“pbc績效管理體系”？
何為“pbc績效管理體系”？
PBC是IBM創立的基於戰略的績效管理系統。講PBC之前，我們先對IBM戰略規劃工具BLM作個初步瞭解。BLM是戰略規劃的管理工具，PBC是配套使用的戰略執行落地的系統。
BLM模型（Business Leadership Model），中文名稱叫做業務領導力模型，也譯為業務領先模型。在諮詢行業，IBM的BLM模型，可以和著名的波士頓矩陣、SWOT分析以及邁克爾·波特（Michael Porter）的五力模型相提並論，是企業戰略制定與執行連線的方法與平臺。BLM模型從市場分析、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力等幾個方面，協助管理層進行經常性的戰略制定、調整及執行跟蹤。
PBC（Personal Business Commitment），即個人業務承諾計劃，PBC系統是基於戰略制定後的，保障戰略執行落地的工具。它是一個業績管理系統，IBM的所有員工都要圍繞“力爭取勝、快速執行、團隊精神”的價值觀設定各自的“個人業務承諾”。
年初每個員工都要在充分理解公司的業績目標和具體的KPI指標基礎上，在部門經理的指導下制訂自己的PBC，並列舉出下一年中為了實現這些業績目標、執行方案和團隊合作這三個方面所需要採取的具體行動。這相當於員工與公司簽定了一個一年期的業績合同。
PBC協議書包括三大部分：
1）業務目標（權重80%）包括KPI和關鍵任務；
2）管理目標（權重20%）；
3）個人發展目標（參考指標）。
業務目標：分為關鍵指標KPI和關鍵任務。關鍵指標（KPI）是常規性指標，包括營收、開拓、RePAR、品質、安全等指標，體現為結果性指標的分解。關鍵任務是動態性指標，是對關鍵指標（KPI）的補充和完善。
可以參閱老闆PBC中業務目標部分（來自上級、同事和客戶的資訊）；
可以參閱相關內部資料，比如公司戰略發展思路、公司的價值觀等等；
可以與老闆直接溝通自己負責的階段性重點工作（參照部門階段性重點工作）；
可以參閱自己的崗位職責說明書；
可以向部門領導申請參閱部門組織績效指標庫。
管理目標：簽訂PBC協議的如果是一個團隊，團隊負責人就必須設定團隊的管理目標。此時，需要從三個方面進行設定前的思考：業務目標對組織建設、員工管理的要求；優秀經理應該具備的7個管理行為（目標承接、團隊合作、績效管理、鼓勵創新、發展下屬、承認貢獻、氛圍營造）；亟待建設的崗位勝任力體系。在此基礎上，負責人要明確部門管理的重點和難點，以進一步設定員工管理目標。
個人發展目標：應在老闆的協助下設定，指標總數2-4個。這個目標僅作為參考目標，但所有員工均要求設定。
與其他績效管理工具相比，PBC有以下五個不同點：
1．PBC基於企業戰略的分解與關鍵任務，透過過程管理與輔導，保障戰略的達成；
2．PBC整合了KPI、目標成果、立項管理、勝任力評估與職業發展，評估內容更加全面；
3．PBC增加了管理者在績效評價的糾偏職能，有利於做強管理者、保證評估的公平與客觀性；
4．PBC強化了崗位績效與組織績效相結合，建立了利益共同體，有利於形成團隊意識；
5．PBC弱化了KPI分數作為唯一的評價標準，增加了關鍵任務、勝任力等其他要素對評估的影響。
PBC與其他績效管理系統一樣，有著PDCA閉環（制定個人績效承諾——進行績效輔導——實施績效評估——績效回顧與結果應用），是以承諾為核心的PBC績效管理迴圈。它強調的重點是上下級在閉環中保持溝通與交流，透過溝通達成一致，在這點上與KPI績效考核有較大區別。
以上，PBC績效管理≠KPI績效考核。
“pbc績效管理體系”？
何為“pbc績效管理體系”？
PBC是IBM創立的基於戰略的績效管理系統。講PBC之前，我們先對IBM戰略規劃工具BLM作個初步瞭解。BLM是戰略規劃的管理工具，PBC是配套使用的戰略執行落地的系統。
BLM模型（Business Leadership Model），中文名稱叫做業務領導力模型，也譯為業務領先模型。在諮詢行業，IBM的BLM模型，可以和著名的波士頓矩陣、SWOT分析以及邁克爾·波特（Michael Porter）的五力模型相提並論，是企業戰略制定與執行連線的方法與平臺。BLM模型從市場分析、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力等幾個方面，協助管理層進行經常性的戰略制定、調整及執行跟蹤。
PBC（Personal Business Commitment），即個人業務承諾計劃，PBC系統是基於戰略制定後的，保障戰略執行落地的工具。它是一個業績管理系統，IBM的所有員工都要圍繞“力爭取勝、快速執行、團隊精神”的價值觀設定各自的“個人業務承諾”。
年初每個員工都要在充分理解公司的業績目標和具體的KPI指標基礎上，在部門經理的指導下制訂自己的PBC，並列舉出下一年中為了實現這些業績目標、執行方案和團隊合作這三個方面所需要採取的具體行動。這相當於員工與公司簽定了一個一年期的業績合同。
PBC協議書包括三大部分：
1）業務目標（權重80%）包括KPI和關鍵任務；
2）管理目標（權重20%）；
3）個人發展目標（參考指標）。
業務目標：分為關鍵指標KPI和關鍵任務。關鍵指標（KPI）是常規性指標，包括營收、開拓、RePAR、品質、安全等指標，體現為結果性指標的分解。關鍵任務是動態性指標，是對關鍵指標（KPI）的補充和完善。
可以參閱老闆PBC中業務目標部分（來自上級、同事和客戶的資訊）；
可以參閱相關內部資料，比如公司戰略發展思路、公司的價值觀等等；
可以與老闆直接溝通自己負責的階段性重點工作（參照部門階段性重點工作）；
可以參閱自己的崗位職責說明書；
可以向部門領導申請參閱部門組織績效指標庫。
管理目標：簽訂PBC協議的如果是一個團隊，團隊負責人就必須設定團隊的管理目標。此時，需要從三個方面進行設定前的思考：業務目標對組織建設、員工管理的要求；優秀經理應該具備的7個管理行為（目標承接、團隊合作、績效管理、鼓勵創新、發展下屬、承認貢獻、氛圍營造）；亟待建設的崗位勝任力體系。在此基礎上，負責人要明確部門管理的重點和難點，以進一步設定員工管理目標。
個人發展目標：應在老闆的協助下設定，指標總數2-4個。這個目標僅作為參考目標，但所有員工均要求設定。
與其他績效管理工具相比，PBC有以下五個不同點：
1．PBC基於企業戰略的分解與關鍵任務，透過過程管理與輔導，保障戰略的達成；
2．PBC整合了KPI、目標成果、立項管理、勝任力評估與職業發展，評估內容更加全面；
3．PBC增加了管理者在績效評價的糾偏職能，有利於做強管理者、保證評估的公平與客觀性；
4．PBC強化了崗位績效與組織績效相結合，建立了利益共同體，有利於形成團隊意識；
5．PBC弱化了KPI分數作為唯一的評價標準，增加了關鍵任務、勝任力等其他要素對評估的影響。
PBC與其他績效管理系統一樣，有著PDCA閉環（制定個人績效承諾——進行績效輔導——實施績效評估——績效回顧與結果應用），是以承諾為核心的PBC績效管理迴圈。它強調的重點是上下級在閉環中保持溝通與交流，透過溝通達成一致，在這點上與KPI績效考核有較大區別。
以上，PBC績效管理≠KPI績效考核。