壁壘、保持開放、實事求是、挑戰），三個規範系統融為一體。

第三，缺乏激勵。

這是組織僵化的第四個因素。

金錢激勵是當今員工激勵和變革管理計劃的基礎。儘管金錢激勵的效果很好，但還是有很大的侷限性。

如，金錢激勵往往會很注意並只關注獲得回報的活動和結果；金錢激勵措施還減少了社會性行為如跨部門的協作；使用不當的金錢激勵會改變人們對道德行為的期望；過度的金錢激勵可導致作弊。

針對性措施：

建立有效的激勵系統。近年來，心理學領域積累了有關非金錢激勵效果和作用的大量知識，包括社會認同（指非正式的認可、關注、讚美，對個人或團體出色完成工作的由衷讚賞）、績效反饋（以特定方式改變或保持績效，提供過去績效的定量或定性資訊）和內在有吸引力的工作任務。

非金錢激勵的六個標準：

一是員工準確知道其作用和公司的期待。

二是人們有完成預期結果所需要的能力、權力、資訊和資源。

三是員工確切知道“優秀”是什麼樣子，從而有積極性和意願展現出所要求的行為。

四是將獎金與“良好”的行為和結果適度聯絡在一起。

五是組織運用公正和準確的系統，衡量結果和評估績效（同時保證合規性）。

六是人們就績效是否偏離理想標準，以及以何種方式偏離，可以頻繁地獲得有建設性的反饋意見。

第四，現有的能力制約發展和組織的適應性。

這是組織僵化的第五個因素。

能力涵蓋了一家公司擁有的所有資源，包括運營技能（是植根於公司人員、制度和流程知識中的能力）、專有資產（是難以複製的實物或無形資產，併為其所有者提供競爭優勢）、外向拓展能力（組織具備的廣泛適用的成長支援能力，比如收購、交易結構設計、財務、風險管理和資本管理）和特殊關係（包括客戶關係、外聯關係，有助於進軍新行業和地區的關係）。

針對性措施：

一是培養“快速突破”的能力，如深入解決問題，在關鍵崗位配備自信的人員，為組織流程引入變革，能夠快速提高新能力的構建；

二是借用能力，透過聯盟、夥伴關係或簽訂許可協議從其他機構借用相應的力量；

三是購買能力，僱用新人，採購更多技術，或收購整個公司以購買能力；

四是儲備備用能力，在潛在利益領域的風險投資或若干小型戰略舉措，公司可獲取超出當前戰略實施所需的大量能力。

同時，快速學習提升自己，具備適應組織發展所必備的能力。要掌握四條方針：組織創新優於業務創新；利益一致才能力出一孔；解決客戶痛點先於商業模式；市場是檢驗業務的唯一標準。系統性地反僵化。

因為隨著組織的成長和成熟，會在個人和組織層面產生持續僵化。多家公司的經歷證明，同時多個學術領域的研究表明，明智的系統性反僵化措施將會打斷或至少減緩企業的僵化過程。

反僵化系統性措施如下：

◆一是培養企業員工敢作敢為的意願。

◆二是打造學習型高管團隊。

◆三是傳達積極的意願和戰略。

◆四是建立自我管理的經營單元。

◆五是提升企業員工執行和成長的驅動力。

◆六是培養快速獲取新資產和新技能的能力。

◆七是培育促進執行和鼓勵挑戰的文化。

能踐行上述措施的公司就是持續創新者，不斷自我重塑，走出僵化，改變世界。

首先應該搞清楚企業組織為什麼僵化，一般企業僵化有以下幾個原因：

1.企業預算和業績指標缺乏調整機制。每個管理者都清楚，業務方向應該根據市場情況同步調整。但通常企業的預算及業績指標，都是年初制定、年中執行、年終考核。這種情況下，管理者即便想敏捷，也會心有餘而力不足。

2.組織層級過多，決策速度遲緩。“資訊每向上傳遞一層，便會經過一遍過濾和調整，不僅導致資訊傳導速度過慢、延誤戰機，還很可能導致管理者決策失誤。”

3.各部門之間壁壘高聳，各自為戰。遇到重大困難或危機時，如果各部門員工相互推卸責任，對內就會消耗凝聚力，對外則會損害客戶評價。

如何破除企業組織僵化

對於企業組織的僵化現象，拉姆·查蘭提出了破除僵化的五件事：

首先，從核心高層開始，解除對“固定計劃”的執念。

企業不能只在年初做一次戰略規劃，應該根據市場變化情況，每半年甚至每個月調整一次工作計劃。要想推動高層轉變思維，CEO需要HR的幫助。

拉姆·查蘭建議，HR需要牽頭組織CFO、CEO等高層管理者在每個月聚首，對公司業務做一次診斷，思考如何在業務目標、預算、資源和人員方面賦予組織靈活性。這類HR需要滿足兩個條件：深得組織高層的信任；對企業戰略、市場情況和業務狀況有深刻的瞭解。

第二，建立靈活的預算和KPI調整機制。

拉姆·查蘭認為，預算、KPI是幫助企業所有成員明確目標、創造價值的有效手段，“當業務的前景一馬平川時，可以設定具體的KPI，保持企業的高速前進；當前路變得崎嶇，暴風雨也即將來襲時，必須放慢腳步，且行且思，甚至停下來重新規劃”。

第三，削減組織層級，賦予基層決策的能力。

很多高效的企業，只有3到4個層級，想讓組織變得更加敏捷，就要從削減層級開始。對於給基層“賦能”，拉姆·查蘭認為，資訊的掌握程度是權力的基礎、能力的保障，如果基層人員無法掌握高層的資訊時，他們就沒有足夠的信心去承擔責任，也沒有足夠的能力做出相對正確的決策。因此，企業要把整個組織的資料集合起來，確保所有被授權的人員都能實時看到資訊。

第四，找到影響企業命運的“一小部分人”。

有兩種方式可以找到這部分人：一個是內部調配。企業需要搭建線上人才資料庫，對每位員工的資料資訊進行實時收集和分析，識別出能為組織未來作出貢獻的人。另一個是引進外部人才。他們可以對公司業務不太瞭解，但必須具有全域性意識。

第五，小範圍試點實驗。

當資源得到了保障、流程得到了最佳化、資訊得到了公開、人才得以配備的時候，這時就要快速行動。拉姆·查蘭建議，企業可以選擇一個專案、一條業務線作為試點，然後在實踐中進行檢驗和調整。

在僵化的企業組織裡，機構臃腫，人浮於事，資訊阻隔、效率低下。企業組織僵化的本質，是一種“權力病”——過度地依靠，過度地使用權力。治病的根本，變長官意識、權力意識，為夥伴意識。夥伴意識的本質“透過成就他人的價值，來成就自己”。

一、解決企業組織僵化，用個體的“自組織”，替代傳統線性、科層制的組織結構。

筆者熟悉的一家連鎖企業，建立輕組織的“門店合夥人機制”。透過劃小單元，建立獨立經營核算的小組，小組的每個成員，對自己小組的利潤負責。

二、解決企業組織僵化，重新構建組織，內部創客化、外部眾包化。

組織的部分工作環節從“僱傭關係”改為“合作關係”，員工從被動執行者，轉變為自我驅動的創造者。組織透過派發任務給創客，創客接任務（線上或線下）提交任務成果，根據任務完成情況給予獎勵。需要多個崗位協同完成時，透過協同流程機制，實現多人、異地高效地完成協作。

也可以透過“眾包”的方式，把任務分派給擁有相應技能的外部人員完成。

三、解決企業組織僵化，一專多能

    專業化精細分工，誕生了定崗定編這個產物。對於很多中小微企業來講也許並不合適；人員精簡、多能、高效、管理簡化，高投入高產出的“一專多能”才是企業組織要走的路。

除了一些行業中個別特殊崗位必須由持證人員操作以外，任何人可以做任何事，當然，持證人員也可以做持證以外的任何事情。企業組織模式正在轉變：不再刻意強調崗位差別；人才培養模式也在發生深刻轉變，標準化人才輸出將成為大勢所趨。