一、產品槓桿的本質，是能力核心的流程化和體系化

做產品的一般都想著把產品做好，但好產品不見得有強大的能力核心這個支點。大廚的菜品很好吃但侷限在一個餐飲店，手工製作的皮包品質優良，很有價值但卻不能量產，菜品和皮包都是好產品。好產品需要營銷實現市場化，這需要一系列的流程和系統運營來實現。

槓桿需要支點來配合，產品好如果不能建立標準就無法複製，也就不存在能力核心一說。所以好產品並不會成為支點，好的產品流程、價格體系、市場策略等才是，這也是產品槓桿的本質。手工製作的皮包是個好產品，但不能量產的原因是因為手工技藝的不可複製，無法實現標準化可複製形成最終的產品規模化。

如果大廚的菜品在分量、調味料比率、蒸煮時間等等方面有一套標準流程，製作出來後透過外賣平臺渠道覆蓋了3公里的使用者，此時產品槓桿才真正出現。因為不僅有了好產品，還有了流程標準使其可複製，這兩點構成了能力核心支點的基本，餘下就是定價和營銷的系統運營能力了，可見做好產品的流程和體系最為重要。

傳統的服務價值概念是比較模糊的，這個服務值多少錢？評估標準是什麼？很多都沒有可衡量的基準。比如諮詢公司需要企業診斷、方案升級和輔助實施，其中方案設計是一種定製化，看起來是產品，但實際是專家團隊付出的時間成本和價值變現，本質是團隊槓桿而不是產品槓桿。

不過有些資訊或財務諮詢公司，它們設計出行業經營需要的數字化軟體，這些軟體根據功能和價值的不同，有了幾個等級和定價。數字化軟體具有了產品屬性，行業標準、功能和定價就是標準化和可衡量的。因此實現了由服務型向產品型轉變，雖然兩者創造的價值不見得有高低，但產品型的企業做大的可能性更高。

服務很大程度是由時間長短來衡量的，因為缺少標準多幾天和少幾天很難確定其價值。這個過程中，有些使用者會覺得服務價值沒有那麼大，而服務提供者辛苦付出也很多，但卻沒有得到認可。透過產品思維使服務產品化，可以像產品買賣一樣購買服務，價格和結果交付都可以考核與評判，這套標準流程實現後，服務型產品就可以大規模複製。

無論實物產品還是服務型產品，設計中都有幾個維度的考慮，最重要的包括需求、運營和定價。其中使用者需求很好理解，定價是不同價值的落地，服務最難的是運營結果的反饋，但只要服務實現產品化問題也不大。

根據需求不同設計，產品的本質是滿足需求的載體。因此要根據使用者需求不同，產品也有所差別。比如零售門店，私人小店需要引流和將商品促銷資訊告知消費者，生鮮超市想做生鮮團購，社群超市重視會員營銷，這些使用者需求可以設計不同服務型產品。

根據創造價值設計，實體店太老了需要升級，有的需要門店重新設計裝修，有的要升維掌握新零售方法，也有需要提升銷售額。這些也是基於需求而來，但每個需求創造的價值不同，老店改造側重商業設計和品類調整，升維注重培訓和實戰案例的結合，提升業績更加複雜，不僅需要賣場調整、還要商品結構和供應鏈賦能，以及數字化工具植入等一系列動作。

需求不同產品結構不同，價值不同定價有區別，因為難點和成本有差別。其實需求影響的服務產品結構、定價和成本很多都是交叉的，最後需要在三者之間找到平衡。比如一個銷售額提升，就包括了營銷引流、供應鏈商品和培訓。需要實現區域性模組化，也需要有不同價格的產品策略。

實現服務的產品化，基本原則是制定可衡量的標準和流程，由此定價和評估不再困難。利用一套標準實現規模化的同時，成本的不斷下降可以向更多使用者提供服務，這就實現了可複製以及做大做強，而這個結果就對應了產品槓桿的本質：有效資源撬動能力核心。

不過服務產品化雖是必然之路，但有些使用者的問題並不能解決，因為很多產品是階段性的，當然從產品簡單成交角度看並不存在問題。但從使用者思維和使用者獲益本質來看，還需要更系統的產品方案，比如分階段目標實現等，這恰恰也是商業的趨勢，從產品差價盈利向提供解決方案的服務轉型。