快遞物流第三方平臺51快配:記得2006年做藥品全國代理,產品還在廠家代理商的款已近把貨款全付過來了，但是今天同樣的人，經驗更豐富了，競爭力更強的產品，拿來也只有壓在哪裡慢慢賣。人是幹不過趨勢的，做任何事情只能順勢而為，趨勢過了，砸再多的錢也未必有用，萬達進入電商領域太晚了，電商格局已經形成，要想再分一杯羹就太難了。賺大錢靠趨勢，賺中錢靠能力，賺小錢靠勤奮。

為什麼萬達做不好電商？

電子商務行業壟斷性強

電子商務屬於網際網路行業，而網際網路行業有個特點，壟斷性強！一般小行業網際網路化之後，最後的平臺只有一家。而大行業網際網路化之後，最後剩下的平臺也會是有限的幾家。

在行業網際網路化逐步壟斷的過程中，行業第一與第二的平臺通常採用的是價格戰的方式。網際網路行業有一個現象：老大和老二打架，受傷的是總小三。行業第一（老大）和行業第二（老二）在價格戰的過程中，行業第三（小三）的市場份額在降低。

電子商務是零售行業的網際網路化，因為零售行業規模巨大，所以電子商務平臺（或類平臺）現在只有兩家，淘寶和京東。而其他的電子商務或者是垂直電商，或者與淘寶和京東根本無法競爭。

不僅僅是萬達做不好電商，其他企業也做不好電商

我們談論的是萬達做不好電商，其實其他很多企業也做不好電商。

傳統的零售行業應該是最熟悉零售行業，但幾個零售行業做的電商似乎也都不成功。比如傳統的家電零售巨頭國美、蘇寧依靠零售渠道做的電商，與淘寶和京東都不是一個當量的。

以前知名的電商一號店，曾經被零售巨頭沃爾瑪收購，不是一樣沒有做好，最終被京東收購。

差不多與淘寶起步相當的另外一家電商企業卓越網是雷軍一手創辦的，其實在當時是比較成功的，最後被亞馬遜收購。所以雷軍也算是非常懂電子商務的。以雷軍對電子商務的理解、雷軍的影響力，按理說應該可以作出一個電子商務的平臺，無論是凡客（現在的狀況一定不是電商平臺的規模）還是小米（這裡指小米商城，小米電子商務的模組），從電子商務這個維度，都還不能與淘寶和京東抗衡。

多說一句，其實雷軍一直還有電子商務情結的，無論是投資凡客，還是小米都可以看出這點，其實手機作為移動電子商務的入口，雷軍做小米，也是有流量考量的。

所以事否王思聰掌舵，都難改這個結局。王思聰的能力一定無法與雷軍比。這是大勢所驅。

飛凡線上線下融合的技術還不成熟

萬達電商的品牌是非凡，而飛凡的差異化競爭之路是藉助萬達線下的資源，利用線下強大的服務體驗，改變傳統電商依靠價格競爭的競爭模式。

但線上線下融合的技術還不成熟。依靠線下資源，實現線上線下融合是移動網際網路時代電子商務的模式，這個模式需要依賴於物聯網技術。

這個技術包括使用者定位（透過手機定位）、人臉識別、自動支付、人工智慧等技術的完善。而這一系列技術的融合，就是馬雲提出的新零售。

既然新零售是未來的零售模式，馬雲提出新零售，也就意味著宣告傳統的電商體驗有缺陷，未來新零售模式會是主流。

但既然是未來的零售模式，就意味著現在還有一些制約著新零售快速普及的技術難題。

利用手機定位的難題

很多線下線上融合的商業模式中，透過手機定位來決定人的位置，設計線上線下體驗的商業模式。

其實手機的室內定位一直是一個難題，雖然現在有技術可以解決室內定位的難題，但使用者是否安裝有軟體，安裝的軟體是否開啟，都限制了這個領域應用的發展。

在ibeacon技術剛推出來的時候，有很多創業團隊設計利用beacon技術實現定位在商業中的應用，我只問了一個問題：如何保證使用者下載你的軟體、讓下載的軟體時刻開啟。這個問題不解決，透過手機定位設計的商業都是不成立的。

透過人臉作為ID的會員管理體系有待完善

人臉識別技術在2017年取得了巨大的突破，人臉識別率已經很高了。但是人臉識別領域有一個1:1和1:N識別的差異。

比如人臉照片與身份證照片的比對，現在這種比對是非常成熟的技術，已經可以規模商用。這個技術叫1:1識別。

1:N識別，指的是，根據人臉照片（不提供身份證照片），自動從所有身份證的照片資訊中，找出對應的身份證，做比對。

當1:N技術成熟之後，人臉就可以是另外一個ID，以後就可以不需要帶任何卡和身份證。這個技術在零售中應用，將極大的提升使用者體驗。

人工智慧技術還不完善

透過顧客在每個商品前逗留的時間，以及透過顧客的眼神判斷顧客對某類產品的喜好。

根據人臉識別以及歷史購買記錄，對顧客購買產品的喜好而形成的商品的推薦。都會極大的提高使用者體驗。

所以基於物聯網、大資料、人工智慧技術實現的線上線下融合的新零售是未來的趨勢，但技術還不完善，需要技術成熟。所以萬達電商處於新舊模式切換點，如果不堅持，必然意味著電商的失敗。

其實雷軍在2004年賣出卓越網後，現在一定很後悔（不然不會有電商情結）。希望萬達的電商戰略，以後不要後悔。

馬雲再有商業眼光，也沒有搶掉騰訊的社交王座；馬化騰再懂使用者體驗，也未曾反超阿里的支付地位； 想要跨界成功，靠不了過往經驗，而是要看有沒有這個基因。遇上裁員，年關難過

這兩天，媒體終於爆出了萬達電商大面積裁員，根據已被裁的員工爆料，裁員流程是：

1. 未轉正先走，無任何理由；2. 第二波：有歷史審計問題走，比如去年雙十一刷單；3. 第三波：年終考核B以下走。飛凡體系裁員三分之二，其他體系比如財富、快錢等分攤裁員壓力。

其實裁員不是這兩天才開始的。之前已經有萬達員工在網上發聲。

比如萬達電商上海飛凡的這位產品經理，平時工作兢兢業業，月薪18K。最近公司以“組織架構調整”為由，要求其轉崗或立馬拿賠償走人。員工表示這事太突然，需要幾天考慮，並且要求拿應得的三個月年終獎。

結果，HR在沒有溝通的情況下，直接將下面這封通知函寄到了員工家中：

工資從18K變成了3K，地點從上海變成了烏魯木齊。不知家裡人看到這突如其來的信函是何感受。最後，員工無奈答應拿賠償走人。

這位PM只是個縮影，和其他被裁的一樣，不知道年前能否找到工作，也不知道是否能及時找到下家，以免社保斷繳......

為什麼萬達電商起不來？

你聽過“飛凡”這個名字嗎？

想知道一個to C的網際網路產品做得怎麼樣，問問身邊的人有沒有用過、有沒有聽過就知道了。萬達的這個“飛凡”產品，不僅大眾幾乎沒有聽過，連網際網路從業者知之都甚少。

要知道，萬達是2012年就著手做電商的。結果幾年來，萬達的產品沒打出名聲，CEO倒是換了3個！

2014年，CEO龔義濤離職！2015年，CEO董策離職！2017年，CEO李進嶺離職！

為什麼他們都走了？

第一任CEO龔義濤曾表示：

“在萬達，通常先是用PPT的模式向領導請示彙報，所有的事情都需要領導批准才能做，我們網際網路企業出身的人沒有這個習慣，我們的思維是發散型——想到哪裡就說到哪裡。”

而對於第二任CEO董策，相關人員表示：

董策在PPT演示方面做得美輪美奐，但實際的系統開發和業務進展十分緩慢。

基層員工的變動或許影響不了大局，但是執行長的頻繁調整，必然說明：要麼人不適應企業，要麼企業不滿意這個人。從前兩任的情況來看，網際網路行業特有的打法作風，在萬達似乎比不上一份PPT。

或許也因此，原先由萬達、百度、騰訊共同投資的“飛凡”，在2016年7月，“遭遇了百度和騰訊的退出，只剩萬達獨自支撐。

王思聰接手行不行？

王思聰或許是有能力的，畢竟我們都沒真正見過他企業經營的一面。

但是，萬達的未來如果交到了王思聰手上，成功的關鍵，不是全在於他個人的能力怎麼樣。

就像劉備有五虎上將，曹操也有五子良將。

王思聰要撐起萬達，需要的是有人“輔佐”他一起。但是，CEO這種職位頻繁換人，沒有穩定，何來持續發展？

要知道，萬達電商的高層換人，只是萬達整個集團的冰山一角。近2年，根據公開的資料，萬達至少有9位高管（職級幾乎都在副Quattroporte）離職，最近的一位在萬達已經任職24年！從1993年起就跟隨王健林了。（當然，萬達也官方表態了，說是並非自己主動辭職，而是接近退休年齡，企業動員其提前內退。）

人的基因改不了，企業的基因其實可以，但是，需要傷筋動骨，新血換舊血。

問題是，王健林、王思聰能做到嗎？

萬達電商大幅裁員，王健林應該找馬化騰和李彥宏說理

12月19日訊息，萬達電商平臺飛凡大規模裁員——裁去70%的的員工。其中試用期的全部走人，歷史審計有問題的（雙十一刷單）的開除，年終考核為B以下的也要被開除。三個硬指標下來，70%的人要走。

萬達的迴應是，70%的資料不準確。不管怎樣，大幅裁員是事實。

飛凡如今要專注數字化業務，之前是金融，再往前是“實體+網際網路”，一年一個樣是萬達電商的真實寫照。這次能否成功轉型，估計王健林心裡也沒底。

萬達電商從2014年成立一來波折不斷，包括管理層動盪，戰略方向迷茫，但這些都是後話，萬達本來的計劃是和騰訊、百度結盟，兩年過去無疾而終，並陷入了發展停滯。

萬達真的做不了電商嗎？毋寧說，萬達的第一步就走錯了。

2014年，萬達、百度、騰訊合資的萬達電商成立，萬達持股70%，另外兩家持股為15%。有人叫騰百萬，有人叫玩淘寶。2016年8月，飛凡宣佈，騰訊和百度未投入任何資金。耗費兩年時間，竹籃打水一場空。

對於這三個巨頭的合作，2015年底，馬雲直接懟過一段話：

任何一個組織，首先要問你的使命是什麼，願望是什麼，共同的價值觀是什麼，要得到的結果是什麼......所以我覺得這個組織的問題在這，你們三家我覺得有點像湊攏班子，健林需要完全徹底的改革，進行轉型，我深刻理解。另外兩個兄弟覺得，反正也不是我出錢，我出一點點錢，有人去搞阿里，我覺得很高興。

湊攏班子，一語成讖。而騰百萬符合湊攏班子的多個特點。

首先是動機不純。

2014年，萬達商業赴港上市，為了提股價。王健林生硬的把O2O概念納入到萬達商業中。“當時，我們跟騰訊、百度簽約搞了一個O2O公司叫‘騰百萬’，也是一個概念（萬達前高階副Quattroporte王貴亞）”。當時也不錯，眾多國際投行都很看好。萬達商業也成了港股募集資金最高的公司。

據一位早期管理人員說，萬達最初的想法就是利用萬達廣場線下使用者，來給萬達的線上業務導流，至於為什麼導流到線上或者到了線上能做什麼，並沒有做太深的思考。

至於其他兩家的動機，兩家公司都沒有官方表態，馬雲的說法符合邏輯。

其次是合作意願不強烈。

對於這場合作，萬達的意願是最強烈的，因為它要轉型。而其他兩家公司的意願就不好說了，談好了出錢但結果只是出資源，最後連資源也不願意出，或者出的資源不是什麼優質資源。

有沒有其他支援呢？飛凡離職員工說，騰訊從一開始就只出現在公關文裡。更別說百度、騰訊的高管出來表態支援，幾乎是萬達一家在閉門造車。似乎兩家公司都在等著萬達搞出點成績，坐收漁利。

隨著合作破產，萬達商業也開始了退市之路，而回歸A股之路比登天還難。

最後，其他兩家公司各有打算。

三家公司之所以合作，馬雲的說法是一方面，但另一方面也不能忽視百度和騰訊的具體情況，萬達惦記電商這塊肥肉，但百度和騰訊更惦記。

先說百度，從2008年C2C平臺有啊，到2010年的B2C平臺樂酷天，百度做的嘗試都失敗了，但百度沒有放棄。2012，百度有啊被整合到愛樂活， 2013年3月轉型為電商導購網站。2014年年初，愛樂活更名為“樂貨”轉型為會員制電商。

但是到2016年6月，百度就關閉了百度未來商店，在此後沒有再開啟電商專案，所以結束和萬達的合作也不意外。

表面上是資源不好打通，因此合作不了，背後其實有兩家公司的戰略轉向。

再看騰訊，2013年，騰訊電商平臺交易額370億元，但是2014年，騰訊放棄電商，戰略投資京東開始走投資路線，這期間拿出點錢投萬達也就不意外了。

至於不再和萬達合作，看看騰訊兩年內的投資版圖就知道了。2015年到2016上半年，2015年，騰訊投了易車網和每日優鮮。在2016年上半年，騰訊動作更多了，推動蘑菇街合併美麗說並追求投資，合併公司估值近30億美元，騰訊成大股東，還投資拼多多（手機購物APP）、阿思拓（電子商務技術公司），還把原有的京騰計劃升級到2.0版。

拿到了這些優質的電商資源後，再看看進展乏善可陳的萬達電商，如果綁在萬達轉型的戰車上一直陪著萬達電商“交學費”，成功佔不了多大便宜，失敗了則會成為笑話，為什麼還要承受這樣的風險呢？

這種湊攏班子式的合作並不少見，缺乏長期規劃、合作意願不強，很容易隨著企業戰略調整或者其他風吹草動導致合作破裂。這倒應了前不久出走阿里創業的何小鵬的話，大型跨界公司的深度合作沒有成功案例。

2014年，阿里和上汽成立合資公司斑馬公司，顛顛撞撞兩年推出斑馬智慧系統，一度傳出上汽和阿里因為資料歸屬問題鬧矛盾。可以設想，騰百萬如果繼續存在，這就是未來可能遇到的難題，從這個角度看，就可以明白騰訊百度為什麼沒有交出優質資源。

一旦深度合作，必然涉及到核心資源的交易，以至於涉及企業安全，這是更嚴峻的問題。與其冒這麼大的風險，甚至可能得不償失，倒不如和其他中小企業合作，成為主導者，豈不是更好？

　　王建林的“電商夢”，好像一直都沒有破碎。

　　飛凡的創立初衷就是做一個為實體商業的經營者和消費者服務的全方位開放平臺。在從無到有的過程中，儘管經歷了騰訊、百度的退出、CEO高管的更換。包括今年年初，就有傳萬達網科的飛凡事業部90%的員工將要被裁撤，但這些謠言隨後都風平浪靜。

　　而今，“高萬騰”的三方發力，讓萬達的飛凡再次被拋到了高處。只是在外界看來，這次到底是飛的更遠，還是摔得更疼呢？

　　46億元的合資公司背後股東引人注目　

　　其中，高燈科技背後的股權結構中，出現的股東名單包括了高朋、騰訊、鼎輝等投資方。值得注意的是，高朋科技背後的融資方包括了鼎暉投資、高瓴資本、IDG資本等投資機構。

　　資源優勢，是“高萬騰”合作的重中之重。據悉，騰訊將為飛凡投入線上流量等優質資源，而高朋則將支援其電子發票等業務。

　　46億元的註冊資本，加上背後一線VC\PE，萬達網科的飛凡似乎要要一飛沖天。

　　萬達是騰訊的一步棋

　　這一次“高萬騰”組合，騰訊又大出血，加持萬達電商板塊，可謂鞠躬盡瘁。

　　但實際上，騰訊有自己的小算盤。

　　在當下，騰訊有強大的資本——“社交”。海量的流量，讓騰訊在各個領域，都獨佔鰲頭，並且可以到處施展自己的能力，但唯獨“新零售”方面心有餘而立不足。

　　無論是市場還是經驗，阿里都佔領了半壁江山，從頭開闢自己的市場，對騰訊來說不僅吃力而且浪費時間。投資這個領域最好的玩家，才是最正確的選擇。從永輝、唯品會、京東、拼多多到萬達，騰訊的零售佈局一目瞭然。

　　但是相比其他平臺，作為地產行業龍頭的萬達，做起新零售來並不得心應手。

　　那一年，“騰百萬”的組合打的火熱，騰訊萬達百度簽署戰略合作協議，宣佈共同出資併成立萬達商務公司，其中萬達持有70%股權，騰訊、百度各持15%股權，取名飛凡網。然而，隨後三方在業務上完全沒有實質性的碰撞，“騰百萬”組合就此別過。

　　而後，萬達網科出爐了——整合了飛凡、快錢、徵信公司等業務，背上了 “傳統零售+網際網路金融”的新商業願景。而王健林更是豪言壯語，宣佈萬達網科將要在2020年實現整體上市。但隨後也漸漸悄無聲息。

　　左右徘徊的萬達電商

　　“萬達沒有電商基因，做不成的。”

　　這是許多人對萬達電商的唱衰態度。隨著電商市場增長率持續下行，商戶的競爭加劇，主流平臺也已經全面向線下滲透，新零售已經成為各大電商平臺爭搶的資源。而對於騰訊、萬達來說，加大馬力快跑是唯一的選擇。

　　萬達也在為自己做“減法”。王健林一再強調要做輕資產的公司，雖然萬達商業廣場本身就包含了大量的重資產，但源自房地產方面的收入正在逐漸減少。

　　可是，萬達在做“減法”的過程中，卻做錯了很多事情。

　　核心業務搖擺不定，最後只能無繼而終。

　　結語

　　這一次，擁有豐富的線上流量的騰訊、實體渠道全覆蓋的萬達，兩者之間到底能否產生化學反應尚不可知。

　　在萬眾矚目的多次“聯姻”下，資本的力量或許能讓萬達電商的滑鐵盧時代提早結束。

　　只是，只有建立確定的目標和戰略，才能創造成功的前提。