如果領導的言行與企業宣揚的文化相悖，那麼，企業文化還會有生命力嗎？

當二者真正對立的時候，除非領導因不符合企業文化而受到懲罰，大多數員工都會選擇服從領導新的行為準則，這也是新的企業文化的生長點。

從這個角度看，領導是企業文化的變革者和創新者。

領導尤其是直屬領導是企業文化的重要載體，而且是活的其他載體無法替代的載體，很多下屬就是透過直屬領導感受、認識、理解和接受企業文化的。

因此，從某種意義上講，各級領導是企業文化的詮釋者和宣傳者，而企業的精神領袖更是企業文化的化身和代表。

直屬領導就是貫徹企業文化的最前沿，如果你去一個公司，你的部門領導告訴你，別信那些美好的宣傳，不是老闆親屬，永遠沒機會，你還會相信企業文化麼？而且僱傭了這樣的部門領導的老總，會是一個講企業文化的人嗎？

從員工在職時間長短來講：

員工進公司2周離職，與hr的入職溝通有關;

3個月內離職，與不能適應工作和工作內容本身有關;

6個月內離職，與直接上級有關;

2年左右離職，與企業文化有關;

3-5年離職，與晉升空間受限有關;

5年以上離職，與厭倦和進步速度不平衡有關。

對於新員工，在hr招聘時不能只追求量的達標，也需要適當的透漏公司的一些實情，讓求職者做好充分的心裡預期，在此基礎上可以篩選出一些員工，避免入職後的新員工流失率。

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這問題好寬泛。總的說，企業文化關乎企業的長久發展規劃，而直屬領導直接關係員工個人的短期前景。

我只是一名搬運工。

什麼是真正的企業文化?說實在的，目今尚無稱心的答案。但，我想可以從問題的反面來談一點個人的認識--即真正企業文化不是做表面文章。

首先，我們從企業文化的起源說起。企業文化是20世紀七、八十年代美華人研究日本企業的管理經驗後提出的一個管理範疇的概念。美華人在研究日本企業成功的奧秘時發現：日本企業的成功是一種無形的東西在起作用，而非技術、資源、裝置等等這些因素!他們最後將這種無形的東西歸結為企業文化。

其實，瞭解海爾集團的人可能會知道，張瑞敏很推崇中國的道家學說。他在談及海爾管理經驗時曾引用《老子》第四十章中的一句，叫做：天下萬物生於有，有生於無。意思是：天下萬物生於能看得見的“有”，而“有”卻生於看不見的“無”。而且老子認為，可以說出來的就不是永恆的道，可以叫出來的就不是永恆的名。就是說，主宰萬物的是“無”。

大概是因為美華人把這種“無”給說出來了的原因吧，企業文化傳入中國企業界幾十年，許許多多企業不能瞭解它的真諦，照貓畫虎地擺出許多花架子。從多數國有企業把企業文化工作劃到黨委、精神文明建設委員會，企業文化總結中是一些員工文體活動，見義勇為、助人為樂，學雷鋒之類的可以看出，這些企業並沒有找到企業文化的真諦，只是將過去思想政治工作、精神文明建設，甚至黨的建設的一些內容裝到了企業文化這個“大筐”裡。由於沒有抓住企業文化的真正內涵，在這些企業裡，企業文化只是一句口號。

什麼是企業文化的真諦呢?企業文化是管理的範疇，是企業管理層次全面、綜合或核心的體現，是企業管理的高階形式。所謂高階形式，一是指企業文化是企業管理的一種高境界，另外也表明好的企業文化只有在企業發展到較高的層次階段時才會有所體現。從某種意義上講，企業文化是企業整體效能和素質的綜合體現，而不是企業管理的一種手段。談企業文化不能脫離企業的經營管理，經營管理與企業文化是因果關係，而非並列關係。即企業經營管理得好，會產生好的企業文化，企業經營管理得不好，就會產生不好的企業文化。經營管理的特色，決定了企業文化的特色。甚至可以說企業文化的風格就是企業經營管理的風格。

頗具諷刺意味的是，實踐中有些企業，一方面疏於基礎管理，沒有戰略規劃，沒有良性機制，溝通、協調存在一大堆問題，另一方面卻強調要建設高水平的企業文化。這些捨本逐末的做法是誤解企業文化的表現。使企業管理者盲目地以為管理水平不高，可以透過加強企業文化建設來彌補。使企業文化在人們的意識中成了包治百病的仙丹妙藥，一時間全國企業鋪天蓋地都在從加強企業文化建設入手提高企業管理水平。一哄而上的鬧劇一次次上演，過去曾流一時的CIS設計就說明了這個問題，其實CI歸要結底無非是企業市場營銷的一個子策略而已。

從這種意義上來說，我認為真正的企業文化不是做表面文章，儘管有些企業似乎“建設企業文化”的力度很大，場面轟轟烈烈，但我卻認為那不過是在認認真真地在做表面文章。

怎麼才叫不做表面文章?想搞好企業文化建設可以套用當今流行一句話叫做：同樣是一把手工程。要想培育好的企業文化，企業老總(們)首先要有較高的管理層次，包括紮實的管理理論、豐富的實踐經驗和到位的個人素質。一方面老總要意識到企業文化應從企業經營管理的每一環節抓起，要紮紮實實地發動員工搞好基礎管理，進而佈署好更高層次的投資、產品、營銷等發展戰略，使企業抓市場機遇，獲得長足發展。當企業的經過多年磨礪發展形成自己的獨特的風格時，企業文化就應運而生了;另一方面，老總的素質高低、價值取向、行為方式對企業文化的影響是巨大的，有時甚至是決定性的。當然，企業文化的概念指的是企業的群體價值觀、理想信念、宗旨目標、行為方式等等的綜合體現。這裡當然包含了公司一般員工的成份，但企業領導層，關鍵是一把手在企業文化形成中的作用絕對是最重要的。

最後，我想說，做企業，管理是頭等大事--這體現了企業發展萬變不離其宗的道理。最近，MBA課程的火爆和MBA人才的緊缺正是這種意識迴歸的體現，企業持久發展靠什麼?要靠管理，要靠人才。

前幾年談企業管理必談CI，ISO，而這幾年“企業文化”成為管理界談得最多的話題。不同的是，CI 形象是實實在在看得見、摸得著的東西，而且具有可操作性，ISO則更是有千篇一律的推行法則。而“企業文化”作為企業的意識形態，是企業個性的表現，既沒有固定的“生產”和“推廣”模式，也不能被簡單的模仿和複製。

然而，不管“企業文化”這東西是如何的不可捉摸，人們仍然認識到它的客觀存在和極端重要性。人們也知道發掘和傳播企業文化遠遠不是開展幾個文藝晚會、搞幾次卡拉OK比賽、為員工辦一辦生日活動等等。但對於企業文化究竟在哪裡，可能多數人都感到很模糊。那麼企業文化的核心是什麼呢?從什麼地方去發現企業的文化呢?

企業文化是企業的價值觀、經營理念、群體意識和行為規範的總和，而其最基本、最核心的部分就是企業的價值觀。因為一個企業總是基於一定的價值觀來決定其經營理念、確定其行為規範、並進而形成獨特的群體意識的。

我們確立了企業文化的最核心的東西是其價值觀，那麼，我們又從哪裡去尋找它呢?我覺得應該從企業管理最核心的管理內容之中去找，而企業經營管理即人、財、物、資訊等管理內容中最核心的管理內容應該是人的管理，尤其是在新經濟時代，企業更要以人力資源為本。

因此，我們就完全可以從企業的核心管理內容即人力資源管理中找出企業文化的精髓即企業價值觀。就是說，企業文化的核心內容即價值觀存在於企業對 “人”的管理思想之中。也可以說，有什麼樣的人力資源管理制度，就有什麼樣的企業文化。所以，要探詢一個企業的文化，只要瞭解它的人力資源管理制度，就可以把握其精髓了。

以人力資源管理中的工薪制度為例，如果一個企業的各級組織中，其工薪檔次拉的很大，甚至達數十倍。那麼，該企業一定是奉行典型的“精英主義”;反之，如果其組織之內工薪檔次相差不是很大，那麼，該企業應該是重視“團隊精神”的。再以福利制度為例，如果企業重視職工福利，對員工有高度負責的精神，那麼，該企業就不是惟利是圖的短視企業，一定是重視其存在於社會之中的價值;反之，如果企業為追求利潤而使員工個個苦哈哈，甚至置員工的生死於不顧，那麼，你就不要指望該企業會對社會負什麼責任，其產品和品牌的可信度也必然要大打折扣。

瞭解了人力資源管理制度與企業文化的密切關係，我們不但可以從人力資源管理制度之中去發現企業文化的精髓，也可以透過建立科學、合理的人力資源管理制度去建設、發展良好的企業文化。也就是說，建設好的企業文化從建立好的人力資源管理制度開始。

在知識經濟時代，企業應該樹立“以人為本”的管理思想，確立人才在企業管理中的主體地位，以“尊重、平等、理解、信任”為原則(也應該是企業文化價值觀的基礎內容)，建立科學、合理的人力資源管理制度，培育員工的團隊精神，以充分發揮各類人才的能動性和創造性。只有這樣，企業才能形成良性的企業文化，才能發掘、培育和擁有一流的人才，才能建立起企業的人力資本優勢，在未來的激烈競爭中立於不敗。

總之，我對於企業文化核心的理解就是：

如果一家企業更夠透徹的理解企業文化的內涵，並且努力貫徹實施企業文化建設，那麼他的管理層人員的綜合水準想必不會太差。因此，即便是基層領導的選拔，必將遵循企業文化策略，從而選擇出有利於企業長久發展的管理人才。這樣的直屬領導，勢必會引領員工，與企業共同成長。

謝邀！企業文化和直屬領導，當然是直屬領導對員工的影響大。現在某些企業，特別是一些極小型的國企，企業內的管理層的人員，由於企業聘請了他們擔任管理人員，他們便覺得自己高高在上，不但看不起下層的員工，還拼命地欺負其他員工。動不動就說：“我解僱你了，你去寫辭職申請吧！”(我就親眼見過這樣的人)，他不是法人代表，無資格解僱任何一名員工，所以，動不動就說解僱人，但同時又要求對方寫辭職申請。這樣的領導，對員工的影響絕對遠遠大於企業文化的影響！

個人以為，對員工來說，企業文化是管全面、管長遠的，而直屬領導是直接的、現在的，但企業文化會影響直屬領導的言行，而直屬領導又會體現、影響企業文化，所以應該辯證的看待這個問題。

企業文化的核心內容是企業的願景、使命、理念和核心價值觀，是所有員工的行為習慣。如果一個單位的企業文化是輕鬆、愉悅的，那麼領導與員工之間的交流溝通，一般不會太緊張，但也容易出現上下級之交流過於隨便的問題；如果一個單位的企業文化強調等級，強調嚴肅、認真、嚴謹、細緻，那麼領導日常工作及與員工的交流便會非常嚴肅，但也容易出現溝通不暢的問題。

一般情況下，作為員工的直屬領導，在企業的時間長，受企業文化的影響大，對企業的各種情況比較熟悉。通常來說，員工直屬領導的行為方式，會更接近企業文化的要求與氛圍，或嚴肅、認真，或輕鬆、活躍，或君子之交淡如水，或兄弟姐妹般家庭化的氛圍。在直屬領導與員工的交往中，也容易因企業文化的不同，而出現官僚主義的領導，或親民化的領導。

對一個企業來說，員工進入企業後最先感受到的，便是直屬領導的工作作風與行為處事習慣，比如說直接領導在工作安排上是明確具體的時間、地點、任務、目的、注意事項等內容，還是隻說要求，其他的由員工自行理解、完成；比如說直接領導對員工出現的工作失誤，是包容、指導，還是指責、謾罵？這些雖然會受企業文化的影響，但更多的取決於直屬領導的行為習慣與個人性格。由此而帶給員工的感受，便是員工對直屬領導、對企業文化的直接感受。

一般來說，在一個團隊內部，團隊領導對團隊成員的思想與行為會構成重大的影響。因為直屬領導既擁有個人人格魅力可以影響員工，又掌握了對員工獎懲激勵的權力，相較於企業文化的宏觀、總體、延緩性，直屬領導對員工的反饋更加及時、更加實際、更加有效。

一般情況下，企業在員工管理上，會注重發揮企業文化與直屬領導兩個方面的影響力，既要注重企業文化的總體規範、引導、獎懲作用，又要注重發揮直屬領導的表率示範、溝通要求、獎懲作用，只有兩者方向一致時，對員工的作用最好；當兩者方向出現差異，甚至背離時，會對員工構成嚴重的負面影響。

企業文化大多是靠企業領導的言行來影響職工的，有什麼樣的領導就有什麼樣的企業文化，可以說直屬領導就企業文化的播種機和宣傳隊，正是他們日常與職工的工作互動，對黨的政策給職工的宣傳與教育，使職工對企業文化和領導的風範有了進一的瞭解，對職工言行和工作態度影響頗深。

因此，企業文化和直接領導對員工的影響是相符相承的。文化傳承和宣傳，主要是人，所以企業文化是靠直屬領導傳承和宣傳，企業文化只有透過直屬領導的宣傳才能起作用，兩者對員工的影響一樣大。