問題裡沒有介紹貴司的行業和工作屬性，因此很難給到OKR的實施建議。但是從問題的描述來看，貴司貌似對扁平化組織的理解有較大的偏誤。

組織的扁平化並不是說為了減少彙報層級而成立大量部門，跨部門的溝通和協作障礙更甚於同部門的障礙！為更好地理解扁平化組織，我們先要理解三種組織形式：層級組織、矩陣組織、網狀組織。

層級組織，即我們最多看到的金字塔形組織，如我們所熟知，這種組織形式存在嚴重的上下及跨部門的溝通和協作障礙。在層級組織下，我們依靠崗位說明書（JD）和工作流（work flow）來協同完成目標，不過一旦目標（O）或實施路徑（KRs）發生一絲絲的變化，整個協作將陷入停滯的風險，甚至會存在推諉、指責等狀況。而且在這種組織形式下，我們也更容易向上管理，形成官本位的行為方式~

層級式組織

矩陣組織，即指透過成立專業的專案部，讓專案經理以專案制的形式來橫向協調各職能部門的相關人員來完成跨部門的專案工作。這種組織形式的問題是對專案經理的要求極高，專案和部門易產生衝突，且專案工作的優先順序往往被“人為”排到部門工作之後。

矩陣組織

網狀組織，即OKR導向的敏捷組織，可以理解為矩陣組織的升級版。部門的主要職責改為：招聘、培養、制定和最佳化標準和流程、專業技能認定，其中最重要的一個職能就是為專案輸送合格的人才。在網狀組織中，專案可以理解為一場場的戰役，專案Leader並非專職專案人員，而是具備一定管理能力的專業人員（OKR體系下的Context工作法會大幅降低對管理者的要求和管理的難度）。公司的成功是一場場成功戰役的積累，因此構建OKR敏捷組織一定要注意以下五個要點：

網狀組織

臨時的/短期的，團隊和個人OKR是以雙月或季度為一個週期，長戰役需要被拆為較短的階段性戰役。這樣做的好處有：

- 目標拆成階段性，讓目標更容易達成，並有及時糾錯的機會；

- 因為戰役是短期的，且Leader非固定，所以很難向上管理；

- 因為大量工作都在專案組裡完成，會降低領地意識並提升跨部門協作；

- 相較於部門內有限的上升通路與領導的壓制，這種形式更容易打通人才湧現之路。

多視角的，鼓勵員工參與不同指揮官領導的各種戰役，部門長及指揮官的多視角考核+多專案輕量級評估作為考核依據，讓主觀的人為評價變得更加客觀。雙向選擇，OKR Leader選擇隊員和隊員選擇OKR Leader必須是自主的雙向選擇，形成一種優勝劣汰的良性競爭機制，並促進組織和人才發展~團隊結果導向，而非個人結果導向。將團隊成果作為個人獎金和績效的重要參考因素，而個人在團隊中表現評價則依賴於團隊成員間的輕量級考核（不要直接作為獎金和績效依據）。敏捷的，即儘量以臨時組織來做早期的試跑（而非成立事業部）。這樣不僅可以降低是錯成本，也可以避免關鍵員工因創新失敗的離職。我們必須認識到創新的失敗機率是極高的，因此也要想方設法創造一種直面風險、包容失敗、關注過程的團隊文化。

OKR是企業構建敏捷組織的最佳利器，但也是一個系統性工程。因此來樂活大學系統性地學習OKR知識是非常有必要的，以免多走彎路。