簡而言之吧，憑印象，畢竟不是海底撈的內部人員。

一、優勢

講開店的質量，用店鋪來打品牌。張勇在餐飲業摸爬滾打很多年，堅持直營，不接受加盟，以嚴控質量。雖然前段時間出現了海底撈老鼠事件，但這並沒有讓海底撈傷筋動骨，也並不是說海底撈的理念有問題，只不過個別店有問題。雖然公司開設已經23年，但只有100多家店。但每一個店都是贏利大戶。做一個成一個，並且每一個都能把名氣打響。現在的一些餐飲連鎖，動不動就撒個幾千萬，甚至上億，在全國廣泛鋪店，一天甚至能開七八家，還沾沾自喜到處宣傳。殊不知，這樣的店培訓、管理、質量把控怎麼跟得上？時間久了，只會砸掉自己的牌子。建得快，倒得更快。一個店開得好，就是造血；開得不好，就是抽血。

火鍋做工紮實，講究的是工匠精神，不在於多少創新。海底撈的產品應該說跟一些特色火鍋店相比，應該說並沒有多少出彩的地方。隨便搜一下海底撈的特色，你會發現，沒有誰會提到海底撈火鍋給人留下什麼印象。表面上看好像不是什麼優勢，但其實也是一個優勢。那些特色火鍋店，是衝著特色去的，吃的是新鮮感，滿足的是好奇感。這種新鮮感非常容易過期，幾天一過就沒了新鮮感；好奇感一旦滿足了，就會想“原來就是這麼回事，離期望的還有差距”，反而滋生了不滿情緒。而海底撈火鍋，就是牛肉羊肉蔬菜，你既說不上多有特色，但是你絕對說不出有什麼不好的地方。這就構成了海底撈火鍋的基石，一個穩穩當當的基石。站在上面表演他的特色服務，就會非常紮實。如果這個基石不存在了，那服務再好也沒什麼用。所以說，這個說不上特色的火鍋，其實是一個優勢。

特色的服務。一般快餐連鎖品牌，受到洋快餐的影響，講究的是標準化的模式，服務只是一帶而過。而海底撈，對於產品反而只是講究乾淨、實在、新鮮、安全，而把重點放在服務上。這就是海底撈倡導的“獨特服務”。這一點新聞媒體廣而告之，這裡就不多述了。一個品牌能不能形成，就看有沒有值得傳播的正面的東西。當大家都把視線集中到產品質量和創新上時，海底撈始終堅持特色服務。而這種服務，是長期積累沉澱下來的。一般的快餐店、連鎖加盟店急功近利，很難學得會。就算是學，也是形似，神不似。

充分調動員工的主觀能動性。海底撈有著一套非常完善的獎勵系統。特別是針對老員工的獎勵，以及績效與貢獻緊密掛鉤的獎勵制度，讓老員工能找到價值感和歸屬感。穩定了老員工，就穩定了海底撈的基層隊伍，人才隊伍就能得到鞏固。

海底撈倡導的文化很有特色，並且能夠深入人心。包括雙手改變命運的價值觀，人性化和親情化的管理模式，把服務做到極致的文化理念，這些都是海底撈的文化特色。文化不在多，而在於是否深入人心。海底撈的管理文化、員工文化和服務文化是其非常有特色的優勢。

響亮的“海底撈火鍋”品牌是吸引顧客的一個燈塔。顧客都是要吃要喝的，反正都要吃喝，當然要吃一些上品牌和檔次的餐飲店。海底撈的品牌力量，具有無可比擬的召喚力和吸引力。海底撈成功的案例效應，讓眾多的媒體為其進行免費的宣傳。這無疑讓海底撈的品牌力量進一步擴大。

二、劣勢

海底撈創業容易守業難，變化少，創新慢。創業期間可能保持著兢兢業業、戰戰兢兢的思想，生怕哪個環節出現問題，發現問題及時整改，企業充滿了創新性的思維。而一旦名氣出來了以後，海底撈不可避免的會出現驕傲自滿，因循守舊，創新力下降的趨勢。比如海底撈出現的過期食品上桌、老鼠滿地爬、漏勺打撈下水道的現象。這麼多年，海底撈在創新方面和質量提升方面，除了服務品牌值得稱道以外，可謂乏善可陳，創新寥寥，新的舉措也多年未見，沒有隨著環境的變化而變化，表現出較強的思維僵化。而且員工離職率也有所上升，員工對海底撈的抱怨也越來越多，人員基礎不穩。顯示文化建設並不到位，考核管理制度還存在漏洞。

過度服務讓顧客厭煩或者給顧客以過高期望。海底撈的服務雖然好，但是有時候顯得過分。過分的服務已經影響了使用者體驗，讓顧客感到緊張和厭煩。比如只要看一眼服務員，立刻服務員就上來問有什麼需要幫助的，過度熱情。搞得消費者都不敢看服務員，消費的時候沒有了輕鬆感，反而有種緊張感。過於強調服務，還會給消費者以過高的期望，反而容易帶來失望。希望越大，失望越大。很多顧客就衝著這個服務去的。很多人認為在海底撈可以享受到不一樣的服務，比如服務員替顧客擦鞋，甚至替顧客代練遊戲。如果在海底撈沒有享受到這些優質的服務，就會大失所望。甚至一些過分的要求，在別的店可能會認為是過分的，而在海底撈，顧客就提得理所當然。海底撈並沒有標準化的服務，只是看服務員個人的素質和服務水平。這就導致在各個店的標準不一樣，容易讓顧客產生不同的體驗，當然會有好有壞。

海底撈應對網際網路餐飲方面顯得不足。網際網路餐飲是近來餐飲江湖中特別熱門的話題，已經嚴重衝擊到了線下餐飲。而海底撈對此並沒有太多的應對舉措。雖然有火鍋送貨上門的服務，但是，並沒有形成氣候。這與網際網路餐飲的新玩法顯然很不配套。

三、威脅

目前餐飲業江湖風高浪急，海底撈固守成規，不積極求變，鐵打的品牌也容易被毀。餐飲業目前表現出資金大舉殺入，人員房租成本提升，利潤空間減小，眾多餐飲業態不斷湧現，網際網路餐飲衝擊線下餐飲的嚴峻形勢。而海底撈彷彿以“不變應萬變”，很少有創新應變舉措出來。而且海底撈這些玩法，包括激勵機制、服務理念、管理模式、贏利模式等，已經相當透明，可以說已經是眾多火鍋品牌活靶子。包括呷哺呷哺、小肥羊、奇火鍋等這些品牌，對於海底撈已經嚴重構成了威脅，壓縮了海底撈的市場份額。

品控管理還存在很大問題。海底撈近年來的安全事故也多有報道，這是偶然事件，但也是必然。一個員工能用漏勺毫不猶豫地掏陰溝，這說明什麼問題？說明員工經常這麼幹，說明店鋪經理熟視無睹，說明員工忽視餐飲衛生和安全的意識已經到了讓人髮指的程度。海底撈的管理水平並不是像《海底撈你學不會》上所說的那樣玄乎，說很容易，真正持之以恆地做好，著實不是簡單的事情。

四、機遇

餐飲業正面臨著大整合、大洗牌的局面。餐飲市場每天都在優勝劣汰，每個月關店率都達到了10%，年度關店率達到了100%。小品牌、無品牌店迅速被淘汰。而大品牌、大資金的餐飲品牌正在迅速做大做強。而海底撈正符合這一條件。所以，如果海底撈能趁勢而上，勇立潮頭，整合江湖餐飲力量，將會進一步做大做強。

海底撈的SWOT分析

背景資料：隨著生活節奏的加快，人們的生活方式逐漸發生了改變，需要餐飲企業提供的不僅僅是相應的菜品和服務，而且是透過差異化經營策略比競爭對手更好的滿足客戶的需要，提高顧客滿意率從而建立顧客忠誠。餐飲企業之間的競爭極為慘烈，要提高競爭力，必須提高餐飲企業顧客忠誠度。海底撈餐飲有限責任公司是一家以經營川味火鍋為主，集餐飲、火鍋底料生產，連鎖加盟、原料配送、技術開發為一體的民營企業。自1994年成立以來，該公司以其自然樸實的服務、真誠熱情的待客之道，融合“川人川味，蜀地蜀風”的文化特色，取得了迅猛發展，在競爭慘烈的火鍋餐飲行業中取得了驕人的業績。海底撈從四川省起家，16年來，成立50多家直營店，四個大型現代化物流配送基地，和一個原料生產基地，成為了中國火鍋連鎖行業中的標杆企業。

一、海底撈所處內外部環境：

內部優勢：

1、味道地道、特色突出，物美價廉；

2、經過十幾年的發展，擁有一大批忠誠度高，能吃苦的員工隊伍；

3、擁有一個有理想、勤奮的管理團隊；

4、獨特的考核方式，注重對員工及幹部的全面考核；

5、實行人性化和親情化管理，員工關係融洽；

6、擁有促成其巨大成功的優質服務。

內部劣勢：

1、在服務方面持續創新不足；

2、向員工提供的後勤安排制度化、日常化、逐漸與員工的期望持平；

3、工作強度大，員工普遍感覺不適應。

外部機會：

1、經濟高速發展，人們生活富裕，消費觀念的消費習慣的改變，為其發展提供了機遇；

2、良好的服務形象和聲譽，贏得了許多優秀人才及優秀大學畢業生的青睞。

外部威脅：

1、社會上爆出的關於食品安全的時間對其也造成一定的影響，例如：地溝油事件。

2、整個行業不時出現安全衛生事件；

3、行業競爭加劇，火鍋店及相關餐飲行業迅速發展。

4、海底撈學習者和模仿者也像其一樣優待員工，削弱了競爭優勢；

二、海底撈所用戰略：

（1）產品差異化戰略: 海底撈始終高揚“綠色，健康，營養，特色”的大旗，致力於火鍋技術的開發與研究，在繼承川、渝餐飲文化原有的“麻、辣、鮮、香、嫩、脆”等特色的基礎上，不斷創新，以獨特、純正、鮮美的口味和營養健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇並在眾多的消費者心目中留下了“好火鍋自己會說話”的良好口碑。

海底撈始終堅持“綠色，無公害，一次性”的選料和底料原則，嚴把原料關，配料關，十三年來歷經市場和顧客的檢驗，成功的打造出信譽度高，頗具四川火鍋特色，融匯巴蜀餐飲文化“蜀地，蜀風”濃郁的優質火鍋品牌。

在新菜品開發方面，海底撈制定了以下目標：用五年時間在食品安全的前提下，把公司菜品打造成三大系列：一是健美食品系列（能預防肥胖以及膽固醇升高等城市病、現代病，保持人體生態平衡的食品系列）。二是綠色食品系列：（即安全無害、無汙染，絕對新鮮的食品）。三是營養食品系列：（既能補充人體所缺乏的各種微量元素，具有增強體力和開發智力的產品）。

“美其食必先美其器”，如今的消費者去就餐並非滿足簡單的吃飽，而更多的在追求一種消費體驗，而環境正是滿足消費者消費體驗的最明顯的體現。從中式餐飲環境的發展趨勢來看，時尚化、西餐化成為一種發展潮流。這種餐飲時尚化很大程度滿足了年輕顧客對就餐環境的需要和情感依託，而西餐代表著精緻、乾淨整潔。

中式餐飲“西式化”、“時尚化”環境是行業最佳化的結果，更是未來的發展趨勢。由於滿足了眾多消費力更高的年輕消費群體，而成為時下眾多中餐品牌賴以制勝的關鍵。可以說，環境成了這些餐飲品牌最強的銷售力。海底撈透過對環境屬性的加強，使得自身產品相對於其他商家的產品，對消費者更加具有吸引力。環境作為消費體驗中的一部分，海底撈營造出了十分吸引時下大眾人群的良好優雅環境。

（2）服務差異化戰略：海底撈始終秉承“服務至上、顧客至上的理念，以創新為核心改變傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，將用心服務做為基本經營理念，致力於為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務。海底撈的服務不僅僅是體現於某一個細小的環節，而是形成了從顧客從進門到就餐結束離開的一套完整的服務體系。

海底撈的服務之所以讓消費者印象深刻，就在於將其他同類火鍋店所存在的普遍性問題透過服務的形式予以了很好的解決，比如說在就餐高峰的時候，很多火鍋店都需要排隊等位子，而一般的火鍋店都是讓顧客在那裡“乾等”，很少提供相關的服務，這樣難免會讓一些心急的顧客流失。而海底撈就不同，它會在顧客等候的時候提供一些讓人感覺很溫暖、很溫馨的服務，如免費為顧客送上西瓜、蘋果、花生、炸蝦片等各式小吃，還有豆漿、檸檬水、薄荷水等飲料，同時，顧客在等待的時候還可以免費上網，甚至女士可以在等待的時候免費修理指甲等等。

除了等位服務之外，在點菜、就餐期間，海底撈也是無處不體現出服務的細節。如客人點菜期間，菜點多了海底撈的服務員會對客人進行善意的提醒，讓客人感覺很溫暖，讓顧客感覺到店家為自己著想，更增添了對海底撈的好感度。

同時，在就餐期間，海底撈也會提供比較細緻周到的服務，如多次為顧客更換熱毛巾，為女士提供髮夾防止頭髮掉落、為顧客提供手機套，防止手機進水、為顧客提供就餐圍裙等等，總之都是一些小細節，但這些細節組合起來就形成了一套服務體系。

還有就是在就餐後，海底撈和其他的餐飲店的做法一樣，會送上一個果盤，但如果客人提出要求說再要一個，海底撈的服務員也會熱情的為你送上。此外，海底撈還設有兒童遊樂場所，並提供衛生間洗手的遞紙服務。

從顧客進門等候到就餐到就餐完畢，海底撈的服務貫穿其中。雖然很多的餐飲店在其中的某一個環節上也做到了如海底撈一樣的服務，但是沒有形成系統性，制度化，因此，海底撈的服務才會顯得更加突出，而這也是餐飲企業在服務上所需要借鑑與學習的。

雖然有些服務會增加一點點海底撈的運營成本，但這種付出是值得的，與穩定的顧客源、不斷擴大的忠實消費群及品牌的美譽度相比較，這種投入產出是十分合算的，這也正是海底撈的聰明之處。

三、海底撈管理經驗是否只限於勞動密集型企業而不適用知識密集型企業？

從理論上說，應該所有想要獲得競爭優勢的服務型企業都變成海底撈這樣才對。而從實踐上看，澳洲有一個叫做澳拜客（Outback）的牛排店，它的經營理念和海底撈驚人的相似，簡直可以說是澳洲的海底撈。他們起步稍早一些，1988年創業，目前已經在全世界22個國家和地區開了上千家店。該公司的創始人克里斯·沙利文（Chris T. Sullivan）在《澳拜客牛排店的生意經》一文中介紹了自己的經驗。既然澳拜客可以這樣做成功，這種管理方法無疑是可行的。 第二，有讀者提出疑問說，海底撈的管理經驗只限於勞動密集型企業。因為在這些行業，工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出。突然出現海底撈這樣一個“另類”的企業，其溫情的做法肯定可以提升勞動者計程車氣。如果換作知識密集型型的高薪行業，海底撈的做法恐怕就不管用了。 關於這一點，我的看法恰好相反。我覺得，在知識密集型企業，知識型的工人其實更需要人性化的管理。因為知識型勞動者更敏感，更在乎尊嚴，更需要海底撈這篇文章中提到的“公平、尊重和希望”。甚至可以大膽地說一句，在中國的知識密集型企業裡，知識工人在“公平、尊重和希望”這些領域，境遇並不會比一個火鍋店的服務員好多少。即使是從資本家的角度看，知識型企業也很有必要學習海底撈。