個人認為機遇與挑戰並存

機會：

1、實體行業轉型觸網，公司在傳統領域已經有一定的積累，做起來相對會更加穩健，也沒偶有那麼虛，雖然不一定能做大，但先活下來才是最主要的

2、有些傳統企業確實在產品各方面做的很好，但就是線上一塔糊塗，針對這種情況線上線下結合，融入網際網路思維，如果操作得當更容易產生爆發力，比如小編公司主要服務是傳統企業網際網路轉型綜合服務，之前服務的有些客戶就是老闆發現這種潛力，一起合資成立子公司、創造一個新品牌，結合雙方的優勢，一起發展，都做的有聲有色的

挑戰：

1、傳統企業老闆大部分都是在傳統領域內有過一定成功經驗的人，一旦有這種成功經驗，思維方式容易形成定勢，再加上對網際網路的理解太淺，溝通起來比較頭疼

2、傳統企業一般投資資金進去，都可以看的到、摸得著，老闆心裡起碼踏實，相反，網際網路的東西在前期需要大量的投入，而且啥都看不到，前期投入階段基本上沒什麼太大產值的，這一點老闆不一定會有這樣的認知，時間久了容易發慌，定力不強，而導致放棄網際網路

3、傳統企業老闆大多玩電商，都抱有太高的期望，把他當成救命的稻草，如果短期內不能翻身，容易產生各種懷疑，而導致發生隔閡，後期工作很難開展

之前有一個朋友在一家傳統行業的公司做過2年的電商運營

這家公司主要經營數碼產品，品牌知名度還可以，2012年以前在傳統渠道經營得非常好，後來因為電商渠道的衝擊，傳統渠道的銷量基本萎縮到可以忽略不計了。（想象一下，中關村曾經的旗幟海龍電子市場都關閉了！！）

痛定思痛之後，公司從2013年開始發力電商渠道，在我去之前，公司在京東經營得還算不錯，但天貓一直是個笑話（是的，很多公司的經銷商都這麼說）。

心得一：如果公司的品牌在行業內有一定的知名度，從京東開始發力，比在天貓更容易獲得成功。並且，最好以京東自營為主，京東POP店為輔。我們當初的策略是：京東自營由我們品牌方來做，POP店授權給分銷商來做。

我接手這家公司的電商業務之後，首先是仔細分析了公司內部的各種業務關係，然後明確了兩點工作重心：

1. 在不影響傳統渠道銷售的情況下（儘管銷量一直在萎縮），儘快適應電商渠道的銷售規律，把電商渠道的銷售做大做強；2. 嚴格控制電商渠道的銷售價格（主要是天貓和淘寶），讓電商渠道的分銷商保持良性競爭。

先來說說電商渠道的銷售規律。

很多時候，發現問題很簡單，但解決問題並不容易。

我當初面對的第一個難題就是如何打爆款，因為同行的價格實在太低了（這也是很多傳統行業最痛苦的一點）。我也曾想過把價格降下來，或者選擇一些低價的產品來做爆款，跟同行直面PK，但後來發現這條路根本就行不通。

對比目前在電商渠道做得風生水起的所謂的淘品牌來說，傳統渠道起家的品牌做電商在價格上是有天生的短板的。比如：

1. 對產品品質有嚴格的要求，生產成本過高，價格競爭力不足；2. 長期的銷售邏輯認為產品銷售一定要追求較高的毛利率，並且擔心較低的毛利率會傷害線下渠道的銷售政策；3. 公司內部的溝通環節多，造成管理成本過高，並且想當然地將這些管理成本直接轉移到產品銷售價格上；4. 產品規劃大而全，缺乏明星產品，具體到每一個產品的生產規模都比較小，沒辦法透過大規模生產來壓縮產品生產成本。5. 銷售渠道不順暢，造成庫存及產品流通環節的成本過高，直接影響就是產品價格更高了。

面對以上這所有的困難的時候，想想當初我也是非常痛苦。透過資料分析，我能看到很多的機會，但是，看看自己手上能打的牌，卻是一籌莫展，幾乎束手無策！

經過一兩次小規模的試錯之後，我找到了突破口。

心得二：傳統品牌，在電商渠道上經營，一定要充分利用品牌優勢，做差異化競爭。

我當時面對的競爭態勢是這樣的：

1. 類目第一和第二的競品月銷都在10萬以上，第三到第八名的月銷基本都在5萬~2萬之間；2. 前十名的價格基本都在59~69元之間，甚至有個別品牌賣到49元；3. 前十名的產品形態都幾乎一樣，包括：功能、顏色、賣點等等。

而我所採取的運營策略是這樣的：

1. 選擇了一款產品形態完全不一樣的產品，主要是在外觀和顏色上跟所有產品都有差異；（淘寶賣的是圖片，外觀和顏色的差異能有效吸引眼球，提高點選率）2. 在生產上嚴格控制產品品質，用到了當時市面上幾乎是最好的材料；（保證了使用者使用體驗一定是最佳的）3. 非常大膽地將價格定在99元，從價格上直接和所有的競品區別開；（有品牌加持，再從價格上做好差異化，吸引哪些對品質有要求、同時購買力比較強的使用者）4. 深挖產品賣點，頁面設計和賣點闡述跟所有競品都不一樣；（賣這麼貴，得給使用者下單找個理由）5. 跟小二要活動資源，幾乎拿到了所有的活動資源，包括聚划算，淘搶購等等；（品牌有優勢，小二會給面子，主要還得跟小二承諾活動產出）6. 不盲目追求銷量，將銷量目標鎖定在前十；（能進前十就很不錯了，前三、或者前五我們壓根不去想）7. 贈品給足，優惠券、滿減等店鋪優惠手段能用上的都用上。（有利潤做保障，活動玩起來完全沒壓力）

當然，新品上架之後，所有電商運營手段的配合也必不可少，比如：刷單、直通車推廣、好評返現等等。

總之，最後的結果是：用了40多天的時間，將寶貝的銷量拉倒了日銷500多單，基本實現我們最初定的目標。

在整個單品打爆的過程中，我們一直非常關注一個關鍵指標，那就是寶貝的轉化率。

心得三：單品是否適合在電商渠道上銷售，其中轉化率是最直觀的資料指標，剛開始也許不理想，但需要不斷最佳化，最終如果所有手段都用盡了，還是達不到目標，基本可以判斷這個單品不適合做爆款。（如何最佳化寶貝轉化率，這是另一個很複雜的問題，在這就不展開說了）

有了第一個爆款，後面的工作就比較容易開展了。當然，在實際運營工作中，肯定比我說的要複雜和辛苦一萬倍。所幸，我們整個團隊一直保持著清醒的頭腦，不盲從以往的經驗，儘量具體問題具體分析，有困難大家一起解決，並且在後來還陸續做了幾個比較精彩的案例。

對品牌商來說，做好自己的電商運營是遠遠不夠的，還需要有足夠多的電商渠道的分銷商一起發力，這樣，才能在最短時間內將銷售額做上去。

因為我們在電商渠道的銷售上做出了一點小成績，所以，分銷商也開始有信心跟我們配合，這為後來整個電商渠道的管理帶來了很多積極的影響。當然，制定合理的、適合電商渠道的銷售政策，同時，對分銷商提供足夠多的技術支援也都非常重要。

心得四：堅決打假：我的策略是，只支援天貓店和京東POP店，不授權任何一家淘寶C店，淘寶C店開店太容易，想要管理好幾乎不可能。所以，對所有淘寶C店，冒出一個，幹掉一個。

心得五：提供專業的電商運營技術支援：包括：選品、資料分析、視覺設計等，儘量降低分銷商前期的工作難度。

心得六：銷售激勵：比如分銷商達到了品牌商的銷量要求的情況下，可以提供一定的直通車推廣資金。

心得七：資源對接：不管是天貓還是京東，所有的電商平臺對接的是品牌商，所以，品牌商要根據分銷商的意願和銷售規模，有效地為分銷商爭取到一定的活動資源。比如：雙十一會場，聚划算坑位等等。心得八：對亂價和竄貨的分銷商殺無赦：可以停止供貨，扣除保證金等。心得九：重點扶持有實力的分銷商：重要單品只給其中一家分銷商供貨，並且提供足夠好的價格政策和銷售激勵，為其建立起完善的競爭保護。

心得十：培訓很重要：我曾在半年時間內，拜訪了所有的分銷商，並且有針對性對分銷商的電商運營團隊做了幾十場培訓，帶來的效果就是：分銷商的銷售額翻了好幾倍。

以上就是他給我分享的一些心得，拿出來分享，也希望對大家有一點借鑑意義。