1、企業管理落後。很多民營企業，起步之時可能是抓住了某個市場契機，賺取了第一桶金，但其在管理上乏善可陳。所謂的管理更多的是靠企業老闆的個人影響力和意志力，是典型的“人治”，而不是“法制”。當企業發展到了一定階段這個模式就支撐不起整個局面，優秀的員工就會為了更好的發展環境而選擇離開。

2、不重視對員工的培訓和提升。對員工進行培訓，一方面是提升其工作技能，另一方面也是提高其文化素質和思想覺悟。缺乏培訓的員工，一方面效率低，另一方面對企業缺乏認同感和向心力，一旦在公司遭遇到挫折或者面臨外界的誘惑就會選擇離開。

3、企業文化建設滯後。優秀的企業文化對引導員工行為、創造良好的工作氛圍能起到至關重要的作用。缺少優秀的企業文化，員工沒有共同的價值觀和信念，公司氛圍也比較鬆散和低沉。久而久之，員工會感覺這個企業混亂、缺乏活力，特別是優秀的員工對這樣的環境會產生不滿，進而選擇離職。

4、薪酬體系不合理。“對錢不滿意”是員工流失的最重要的一個原因。但是員工流失很多時候並不是因為工資少，而是因為工資的形成不合理。當他們認為多勞沒有多得，少勞的反而沒有少得時，一種不平衡心理就會產生。

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企業運營是一個系統。

其中的員工流動這一問題與企業執行系統各方面都分不開。

有幾點是我認為很重要的：

1.要客觀看待人員流動。

公司處於不同的發展階段。需要的人員素質是不同的。

處於創業階段的公司，需要的是積極主動有開拓精神的團隊。

處於成熟階段的公司，需要的是能夠按照標準、規範做事的專業性人才。

如果招人招錯了，人員流失對企業來說就成了正確的一個現象。

2.單純聚集員工來說，相對穩定的薪酬設計和企業決策者的目標感是很重要的。

相對穩定優厚的薪酬設計，可以讓員工沒有太大的生存壓力，當然拿薪酬的員工也自由不了。這會讓他養成安逸的習慣，從而留住員工。

一個有清晰方向的企業，員工也會增加踏實感。

四、我如何能夠讓人們全力以赴？——激勵

所謂激勵，就是透過滿足人們的需要來引導人們做出組織或領導者所期望的行為。激勵並不等同於通常人們所說的激發、鼓勵。激勵是透過滿足人們的需要實現的。

需要決定行為

為什麼滿足了人們的需要就能引導人們的行為？這裡涉及的實際上是一個關於人類行為的基本認識，即“需要決定行為”。人的動機建築在某些未滿足而要求得到滿足的需要的基礎之上。人的需要得不到滿足，就會在生理上和心理上失去平衡，形成緊張。為了恢復平衡並消除緊張，人們就會努力去追求所需要的東西。例如，人會因為飢餓而去尋覓食物，因為孤獨而去尋找關心。也就是說，人的內在需要形成了其行為的動機。人們滿足自身需要的慾望越迫切，動機就越強烈，從事某種行為的熱忱也就會越高。

但是，人類的需要和行為之間的關係常常是很複雜的。比如，張三和李四都有對於金錢、財富的需要，但張三勤勞致富，而李四卻走上了撬門入室、打家劫舍的邪路。因此，為了有效地對人們進行激勵，就要對人的本質或人性方面有所瞭解，懂得人們的需要，理解人的基本行為模式和行為過程。

道格拉斯·麥格雷戈(Douglas M.McGregor, 1906—1964), 美國著名的行為科學家，X—Y理論提出者，是人際關係學派最具影響力的思想家之一

關於人性的認識——X理論和Y理論

對於人性或人的本質的認識在一定程度上決定了管理者的管理風格或管理方式。許多學者對這一問題進行了探討，提出了眾多見仁見智的理論，其中最為經典的當屬道格拉斯·麥格雷戈所提出的有關人性的兩類假設，即X理論和Y理論。X理論是一種性惡論，代表了一種對人的消極認識；Y理論則是一種性善論，是一種積極的人性認識（見表Ⅴ—1）。

表Ⅴ—1 X理論和Y理論

基於X理論的管理者較多地傾向於採取“胡蘿蔔加大棒”的管理方式。他們認為，組織應以經濟報酬來誘導和驅使人們做出績效，並以權力與控制體系來維護組織的運轉及引導員工。其管理的重點在於提高效率，完成任務。其管理特徵是制定嚴格的工作規範，加強控制。金錢刺激、嚴厲懲罰是慣用的管理手法。

基於Y理論的管理者則倡導員工參與決策，為員工提供富有挑戰性和責任感的工作，建立良好的群體關係，認為透過這些手段可以有效調動員工的工作積極性。

在現實中，X理論和Y理論的信奉者中都有有效的、成功的管理者。但麥格雷戈本人堅信，Y理論的假設要比X理論更為有效。

另外，人們的行為方式並非一成不變。有這樣一句老話，“你把人看做賊，他就會以賊的方式來對待你。”也就是說，很多情況下，人們所表現出來的行為是管理者行為的結果而非原因。

馬斯洛的需要層次理論

這是由美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛基於神經心理學的研究所提出的一個廣為人知的學說。這一理論認為，人的需要可以劃分為生理的需要、安全的需要、社交的需要、受人尊重和自尊的需要以及自我實現的需要五種型別，它們依次從低階到高階排列成一個等級層次結構（見圖Ⅴ—3）。

圖Ⅴ—3　馬斯洛的五種需要層次

亞伯拉罕·哈羅德·馬斯洛 (Abraham Harold Maslow, 1908 —1970), 美國社會心理學家、比較心理學家，人本主義心理學的主要建立者之一

生理的需要是指衣食住行方面的需要；安全的需要是指保護自己免受身體和情感傷害並保證生理需要得到持續滿足方面的需要；社交的需要包括了愛情、歸屬、接納、友誼等方面的需要；尊重的需要指自尊、地位、認可、關注方面的需要；自我實現的需要指人們追求成長、發揮潛能、實現理想的需要。

此外，馬斯洛還將這五種需要劃分為高低兩級。其中，生理的需要、安全的需要和社交的需要都屬於低一級的需要，這些需要透過外部條件就可以滿足。而尊重的需要和自我實現的需要是高階需要，要透過內部因素才能滿足，而且一個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。

該理論的要點不僅是說人的需要分成五個層次，而且還主張這五個層次的需要是由低到高逐級來滿足的，只有當較低階的需要基本滿足之後，才會產生較高階的需要。人們尚未得到滿足的較低的需要稱為人的主導需要，主導需要決定人的行為。

由於馬斯洛的理論簡單明瞭、易於理解，具有內在的邏輯性，因而具有廣泛的影響。但有時這一理論也會因其未得到實證研究的檢驗而為人們所質疑。

三種需要理論

現實管理中，人們對於激勵問題的認識常常過於狹窄。許多情況下，只是從兩個字出發來解釋問題，構造制度，這兩個字一個是“錢”，一個是“權”。事實上，錢和權並不足以解釋所有的問題。

戴維·麥克利蘭等人提出的三種需要理論認為，主要有三種需要推動人們從事工作，它們是：

（1）成就需要，即達到標準、追求卓越、爭取成功的需要；

（2）權力需要，即影響他人以某種方式行為的需要；

（3）歸屬需要，指建立友好和親密的人際關係的願望。

這一理論有著十分現實的指導意義。它告訴我們，驅動人們去努力工作的因素不是隻有“錢”和“權”這兩個字。海信公司有一個說法， “事業留人，氛圍留人，待遇留人”。海信公司的這一說法與此處的三種需要理論頗有異曲同工之處。

戴維·麥克利蘭 (David C. McClelland,1917—1998) , 激勵理論的巨匠

弗雷德裡克·赫茨伯格(Frederick Herzberg, 1923 — ), 美國心理學家、管理理論家、行為科學家，雙因素理論的創始人

雙因素理論

這是由美國心理學家弗雷德裡克·赫茨伯格提出的。該理論認為，引起人們工作滿意的因素與工作不滿的因素是截然不同的兩類因素。

在工作中，如果不能具備某些因素，將會引起人們的不滿，具備這些因素可以消除人們的不滿，但並不能使人們感到太多的滿足。這類因素通常是與工作條件和環境有關的因素，如公司政策與管理監督、工作中的物質環境與人際關係、工資福利、工作安全和權力地位等，通常被稱為保健因素或維持因素。

還存在另一類因素，即使不具備這些因素，也不會使人們感到太多的不滿，但具備了這些因素則會使人們感到滿意。這類因素通常是與工作本身的性質有關的因素，如工作的挑戰性、工作的成就感、進步和成長的機會等，這些因素被稱為激勵因素。

這一理論對於我們的啟示在於，領導者在激勵下屬過程中，要認識到保健因素不可缺少，以免引起員工對工作產生不滿。而要想真正激勵員工努力工作，就必須注重激勵因素，只有這些因素才會增加員工的工作滿意感。

雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論之間存在一定的對應關係。可以認為，保健因素對應著馬斯洛需要層次中的低階需要，而激勵因素則對應著需要層次理論中的高階需要。

期望理論

這一理論承認，需要會導致行為，但特定的需要並非必然導致相應行為的發生。一個人做出某一行為的動力的大小，取決於對於該行為可能產生的結果的大小以及這種結果實現的可能性的判斷。也就是說，某個人是否做出某個行為，一方面他要衡量這一行為能為他帶來多大的好處，另一方面也要考慮這種結果實現的可能性。前者稱為效價，後者稱為期望值。一個人受激勵的程度，就取決於效價和期望值這兩個因素的共同作用。用公式表示為：

動力=效價×期望值

打個比方來說，天上有個金月亮。顯然，去摘取這個金月亮的效價很大。但是，人們很難找到一個梯子去摘取這個金月亮，這意味著期望值很低。兩者相乘，人們去摘取這個金月亮的動力約等於零。

這一理論由著名行為科學家和心理學家維克托·弗魯姆提出。該理論對於我們的啟示在於，要對人們進行有效的激勵，就必須瞭解某項報酬對於人們到底具有多大的吸引力，並儘可能增強這種吸引力；另一方面要根據人們的能力來合理指派工作和設定目標，使其形成透過個人努力能達到預定結果的高期望值或期望率。

維克托·弗魯姆 (Victor H.Vroom,1919— )，期望理論的奠基人

公平理論

我們都知道，讓人們端上碗吃肉，並不能保證人們放下筷子不罵娘。這一現象涉及激勵中的公平理論。

公平理論認為，員工的工作動機不僅受其所得的絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。即一個人不僅關心自己所得的絕對值（自己的實際收入），而且關心自己收入的相對值（自己收入與他人收入的比較）。人們會把自己的付出和所得與他人的付出和所得進行比較。如果由此而產生了不公平感，將會影響到他以後付出努力的程度。

當人們感覺到不公平時，會採取相應的行為來對付或消除這種不公平。這些行為包括：改變自己的付出或所得，改變他人的付出或所得，曲解自己或他人的付出或所得，選擇其他的參照物件來進行比較，或者乾脆一走了之。這些人們旨在調整不公平的行為，對於生產率、產品質量、缺勤率、離職率等具有顯著的影響。

美國管理心理學家、行為科學家斯塔西·亞當斯(J. Stacy Adams)是公平理論的創始人。亞當斯的公平理論如圖Ⅴ—4所示。

圖Ⅴ—4　亞當斯的公平理論圖——工作動機

強化理論

在一些馬戲團的演出中，經常能看到會做算術的小狗、小貓的精彩演出。其實，這些小狗、小貓並沒有人們想象的那麼聰明。它們的行為是馴獸師不斷強化的結果。

強化理論是由美國哈佛大學的心理學家伯爾赫斯·弗雷德裡克·斯金納提出的。該理論認為，行為是結果的函式，行為的原因來自外部。當人們因採取某種行為而受到獎勵時，他們就非常可能重複這種行為；當某種行為沒有受到獎勵或者受到懲罰時，則其重複的可能性就會非常小。

與前述幾種激勵理論不同，強化理論不考慮需要、期望、公平等因素，只關注人們採取某種行動後會帶來什麼後果。

具體來說，可以採用正強化、負強化、自然消退和懲罰這四種方式來對人們的行為進行修正。

伯爾赫斯·弗雷德裡克·斯金納(Burrhus Frederic Skinner, 1904 —1990), 新行為主義學習理論的創始人

（1）正強化就是獎勵那些所希望的行為以使其重複出現；

（2）負強化也稱規避，指人們為了避免不合意或不希望的結果而努力克服某種行為的情況；

（3）自然消退是一種冷處理，指透過對於不希望發生的行為採取置之不理的態度，使其逐漸減少和不再出現；

（4）懲罰即對於不希望的行為採取懲罰措施，使之不再出現。

根據強化理論，一旦人們做出了預期的行為，就應當給予強化。對預期行為的強化告訴人們該行為是重要的。終止對某一行為的強化會使人們認為該行為已不再重要。當人們採取了某種理想的行為而受到獎勵時，他們最有可能重複這種行為。獎勵越是緊接著理想行為，對於行為的強化就越有效。如果某種行為沒有受到獎勵或者受到了懲罰，這種行為再次重複的可能性就會大大降低。

在實踐中，管理者應當把重點放在積極強化而不是懲罰上。對於不期望的行為，採取自然消退的做法有時要比懲罰更有效。儘管懲罰措施消除不良行為的速度要比自然消退快，但其效果經常只是暫時性的，而且常常伴隨著負面作用，如衝突、缺勤或辭職等。

一、企業管理落後。很多民營企業，起步之時可能是抓住了某個市場契機，賺取了第一桶金，但其在管理上乏善可陳。所謂的管理更多的是靠企業老闆的個人影響力和意志力，是典型的“人治”，而不是“法制”。當企業發展到了一定階段這個模式就支撐不起整個局面，優秀的員工就會為了更好的發展環境而選擇離開。

二、不重視對員工的培訓和提升。對員工進行培訓，一方面是提升其工作技能，另一方面也是提高其文化素質和思想覺悟。缺乏培訓的員工，一方面效率低，另一方面對企業缺乏認同感和向心力，一旦在公司遭遇到挫折或者面臨外界的誘惑就會選擇離開。

三、企業文化建設滯後。優秀的企業文化對引導員工行為、創造良好的工作氛圍能起到至關重要的作用。缺少優秀的企業文化，員工沒有共同的價值觀和信念，公司氛圍也比較鬆散和低沉。久而久之，員工會感覺這個企業混亂、缺乏活力，特別是優秀的員工對這樣的環境會產生不滿，進而選擇離職。

四、薪酬體系不合理。“對錢不滿意”是員工流失的最重要的一個原因。但是員工流失很多時候並不是因為工資少，而是因為工資的形成不合理。當他們認為多勞沒有多得，少勞的反而沒有少得時，一種不平衡心理就會產生。