準時制（JIT)

JIT的核心思想:

可概括為“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，也就是透過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統

準時生產方式（Just In Time簡稱JIT），是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式，1973年以後，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，後引起其它國家生產企業的重視，並逐漸在歐洲和美國的日資企業及當地企業中推行開來，現在這一方式與源自日本的其它生產、流通方式一起被西方企業稱為“日本化模式”，其中，日本生產、流通企業的物流模式對歐美的物流產生了重要影響，近年來，JIT不僅作為一種生產方式，也作為一種通用管理模式在物流、電子商務等領域得到推行。

在20世紀後半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給製造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批次生產，否則的話，生產過剩所引起的只是裝置、人員、非必須費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副Quattroporte大野耐一綜合了單件生產和批次生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批次混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即準時生產。JIT指的是，將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線，並且只將所需要的零件、只以所需要的數量、只在正好需要的時間送到生產。這是為適應20世紀60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產體系及為此生產體系服務的物流體系。

JIT核心思想

在JIT生產方式倡導以前，世界汽車生產企業包括豐田公司均採取福特式的“總動員生產方式”，即一半時間人員和裝置、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產產品。這種方式造成了生產過程中的物流不合理現象，尤以庫存積壓和短缺為特徵，生產線或者不開機，或者開機後就大量生產，這種模式導致了嚴重的資源浪費。豐田公司的JIT採取的是多品種少批次、短週期的生產方式，實現了消除庫存，最佳化生產物流，減少浪費的目的。

準時生產方式基本思想可概括為“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，也就是透過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。準時生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。為此而開發了包括“看板””在內的一系列具體方法，並逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。

JIT生產方式以準時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對裝置、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即時生產。它將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據“看板”向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現場控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。

對生產製造的影響:

1．生產流程化

即按生產汽車所需的工序從最後一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類別，並依次的恰當安排生產流程，根據流程與每個環節所需庫存數量和時間先後來安排庫存和組織物流。儘量減少物資在生產現場的停滯與搬運，讓物資在生產流程上毫無阻礙地流動。

“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。對於企業來說，各種產品的產量必須能夠靈活地適應市場需要量的變比。眾所周知，生產過剩會引起人員、裝置、庫存費用等一系列的浪費。避免這些浪費的手段就是實施適時適量生產，只在市場需要的時候生產市場需要的產品。

為了實現適時適量生產，首先需要致力於生產的同步化。即工序間不設定倉庫，前一工序的加工結束後，使其立即轉到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、衝壓等必須成批生產的工序，則透過儘量縮短作業更換時間來儘量縮小生產批次。生產的同步化透過“後工序領取”這樣的方法來實現。 “後工序只在需要的時間到前工序領取所需的加工品；前工序中按照被領取的數量和品種進行生產。”這樣，製造工序的最後一道即總裝配線成為生產的出發點，生產計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領取必要的加工品，而前工序提供該加工品後，為了補充生產被領走的量，必向再前道工序領取物料，這樣把各個工序都連線起來，實現同步化生產。

這樣的同步化生產還需透過採取相應的裝置配置方法以及人員配置方法來實現。即不能採取通常的按照車、銑、刨等工業專業化的組織形式，而按照產品加工順序來佈置裝置。這樣也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業人數。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業人數，以及儘量用較少的人力完成較多的生產。這裡的關鍵在於能否將生產量減少了的生產線上的作業人員數減下來。具體方法是實施獨特的裝置佈置，以便能夠在需求減少時，將作業所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業人員的角度來看，意味著標準作業中的作業內容、範圍、作業組合以及作業順序等的一系列變更。因此為了適應這種變更，作業人員必須是具有多種技能的“多面手”。

2．生產均衡化

生產均衡化是實現適時適量生產的前提條件。所謂生產的均衡化，是指總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。為此在制定生產計劃時就必須加以考慮，然後將其體現於產品生產順序計劃之中。在製造階段，均衡化透過專用裝置通用化和制定標準作業來實現。所謂專用裝置通用化，是指透過在專用裝置上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產品。標準作業是指將作業節拍內一個作業人員所應擔當的一系列作業內容標準化。

生產中將一週或一日的生產量按分秒時間進行平均，所有生產流程都按此來組織生產，這樣流水線上每個作業環節上單位時間必須完成多少何種作業就有了標準定額，所在環節都按標準定額組織生產，因此要按此生產定額均衡地組織物質的供應、安排物品的流動。因為JIT生產方式的生產是按周或按日平均，所以與傳統的大生產、按批次生產的方式不同，JIT的均衡化生產中無批次生產的概念。

標準化作業是實現均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業主要是指每一位多技能作業員所操作的多種不同機床的作業程式，是指在標準週期時間內，把每一位多技能作業員所承擔的一系列的多種作業標準化。豐田公司的標準化作業主要包括2個內容：標準週期時間、標準作業順序、標準在製品存量，它們均用“標準作業組合表”來表示。

3．資源配置合理化

資源配置的合理化是實現降低成本目標的最終途徑，具體指在生產線內外，所有的裝置、人員和零部件都得到最合理的調配和分派，在最需要的時候以最及時的方式到位。

從裝置而言，裝置包括相關模具實現快速裝換調整，例如，豐田公司發明並採用的裝置快速裝換調整的方法是SMED法。豐田公司所有大中型裝置的裝換調整操作均能夠在10分鐘之內完成，這為“多品種、小批次”的均衡化生產奠定了基礎。

在生產區間，需要裝置和原材料的合理放置。快速裝換調整為滿足後工序頻繁領取零部件製品的生產要求和“多品種、小批次”的均衡化生產提供了重要的基礎。但是，這種頗繁領取製品的方式必然增加運輸作業量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響準時化生產的順利進行。合理佈置裝置，特別是U型單元連結而成的“組合U型生產線”，可以大大簡化運輸作業，使得單位時間內零件製品運輸次數增加，但運輸費用並不增加或增加很少，為小批次頻繁運輸和單件生產單件傳送提供了基礎。

人員而言，多技能作業員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機床的生產作業工人。多技能作業員是與裝置的單元式佈置緊密聯絡的。在U型生產單元內，由於多種機床緊湊地組合在一起，這就要求並且便於生產作業工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業，如一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等。

JIT就是準時生產製（Just In Time），最早是日本豐田汽車公司採用的一種生產管理方式。它的基本思想是"在需要的時候，提供所需要的材料、零件和裝置等"，從而避免庫存帶來的閒置浪費，因此又稱為無庫存生產方式。

JIT的本意是消除生產環節的各種閒置浪費，這裡的閒置包括等待。那麼能否把這一思想引用在企業的人力資源管理上呢?答案是肯定的。人力資源管理的JIT方式，就是"在需要的時候，得到所需要的人員"，有兩個基本含義：第一，企業能立即得到所需要的人員，不能有延誤，以免影響工作進行。第二，企業內不能有暫時不需要的人員，更不能有根本不需要的人員，不能存在人員的閒置浪費。也就是不要為了能立即得到所需要的人員而盲目提高企業人員存量。

在日益激烈的市場競爭中，雖然人才己成為企業最重要的資源，但是如果企業試圖網羅、擁有所需要的各類人才，是不可能的，也沒必要。首先，經濟全球化以及日益發展的科學技術使市場環境日趨複雜，需求多樣化以及市場多變化，要求企業參與市場競爭必須具備各種知識和大量資訊。在這種條件下，企業無論規模大小，其擁有的人才資源、資訊量總是有限，它必須不斷從外界獲得需要的人才和資訊。中小企業尤其如此，它們更是需要外部人力資源的支援。其次，隨著知識更新速度的加快，企業對所擁有的人才必須不斷投資培訓，否則就會陳舊落伍，這就需要很大的人才維護成本。如果不是長期需要的人才，何必一直擁有呢?而採取JIT方式，適時地從外部獲得所需要的人才，其優勢顯而易見。

（二）人力資源JIT方式的必要性

實現人力資源的JIT至少可以給企業帶來以下3個方面的好處：

1.減少人員維護成本。企業對內部員工不但要長期支付工資、福利等成本，而且要不斷投入培訓費用以提高和維持員工的各項技能。使用JIT人員，雖然可能一次性支出較大，但從長遠觀點看能節省很多成本。

2.不斷吸收外部資訊。透過JIT方式隨時吸引外部人才的加入，能加強企業與外部的交流，及時取得各種有價值的資訊，尤其是一些技術發展趨勢方面的情況，往往從其他渠道難以得到。

3.集中力量於核心職能。實踐證明，"大而全，小而全"的企業結構是效率低下的，目前出現的虛擬化管理的趨勢，就是要把企業內部的部分職能逐漸分離出來，由社會或其他組織承擔，從而使企業把非核心因素排除在企業組織之外，集中力量於企業的戰略核心環節。中國進行的企業剝離部分社會職能、高校後勤社會化等一系列改革都體現了這種要求。

（三）人力資源JIT方式的可行性

在計劃經濟體制下，人力資源管理的JIT方式是絕不可能實現的，但是隨著市場經濟的深入發展，JIT方式已成為可能，並且將發展成為一種常用的重要的方式。

1.隨著人才市場的發展和完善，人員流動性增強，人才素質提高，從而對外部人才的可獲性增強。眾多的獵頭公司、人才中心、諮詢公司等都是可以利用的渠道，透過與這些公司的長期廣泛聯絡，企業可以在需要的時候很容易地得到需要的人才，使JIT成為可能。尤其在中國，勞動力資源豐富的特點為企業採用JIT方式提供了資源保障。

2.用人制度的改革為JIT的實施提供方便。企業與個人之間新型的勞動合同關係消除了終身制的種種弊端，使得企業在用人方面擁有更大的主動性和靈活性。透過簽訂勞動合同，企業可以決定員工的聘用、待遇、績效以及辭退等問題，也可以事先確定員工的服務時間，從而保證了JIT的順利實施。

3.從國外經驗看，JIT在人力資源管理中有著廣泛的應用。在國外，早已出現的人才租賃公司為企業聘用JIT人員提供了幫助。據統計，美國約有20％的中小企業都採用人才租賃的方式，而人才租賃正是JIT一種主要方式。

（四）JIT人員的物件

按照JIT的基本思想，企業中的任何人員都可能成為JIT管理的物件，只要企業出現人員需要，就要做到JIT.根據企業中各類人員的特點和作用，我們可以把JIT管理的物件分為兩大類：

1.企業迫切需要的核心人員。一般來講，企業的核心人員包括決策人員、管理人員、研究開發人員以及業務開發人員等等。這些核心人員決定了企業的綜合競爭力，對於企業的生存和發展起著關鍵性的作用，他們是企業不可或缺的力量。因此，如果需要這部分人員，就必須及時補充，做到Just In Time.比如，由於業務擴充套件或人事變動，企業急需業務開發人員，人力資源管理部門就應當做到使所需人員及時到位，否則，將影響企業業務的開展。

有人認為，企業核心人員是企業的中堅力量，不應屬於"隨叫隨到"的JIT人員。這是對JIT本質認識不清的結果，JIT要求在需要的時候提供需要的人員，並不涉及這種需要的時間長短。既然出現了對核心人員的需要，就應當使核心人員準時到位。儘管這類人員是企業長期需要的，而且也相對穩定，但其最初加入企業應當是Just In Time.

2.企業暫時需要的人員。這類人員雖然不構成企業的核心力量，但是他們的可獲性將直接影響企業各項工作的順利進行。這類人員可以是一些急需的專門人才，如產品開發人才、專案開發人才，因為這類人才只為特定產品或專案服務，企業沒有必要長期擁有，因此可採用JIT方式臨時僱傭，尤其對於一些中小企業，自身的技術力量不強，不能吸引或保留高層次技術人才，透過JIT方式獲取外部人才將是一種理想的選擇。另外，企業暫時需要的人員也可能是一些臨時性或季節性工作要求的輔助人員，比如偶爾出現的貨物運輸、季節性的工作量增加，都需要使用JIT人員。由於這部分人員型別多、變動頻繁，因此進行 JIT開發的工作量相對較大，必須有科學詳盡的JIT人員規劃。

（五）JIT人員的規劃

JIT技術的一個重要特點就是嚴格的計劃，為了適時地滿足企業對人員的需要，同時又要消除人員的閒置，即不能靠大量"庫存"來滿足變動的需求，必須做好JIT人員的規劃。一般應根據行業的商業週期或季節性規律，科學預計企業業務的發展變化對人員需求的影響，尤其是對臨時需要人員的影響。

規劃中，首先要確定JIT人員可能擔任的工作清單，清單內容包括工作說明，工作所需的技能、知識，工作所需的方法、工具、裝置，工作的質量要求，工作所需的培訓時間及鑑定合格的標準等。然後根據工作清單，採取各種方式如提前招聘、租賃、兼職、顧問等，預先約定JIT人員，一旦需要就立即通知他們前來工作。如果是短期人力需求，工作結束後相應的JIT人員也結束臨時聘用。

為保證JIT人員規劃的順利實施，應當建立詳細的人才資源資訊庫，記錄所有可以利用的外部人力資源，比如兼職人員、轉換工作中的人士、精力充沛的退休人員、可以租賃的人才、自由職業者等等，並保持與這些人員的長期聯絡。人才庫應當包括人員的特點、技能、愛好、聯絡方式、薪資要求等方面的資訊，以便為企業預約JIT人員提供參考。

在人力資源開發與管理工作中，JIT既是一種技術，更是一種思想。它要求人力資源管理部門著眼於企業實際需要，周密計劃、嚴格控制，既不能出現人員短缺，也不能有人員的閒置，這是一項非常困難而又很有意義的工作。

準時制（JIT)

JIT的核心思想:

可概括為“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，也就是透過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統

準時生產方式（Just In Time簡稱JIT），是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式，1973年以後，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，後引起其它國家生產企業的重視，並逐漸在歐洲和美國的日資企業及當地企業中推行開來，現在這一方式與源自日本的其它生產、流通方式一起被西方企業稱為“日本化模式”，其中，日本生產、流通企業的物流模式對歐美的物流產生了重要影響，近年來，JIT不僅作為一種生產方式，也作為一種通用管理模式在物流、電子商務等領域得到推行。

在20世紀後半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給製造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批次生產，否則的話，生產過剩所引起的只是裝置、人員、非必須費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副Quattroporte大野耐一綜合了單件生產和批次生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批次混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即準時生產。JIT指的是，將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線，並且只將所需要的零件、只以所需要的數量、只在正好需要的時間送到生產。這是為適應20世紀60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產體系及為此生產體系服務的物流體系。

JIT核心思想

在JIT生產方式倡導以前，世界汽車生產企業包括豐田公司均採取福特式的“總動員生產方式”，即一半時間人員和裝置、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產產品。這種方式造成了生產過程中的物流不合理現象，尤以庫存積壓和短缺為特徵，生產線或者不開機，或者開機後就大量生產，這種模式導致了嚴重的資源浪費。豐田公司的JIT採取的是多品種少批次、短週期的生產方式，實現了消除庫存，最佳化生產物流，減少浪費的目的。

準時生產方式基本思想可概括為“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，也就是透過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。準時生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。為此而開發了包括“看板””在內的一系列具體方法，並逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。

JIT生產方式以準時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對裝置、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即時生產。它將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據“看板”向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現場控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。

對生產製造的影響:

1．生產流程化

即按生產汽車所需的工序從最後一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類別，並依次的恰當安排生產流程，根據流程與每個環節所需庫存數量和時間先後來安排庫存和組織物流。儘量減少物資在生產現場的停滯與搬運，讓物資在生產流程上毫無阻礙地流動。

“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。對於企業來說，各種產品的產量必須能夠靈活地適應市場需要量的變比。眾所周知，生產過剩會引起人員、裝置、庫存費用等一系列的浪費。避免這些浪費的手段就是實施適時適量生產，只在市場需要的時候生產市場需要的產品。

為了實現適時適量生產，首先需要致力於生產的同步化。即工序間不設定倉庫，前一工序的加工結束後，使其立即轉到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、衝壓等必須成批生產的工序，則透過儘量縮短作業更換時間來儘量縮小生產批次。生產的同步化透過“後工序領取”這樣的方法來實現。 “後工序只在需要的時間到前工序領取所需的加工品；前工序中按照被領取的數量和品種進行生產。”這樣，製造工序的最後一道即總裝配線成為生產的出發點，生產計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領取必要的加工品，而前工序提供該加工品後，為了補充生產被領走的量，必向再前道工序領取物料，這樣把各個工序都連線起來，實現同步化生產。

這樣的同步化生產還需透過採取相應的裝置配置方法以及人員配置方法來實現。即不能採取通常的按照車、銑、刨等工業專業化的組織形式，而按照產品加工順序來佈置裝置。這樣也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業人數。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業人數，以及儘量用較少的人力完成較多的生產。這裡的關鍵在於能否將生產量減少了的生產線上的作業人員數減下來。具體方法是實施獨特的裝置佈置，以便能夠在需求減少時，將作業所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業人員的角度來看，意味著標準作業中的作業內容、範圍、作業組合以及作業順序等的一系列變更。因此為了適應這種變更，作業人員必須是具有多種技能的“多面手”。

2．生產均衡化

生產均衡化是實現適時適量生產的前提條件。所謂生產的均衡化，是指總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。為此在制定生產計劃時就必須加以考慮，然後將其體現於產品生產順序計劃之中。在製造階段，均衡化透過專用裝置通用化和制定標準作業來實現。所謂專用裝置通用化，是指透過在專用裝置上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產品。標準作業是指將作業節拍內一個作業人員所應擔當的一系列作業內容標準化。

生產中將一週或一日的生產量按分秒時間進行平均，所有生產流程都按此來組織生產，這樣流水線上每個作業環節上單位時間必須完成多少何種作業就有了標準定額，所在環節都按標準定額組織生產，因此要按此生產定額均衡地組織物質的供應、安排物品的流動。因為JIT生產方式的生產是按周或按日平均，所以與傳統的大生產、按批次生產的方式不同，JIT的均衡化生產中無批次生產的概念。

標準化作業是實現均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業主要是指每一位多技能作業員所操作的多種不同機床的作業程式，是指在標準週期時間內，把每一位多技能作業員所承擔的一系列的多種作業標準化。豐田公司的標準化作業主要包括2個內容：標準週期時間、標準作業順序、標準在製品存量，它們均用“標準作業組合表”來表示。

3．資源配置合理化

資源配置的合理化是實現降低成本目標的最終途徑，具體指在生產線內外，所有的裝置、人員和零部件都得到最合理的調配和分派，在最需要的時候以最及時的方式到位。

從裝置而言，裝置包括相關模具實現快速裝換調整，例如，豐田公司發明並採用的裝置快速裝換調整的方法是SMED法。豐田公司所有大中型裝置的裝換調整操作均能夠在10分鐘之內完成，這為“多品種、小批次”的均衡化生產奠定了基礎。

在生產區間，需要裝置和原材料的合理放置。快速裝換調整為滿足後工序頻繁領取零部件製品的生產要求和“多品種、小批次”的均衡化生產提供了重要的基礎。但是，這種頗繁領取製品的方式必然增加運輸作業量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響準時化生產的順利進行。合理佈置裝置，特別是U型單元連結而成的“組合U型生產線”，可以大大簡化運輸作業，使得單位時間內零件製品運輸次數增加，但運輸費用並不增加或增加很少，為小批次頻繁運輸和單件生產單件傳送提供了基礎。

人員而言，多技能作業員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機床的生產作業工人。多技能作業員是與裝置的單元式佈置緊密聯絡的。在U型生產單元內，由於多種機床緊湊地組合在一起，這就要求並且便於生產作業工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業，如一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等。

JIT就是準時生產製（Just In Time），最早是日本豐田汽車公司採用的一種生產管理方式。它的基本思想是"在需要的時候，提供所需要的材料、零件和裝置等"，從而避免庫存帶來的閒置浪費，因此又稱為無庫存生產方式。

JIT的本意是消除生產環節的各種閒置浪費，這裡的閒置包括等待。那麼能否把這一思想引用在企業的人力資源管理上呢?答案是肯定的。人力資源管理的JIT方式，就是"在需要的時候，得到所需要的人員"，有兩個基本含義：第一，企業能立即得到所需要的人員，不能有延誤，以免影響工作進行。第二，企業內不能有暫時不需要的人員，更不能有根本不需要的人員，不能存在人員的閒置浪費。也就是不要為了能立即得到所需要的人員而盲目提高企業人員存量。

在日益激烈的市場競爭中，雖然人才己成為企業最重要的資源，但是如果企業試圖網羅、擁有所需要的各類人才，是不可能的，也沒必要。首先，經濟全球化以及日益發展的科學技術使市場環境日趨複雜，需求多樣化以及市場多變化，要求企業參與市場競爭必須具備各種知識和大量資訊。在這種條件下，企業無論規模大小，其擁有的人才資源、資訊量總是有限，它必須不斷從外界獲得需要的人才和資訊。中小企業尤其如此，它們更是需要外部人力資源的支援。其次，隨著知識更新速度的加快，企業對所擁有的人才必須不斷投資培訓，否則就會陳舊落伍，這就需要很大的人才維護成本。如果不是長期需要的人才，何必一直擁有呢?而採取JIT方式，適時地從外部獲得所需要的人才，其優勢顯而易見。

（二）人力資源JIT方式的必要性

實現人力資源的JIT至少可以給企業帶來以下3個方面的好處：

1.減少人員維護成本。企業對內部員工不但要長期支付工資、福利等成本，而且要不斷投入培訓費用以提高和維持員工的各項技能。使用JIT人員，雖然可能一次性支出較大，但從長遠觀點看能節省很多成本。

2.不斷吸收外部資訊。透過JIT方式隨時吸引外部人才的加入，能加強企業與外部的交流，及時取得各種有價值的資訊，尤其是一些技術發展趨勢方面的情況，往往從其他渠道難以得到。

3.集中力量於核心職能。實踐證明，"大而全，小而全"的企業結構是效率低下的，目前出現的虛擬化管理的趨勢，就是要把企業內部的部分職能逐漸分離出來，由社會或其他組織承擔，從而使企業把非核心因素排除在企業組織之外，集中力量於企業的戰略核心環節。中國進行的企業剝離部分社會職能、高校後勤社會化等一系列改革都體現了這種要求。

（三）人力資源JIT方式的可行性

在計劃經濟體制下，人力資源管理的JIT方式是絕不可能實現的，但是隨著市場經濟的深入發展，JIT方式已成為可能，並且將發展成為一種常用的重要的方式。

1.隨著人才市場的發展和完善，人員流動性增強，人才素質提高，從而對外部人才的可獲性增強。眾多的獵頭公司、人才中心、諮詢公司等都是可以利用的渠道，透過與這些公司的長期廣泛聯絡，企業可以在需要的時候很容易地得到需要的人才，使JIT成為可能。尤其在中國，勞動力資源豐富的特點為企業採用JIT方式提供了資源保障。

2.用人制度的改革為JIT的實施提供方便。企業與個人之間新型的勞動合同關係消除了終身制的種種弊端，使得企業在用人方面擁有更大的主動性和靈活性。透過簽訂勞動合同，企業可以決定員工的聘用、待遇、績效以及辭退等問題，也可以事先確定員工的服務時間，從而保證了JIT的順利實施。

3.從國外經驗看，JIT在人力資源管理中有著廣泛的應用。在國外，早已出現的人才租賃公司為企業聘用JIT人員提供了幫助。據統計，美國約有20％的中小企業都採用人才租賃的方式，而人才租賃正是JIT一種主要方式。

（四）JIT人員的物件

按照JIT的基本思想，企業中的任何人員都可能成為JIT管理的物件，只要企業出現人員需要，就要做到JIT.根據企業中各類人員的特點和作用，我們可以把JIT管理的物件分為兩大類：

1.企業迫切需要的核心人員。一般來講，企業的核心人員包括決策人員、管理人員、研究開發人員以及業務開發人員等等。這些核心人員決定了企業的綜合競爭力，對於企業的生存和發展起著關鍵性的作用，他們是企業不可或缺的力量。因此，如果需要這部分人員，就必須及時補充，做到Just In Time.比如，由於業務擴充套件或人事變動，企業急需業務開發人員，人力資源管理部門就應當做到使所需人員及時到位，否則，將影響企業業務的開展。

有人認為，企業核心人員是企業的中堅力量，不應屬於"隨叫隨到"的JIT人員。這是對JIT本質認識不清的結果，JIT要求在需要的時候提供需要的人員，並不涉及這種需要的時間長短。既然出現了對核心人員的需要，就應當使核心人員準時到位。儘管這類人員是企業長期需要的，而且也相對穩定，但其最初加入企業應當是Just In Time.

2.企業暫時需要的人員。這類人員雖然不構成企業的核心力量，但是他們的可獲性將直接影響企業各項工作的順利進行。這類人員可以是一些急需的專門人才，如產品開發人才、專案開發人才，因為這類人才只為特定產品或專案服務，企業沒有必要長期擁有，因此可採用JIT方式臨時僱傭，尤其對於一些中小企業，自身的技術力量不強，不能吸引或保留高層次技術人才，透過JIT方式獲取外部人才將是一種理想的選擇。另外，企業暫時需要的人員也可能是一些臨時性或季節性工作要求的輔助人員，比如偶爾出現的貨物運輸、季節性的工作量增加，都需要使用JIT人員。由於這部分人員型別多、變動頻繁，因此進行 JIT開發的工作量相對較大，必須有科學詳盡的JIT人員規劃。

（五）JIT人員的規劃

JIT技術的一個重要特點就是嚴格的計劃，為了適時地滿足企業對人員的需要，同時又要消除人員的閒置，即不能靠大量"庫存"來滿足變動的需求，必須做好JIT人員的規劃。一般應根據行業的商業週期或季節性規律，科學預計企業業務的發展變化對人員需求的影響，尤其是對臨時需要人員的影響。

規劃中，首先要確定JIT人員可能擔任的工作清單，清單內容包括工作說明，工作所需的技能、知識，工作所需的方法、工具、裝置，工作的質量要求，工作所需的培訓時間及鑑定合格的標準等。然後根據工作清單，採取各種方式如提前招聘、租賃、兼職、顧問等，預先約定JIT人員，一旦需要就立即通知他們前來工作。如果是短期人力需求，工作結束後相應的JIT人員也結束臨時聘用。

為保證JIT人員規劃的順利實施，應當建立詳細的人才資源資訊庫，記錄所有可以利用的外部人力資源，比如兼職人員、轉換工作中的人士、精力充沛的退休人員、可以租賃的人才、自由職業者等等，並保持與這些人員的長期聯絡。人才庫應當包括人員的特點、技能、愛好、聯絡方式、薪資要求等方面的資訊，以便為企業預約JIT人員提供參考。

在人力資源開發與管理工作中，JIT既是一種技術，更是一種思想。它要求人力資源管理部門著眼於企業實際需要，周密計劃、嚴格控制，既不能出現人員短缺，也不能有人員的閒置，這是一項非常困難而又很有意義的工作。