OKR強調的是過程管理，如O或KR已明顯不可達成的話，應該及時調整~ 但這個問題也許不是KR是否合理的問題，而是如何追責和讓員工對於KR的設定更具嚴肅性的問題。

一、

好的領導會幫助員工提升自我認知，即幫助員工發現自己的優點樹立信心、發現自己的問題及時改善。而不好的領導則只會關注其中一個方面，甚至是隻關注結果不關注過程。

但好領導在每家企業都是稀缺的，所以我們看到員工自我認知不足造成了很多企業的管理問題，比如：薪酬預期比成長速度快等。

OKR把員工的亮點和問題都暴露在Sunny下，讓員工有機會認識到自己的亮點和不足，並在團隊的無聲督促下成長。員工快速成長以獲得更多的薪酬和發展機會，反過來再倒推企業更快增長，從而進入良性迴圈~

二、

關於追責，每個季度的OKR結案，不僅是一次覆盤也是一次輕量級評估的機會。

團隊成員會被要求從五個客觀的維度互評，這個評估不直接跟年終績效考核相關，但每個季度的輕量級評估及其他持續性績效資料（如OKR週迴顧、Context回顧等），都會作為參考材料給到績效評估人，以幫助他們更客觀、有效地評價員工表現。

所以如果一個員工持續對OKR持不嚴肅的態度（不認真思考和對待），不會得到好的績效評估結果，而他本人也能清晰知道問題出在哪裡，要麼改變要麼離開~