一場突如其來的新冠病毒疫情，讓這個春節假期顯得有些漫長。面對這場瘋狂的疫情，許多企業茫然無措，無力的掙扎與疫情造成的困境；誠然也有些企業有條不紊的開展工作，面對疫情影響從容應對、運籌帷幄。

這差別不一定因為疫情對不同行業、不同企業的影響程度不同，而是因為企業是否有一套應對危機的措施，有沒有危機管理的機制。談及此處，許多經營者或許認為這是“事後諸葛”，幾十年一遇的疫情誰能預測的到？同時，又有沒有必要為這種幾十年一遇的問題去花資源、花成本去建立這種註定會落滿灰塵的預防措施。

其實對於一家企業而言，“危機”不只是幾十年一遇的疫情，“危機”可能是如SARS、新冠病毒這種公共衛生事件，可能是貿易摩擦、國際制裁等政治、經濟事件，也可能是突然轉向的經濟政策，甚至可能是新技術、新模式對本行業本企業的衝擊等等。所以在商業活動中，危機就像病毒一樣，種類繁多，且防不勝防。但但大多數危機都是雙面的，它既包含了導致失敗的根源，又蘊藏著成功的種子。如何確保企業在面臨危機時可以從容處置，將危機影響降到最低，並在危機中抓住機會，進而收穫潛在的成功機會，就是危機管理的意義和精髓。

一、危機管理的意義

危機管理是指企業透過危機監測、危機預警、危機決策和危機處理，達到避免、減少危機產生的危害，甚至將危機轉化為機會的管理活動。

企業實行危機管理，可以起到預防危機或者減輕危機的作用，為增強企業的免疫力、應變力和競爭力，保證企業處變不驚，做到防患於未然。建立企業危機管理的關鍵是健全危機防範制度，保障危機資訊傳導通道的順暢，從而建立應對危機的措施。當前市場競爭日趨激烈，市場充滿不確定性的時代，企業更需要建立危機管理機制。

誠然，增強企業的穩健執行能力，保持適當的現金流，建立企業經營的蓄水池是企業面對任何危機的基礎條件，但危機管理是可以確保企業快速、妥當的處理危機並化危機為機遇的管理機制。

二、企業危機管理的八個步驟

1、樹立危機意識

危機意識是一種對環境時刻保持警覺並隨時做出反應的意識，它建立在這樣一個基礎認識上：我們的頭頂都高懸著達摩克里斯之劍。

很多危機並不是“突然”發生的。更多時候危機來的並不突然也並不明顯，而是在不起眼的角落一點點侵蝕著你的企業，它可能只是表現為稍微增長的客戶投訴（總有很多的原因解釋），也可能表現為客戶訂單的增長變緩，它表現為很多你認為正常的現象。導致企業失敗的原因，不是因為突發性事件帶來的威脅，而是對“溫水煮青蛙”式緩緩而來的致命的威脅習而不察。

所以一直以來，“危機意識”已成為很多長青企業的標配。微軟公司創始人比爾·蓋茨的一句名言是“微軟離破產永遠只有18個月。”； “戰戰兢兢，如履薄冰” 是張瑞敏形容經營海爾的秘訣；“我們今年可能活不成了。”這是華為集團的老總任正非在企業蒸蒸日上時告誡員工的話。我們很難想象，如果華為沒有貫徹這種危機意識，當遇到美國的政治打壓時將是何種境地。

所以在進行危機管理之前，首先企業要建立從上到下的危機意識，深入到企業文化中去，這樣才能確保企業可以敏銳的覺察到危機的臨近，才能夠將危機管理有效的執行。

2、認識危機預警的訊號

實際上，事故不是在“某一天突然”發生的，大部分危機發生前都會有預警訊號。根據著名的海因利奇法則：

一件重大傷害的背後，會有二十九件擦傷之類的輕微傷害，在這背後，還有三百件“雖然沒有受到傷害，但嚇出一身冷汗的體驗”。在這個“嚇出一身冷汗的體驗”階段，如果能夠迅速報告，資訊共享的話，就可以防止事故的發生。但是，很多企業都沒有做到這一點。

認識危機預警的訊號，首先要根據自己的企業特點，找出企業發展的關鍵點及關鍵經營資料，設定相應的臨界值，當觸及臨界值時則可視為預警訊號。同時將企業經營過程中可能存在的風險點列出來，定期檢查現狀並進行評估確定是否有預警訊號。

認識危機預警訊號作為危機管理的第一階段是很必要的一步，但令人奇怪的是，許多企業往往忽視了這一既簡便又經濟的辦法。

3、評估企業中的潛在危機

首先在評估之前，需要獲取潛在危機資訊。需要弄清楚我們從社會公眾及企業員工那裡得到什麼樣的資訊？確定誰應該得到這些資訊？你打算什麼時候完成分析？

將最終形成的潛在危機清單，按照下圖危機晴雨表中的維度，按危機影響值及發生的機率大小歸入相應的象限，將危機分為三種類型。透過這樣的分析，可以幫助企業識別出應該關注的薄弱環節，以防止它們變成嚴重問題，同時也為企業的危機管理機制提供考量的依據。

4、制定潛在危機的預防措施

當有預警訊號產生時，我們看到的只是潛在危機，但潛在危機又是如何轉變成真正的危機呢？由於企業反應機制的遲鈍，或者對於現有問題的“鴕鳥”心態，企業常常對某些潛在危機的忽視和迴避，從而造成企業陷入嚴重的危機中。

我們應採取什麼措施來防止潛在危機轉變成真正危機？下面的原則可以幫助我們防止真正危機的產生：

a、不要忽視任何警告訊號

b、研究某個弱點轉變成更嚴重問題的可能

c、 確定會受到問題影響的不同社會公眾

d、考慮採取有助於防止問題轉變成危機的行動步驟

e、 比較立即解決和後期補救的成本差

f、 下定決心花些時間來解決問題

然後我們可以透過針對步驟3中篩選出的潛在危機制定相應的防範措施及反應步驟來落實上述原則。

5、制定危機應對策略

並不是所有的潛在危機都會最終轉化為真實危機，也不是所有的真實危機在發生前都會有預警訊號。因此，我們需要制定周密的策略來應對各種不同的情況。

那麼，下面讓我們一起來看看危機應對策略究竟該如何制定？

a、 明確負責人，做出計劃及預算

b、年度經營計劃中要包括危機管理計劃並每年更新

c、 建立危機管理小組。每年至少進行一次弱點分析，一次危機模擬訓練

d、為企業最可能發生的五種危機做最壞的打算，並制定計劃來防範和管理

e、 危機管理小組成員研討並定出個人危機反應手冊，並每年進行修訂

f、 準備必要的狀況背景資料、備忘錄、信件

g、獲得企業外部諮詢顧問的建議

h、 每年至少參加一次媒體應對訓練

結合以上幾點，我們可以看到一個完備的危機應對計劃需要包含下面三個部分：危機管理小組，危機管理計劃，危機模擬訓練。

（1） 危機管理小組

危機管理小組是指一小組被指定負責制定危機管理計劃並負責執行這個計劃的人員。整體而言，考慮到企業危機所涉及的範圍及輻射的廣度，危機管理小組成員的組成需要多部門、多學科的人員進行重新編組和整合，以有效地預防和解決危機。

一般而言，企業危機管理小組通常由企業最高決策層成員（副總以上級別人員）、公共關係部經理（多數時候，要同事充當新聞發言人的角色）、安全保衛部部長、法律顧問等人組成管理小組的核心層（現在較流行的做法是，企業將外部聘請的危機管理專家一併列入核心層）。然後，企業會依據不同的危機型別，決定不同型別的新成員的增補。通常情況下，一般危機管理小組成員保持在6~10個人是較為理想的構成。當然，具體需要視危機大小而定。建議組織機構如下圖，

（2） 危機管理計劃

危機管理小組的工作中，危機管理計劃的訂定與修正是一項最為核心的任務。危機管理計劃包含具體內容需根據危機種類由危機管理小組進行制定，但一般情況應遵循以下原則：

a、最壞可能原則。要認識到危機給組織帶來的最壞的結果會是什麼。

b、勇敢面對原則。面對突如其來的突發事件，領導者大致會有兩種態度:一是驚慌失措、焦躁不安，失去正常的理智和判斷能力;二是鎮定自若，臨危不懼，勇於面對，沉著冷靜地處理各種的問題。而後一種態度是處理危機時應有的基本素質。

c、當機立斷原則。突發事件來勢兇猛，發展迅速，變化趨勢難以把握。如果不及時加以妥善處理，必然對組織造成巨大的損害。要求領導者必須有當機立斷的決策能力，對各種事件做出準確判斷，及時採取措施，避免事態的進一步擴大。

d、靈活機動的原則。由於突發事件往往是組織不能預見到的事件，沒有處理類似事件的經驗和規章制度可循，而且勢態發展迅速，要求迅速決策，根據不同的情況採取不同的措施和手段，決不能夠因循守舊，猶豫不決。

e、不惜犧牲區域性保整體的原則。

f、資訊資源。資訊資源包括知識性資源和非知識性資源兩類。資訊資源對現代社會的組織具有越來越重要的作用。誰掌握了資訊，誰就掌握了主動權

（3） 危機模擬訓練

危機管理計劃制定出來以後，最大的危險在於將它束之高閣。若是如此，我們將面臨的仍是危機到來時的一片倉皇！

那麼如何讓這套危機管理計劃能夠形成真正的戰鬥力，我們就需要透過一種方法：危機模擬訓練。

危機模擬訓練是透過角色扮演假定危機狀況的發生, 而由有關人員進行針對性地模擬操作，用以評估企業應對危機的準備程度。成功的危機模擬訓練的要素：

a、模擬“最有可能”發生的危機情況

b、企業中最有可能涉及危機管理的人員必須參與

c、選定人員扮演相關之社會公眾，例如媒體、顧客、供應商、主管單位、地方官員等

d、指派評價者依危機管理目標來訂定指標及依此進行評價

e、模擬訓練規模應適當

f、進行有效訓練的時間要充足

6、確認危機並採取行動

危機一旦發生，可能最初幾個行動就決定了整個危機處理的成敗。因此，把握先機是極其重要的。下面的幾個步驟是你必須在確認危機後立即行動的：

a、認清問題並儘可能地瞭解情況

c、確認受到最大影響的運營有哪些

d、擬出短期內必須採取的行動及溝通的優先順序

這個階段的問題在於，有時候“感覺”會變成現實。要知道，很多時候，公眾或員工的“感覺”往往才是引起危機的根源。這個階段的危機管理通常是最富有挑戰性的。經驗告訴我們，在尋找危機發生的資訊時，管理人員最好全面的瞭解公司甚至外界各種人的看法，並與自己的看法相互印證。

以1994年年底，英特爾公司奔騰晶片的痛苦事件為例，引發這場危機的根本原因，是英特爾將一個公共關係問題當成一個技術問題，默默的處理了。但隨後，媒體報道在群眾中引起轟動，導致了英特爾公司在使用者群產生了信任危機，這給其帶來的打擊幾乎是毀滅性的。

7、評價危機管理效果

行動結束後，我們的工作是否也結束了呢？答案當然是“否”！只有知道行動的結果，我們才能知道危機處理的成敗。所以，我們必須對危機管理的效果進行評價。同時還要判斷危機是否過去。

請你想一想能從哪些方面來判斷危機是否過去？我們建議可以從以下這些方面去評價：

a、人們仍然在詢問很多關於該危機的問題嗎？

b、員工士氣繼續受到影響嗎？

c、仍有謠言在四處傳播嗎？

d、公司的銷售還沒有反彈到危機前的水平嗎？

e、公司管理層還像從前那樣關注該危機嗎？

f、這次危機還是公司的大事嗎？

8、變危機為機遇

危機管理的最後一個階段，就是總結經驗教訓。如果一個公司在危機管理的前七個階段處理得當的話，第八個階段就可以試著抓住彌補部分損失和糾正混亂的機會。

其實，大部分的危機都是“危”“機”並存的，當企業可以妥善處理所面臨的危機，一定也要抓住機會主動出擊，將危機轉化為機遇。因為如同危機的突然和不可預測，機遇同樣稍縱即逝。

三、小結

誠然，增強企業的穩健執行能力，保持適當的現金流，建立企業經營的蓄水池是企業面對任何危機的基礎條件，但危機管理是可以確保企業快速、妥當的處理危機並化危機為機遇的必備利器。

許多公司的高層管理人員認為危機管理不是他們的工作，但是，要建立一個在不確定性面前依然強大的組織，必須由上到下進行驅動。透過發展企業文化和應對機制以支援卓越的適應能力，企業相當於為自己接種疫苗，從而抵禦一系列威脅，而不僅僅是流行病。在複雜和不確定的商業環境中，他們將變得更有彈性和競爭力。

危機公關是企業管理中的用得不多但關係到生死存亡的重大事務處理。

1.居安思危，建立健全各類應急預案和防範措施，有專門的領導小組和處置小組。

2.平時與相關部門、媒體和行業建立良好的關係，儘量減少“落井下石”。

3.危機出現前期一是儘量制止和挽救二是積極面對完善應對措施。

4.重大危機出現如不可能制止那就儘可能減少損失，迅速啟動人財物、司法、保險、輿論應對應急機制。

5.面對輿論和採訪要冷靜，合理規避風險，儘量少說，簡短扼要發言，勇於變態，避免員工亂說亂傳，團結一致！

危機事件的管理原則是人本至上、責任為重、控害為急，方針是搶速度、表態度、依制度、有力度、顧廣度，目標是最大程度的降低損失，減小影響，並爭取危中求機。