管理是企業計劃、決策、組織、執行、控制的過程，是一項複雜而系統地綜合工程，不是用一兩個管理要素就能完全概括全面的，也沒有任何一個萬能的管理公式能夠套用到所有的管理實際工作中。所以，本題目並不是二選一，管理許可權和領導權威只是管理者實施管理的基本組成部分。本文將重點從堅持戰略管理思維、堅持人本思維、堅持責權對等思維等三個方面解讀管理者開展管理工作的途徑。

1.堅持戰略管理思維，重視團隊的頂層設計、長遠規劃，為團隊描繪宏偉藍圖，做宏觀管理者。

2.堅持人本思維，重視和合理念，樹立標杆意識，做團隊的“領頭雁”。

3.堅持權責對等底線思維，合理授權、按需激勵，發揮員工的最大價值。

第一，堅持戰略管理思維，重視團隊的頂層設計、長遠規劃，為團隊描繪宏偉藍圖，做宏觀管理者。

A:突出團隊規劃，引領團隊航向。管理者是一個團隊的領頭羊，是把握方向、把握大勢、把握全域性者。一個團隊能不能按照上級部署和要求，高質量完成各項工作任務，全靠管理者在導航和糾偏。

團隊如何發展、如何高效運作，都是管理者需要考慮並且親自去操控的。管理者在認知層上不能等同於一般的員工，需要有戰略思維和長遠意識，要對團隊各方面工作進行規劃設計。

比如，你是研發部主管，你就要承擔一部分產品開發研發職能，作為直接負責人，必須比公司所有的人（包括老總）都要有敏銳性和規劃性，是站在團隊最前沿和管理風口上的人。

B：突出團隊創新，促進管理迭代。創新是團隊不斷進步和發展的不竭動力，是管理者提高管理水平、能力的關鍵，更是團隊能夠保持驅動力和行動力的力量源泉。在企業實際管理工作中，碰到難題也是不可避免的，但問題往往不能憑藉簡單的管理經驗和方法就能解決。管理者只有不斷創新管理舉措，才能解決實際問題，提升管理實效。

特別是在企業加快轉型發展、加速動能轉換的新形勢下，作為管理者，更要勇於創新、善於創新，要有敢為人先、求真務實的銳氣，逢山開路、遇河架橋的意志，打破迷信經驗、迷信本本、迷信權威的慣性思維，摒棄不合時宜的舊觀念，以思想認識的新飛躍開啟管理的新局面，這樣才能推動管理的迭代。

【個人真實事例】我在實際管理工作中，就格外看重創新，一個團隊如果只是按部就班，不能創新是沒有靈魂和生命力的。比如，我在團隊中堅持每月搞一次頭腦風暴和圓桌會議，類似於茶話會。在這個活動中沒有管理者與被管理者，大家都以普通員工的身份出現，來共同探討團隊發展中存在的瓶頸問題和解決辦法。這樣的效果在多次實驗後被證明是很不錯的，有一些很好的小點子就是從這裡來的。

小結：本部分主要概述了管理者必須堅持戰略管理思維，重視團隊的頂層設計、長遠規劃，為團隊描繪宏偉藍圖，做宏觀管理者。第二，堅持人本思維，重視和合理念，樹立標杆意識，做團隊的“領頭雁”。

A：突出和合理念，提升團隊的核心凝聚力。團結出生產力，團結出凝聚力。團結就是力量，這並不只是單純的口號，而是從管理實踐中得到驗證的真理。團隊管理者與被管理者的團結奮進，是企業事業發展的重要保證，只有“攥指成拳”形成合力，發揮“2+2>4”引力效應，才能出業績、提發展、有進步。在一家企業或團隊，管理人員與員工每個人的脾氣性格不同、個人經歷各異，工作中難免出現分歧。

作為管理者必須顧全大局，求同存異，大事講原則，小事講風格，與團隊人員多一些溝通協作和信任。講團結還要堅持原則，不搞一團和氣，沒有原則的團結不是真正的團結，對企業發展也是有害的。要堅持“對事不對人，對理不對情”，敢於拉袖紅臉而不是一團和氣，要按制度來、按程式走、按規矩辦。只有這樣才能讓團隊人員心往一處想、智往一處謀、勁往一處使，形成上下一盤棋的良好局面。

B：突出責任意識，為員工樹立標杆和表率。責任意識反映一名管理者的思想心態和管理原則，也能體現出管理者的胸懷和追求。強烈的責任意識，是管理者履職盡責的巨大精神力量，是做好工作、推進企業發展的重要保證。擔當大小，體現得是管理者的胸懷、勇氣、格調，有多大的擔當才能幹成多大的事業。管理者作為企業發展的中流砥柱和骨幹力量，必須把心思放在幹事上，把感情投入管理中，把工作標準調到最高，把精神狀態調到最佳，把工作幹勁調到最大，真正做到守土有責、守土負責、守土盡責。要積極發揮“頭雁效應”，提振精氣神，帶頭真抓實幹，發揮模範作用，做好表率，當好企業發展的排頭兵。

小結：本節主要概括了管理者必須堅持人本思維，突出和合理念，提升團隊的核心凝聚力，突出責任意識，為員工樹立標杆和表率，做團隊的“領頭雁”。第三，堅持權責對等底線思維，合理授權、按需激勵，發揮員工的最大價值。

A：突出權責對等，合理授權。一個組織，工作涉及方方面面，管理者不可能面面俱到，這時就需要進行定量的授權，也就是將一定的管理許可權下放，同時放出去的還有責任。

管理者在進行授權時，必須根據具體情況，審慎地來確定授權的範圍和程度，明確哪些工作可以授權給下屬全權負責，哪些工作必須由自己親自排程來完成而不可以進行授權的。

當然，授權並不是毫無限制地放權，而是鑑於某些特殊情況，委託下屬來處理特定問題的權力。所以，管理者必須十分明確地讓下屬知道他們的許可權範圍，如果授權不當就會引起組織和團隊的混亂，結果就適得其反。

【個人真實案例】我在單位文秘科的負責人，科室接到材料任務時，我就會將這些材料進行分析整理，有些大材料必須由我自己來完成，其他比如彙總類或者不太重要的材料就分發下去。材料分發的同時，就是相應的授權，被接收者同時接收到工作與許可權兩項管理要素，必須對這兩項要素負責。

B：突出按需激勵，發揮員工最大價值。員工是需要激勵的，這點不可否認，也不容置疑。激勵主要是指激發員工的內在動力，促使他們向著團隊的統一目標發展，也就是排程員工的積極性和主動性。員工的需求存在個性化差異，因人而異、因時而異，管理者必須重視這一點，激勵的基礎是滿足員工的個性化需求。

一個團隊的員工，有的追求高薪水，有的追求職位晉升，有的追求價值體現，只有滿足員工迫切的個性化需求，才能使激勵發揮最大效果。管理者在實施激勵的時候，不能受經驗主義的制約，應具體問題、具體人員、具體分析，掌握員工的需求，針對性地採取激勵措施，這樣才能收到較好的激勵實效。

小結：本節主要概述了管理者必須堅持權責對等底線思維，合理授權、按需激勵，發揮員工的最大價值。

總結：本文主要概述了管理者必須要構建的三種思維，即：戰略管理思維、人本思維和責權對等底線思維，要重視團隊的頂層設計、長遠規劃，為團隊描繪宏偉藍圖，做宏觀管理者；重視和合理念，樹立標杆意識，做團隊的“領頭雁”；要合理授權、按需激勵，發揮員工的最大價值。

人之初，性本善，堯舜禹的禪讓，人治的開始；心相近，行相遠，禹的兒子啟建立夏朝，禪讓變更為世襲，權治的起始！

縱觀人類歷史長河，原始社會，奴隸社會，封建社會，君主立憲制，分封制等，各種不同的社會形態和制度，要麼人治走到權治，要麼權治壓迫導致朝代更迭，重新從人治開始！

人治到一定程度必然轉變為權治，權治頂峰崩潰，重新人治佔上風！陰晴圓缺，悲歡離合，盛極必衰，否極泰來，自然規律，社會如此，制度如此，管理更是如此！

企業管理，利用制度，規則進行人員能力，動力調動完成某項工作或實現某種目的和目標！

企業管理目的在於達成目標，權治與人治為實現方法，究竟哪種方法更好？本質上說，方法沒有更好，只有更合適！一加一等於二，五減四也等於二！

那麼什麼是合適呢？怎麼在合適的時間運用不同的管理方法呢？

什麼是合適的管理方法？

合適的管理方法，簡單的說，因地制宜，因事制宜，因人制宜！

天時地利人和這樣的情況，是可遇不可求！

不要迷戀權治的令行禁止，秦之暴政，權治典範，最終二世而亡！不要迷戀人治的同心同德，其利斷金，並不是每個管理者都有著天生魅力，眾人信服！

合適的管理方法必須是二者相容，二者互助！

合適時間運用合適管理方式

管理最終結果，一方面指的是效率提高，一方面指的是效益提高！

合適的時間運用不同的管理方式！

很多時間，高效率高效益兩方面是並存且同等重要，特殊情況下，需要有所側重，根據側重不同選擇更合適的方法！

比如緊急專案攻堅，必須要求高效率，同時時間緊任務重，必須權治，要求做什麼，什麼時候做到去，沒有可商量餘地；攻堅休憩時間，就要需要人治，進行人員精神和身體方面關懷，以便更好投入高效工作！

比如日常管理中，必須權治在先，完善的規則規章制度，權治畫圈管；人治在後，允許錯誤，鼓勵支援，精神鼓舞，人治圈內用！

同時，時間，地點，環境，不同因素下，權治和人治發揮不同的作用，比如氣氛低迷，權治只會加重低迷，人治可發揮更好作用；比如月末衝刺，單靠人治推進困難，必須權治要求督促，獎懲並行！

小結：沒有完美的管理，只有合適的管理，合適是為了最終目的和目標，而不是為了合適而合適！謹記一點：權治可以用人治高效執行，人治可以用權治督促監督！