其中有一段，我認為郭廣昌特別理解C2M:“C2M絕不是要消滅商業的中間環節，而是將哪些沒有價值的中間環節消失；只要中間環節有價值，那C2M也可以是C2B2M。”
郭廣昌關於C2M不是消滅中間環節，而有可能是C2B2M的說法，我是特別認可的。而且在我運營的 C2M聯盟（籌）的群中，在1月13日的討論中，元工國際的丁德宇中曾經提到過“鑑於個性化定製的技術複雜性，將來可能更多是C2B2M模式，B可以是M的就近機構、細分機構、代理機構或眾包商或創客”。
其實我一直很奇怪，郭廣昌對C2M理解這麼深刻，復星集團為什麼會投資紅領呢？因為紅領酷特的創始人張代理的理解是達不到郭廣昌的高度的。
張代理理解的C2M還是去掉中間環節。大家可以在網上搜索“C2M平臺就是由C（需求）驅動M（製造商）來滿足需求，直接完成，而中間商、代理商、渠道商沒了，使用者需求直接驅動製造商來完成交易”，還可以看到這是張代理的解釋。
總感覺郭廣昌與張代理對C2M的理解不大一致嘛！
如果你是投資人，你會投資與你理念不一致的企業嗎？但是郭廣昌會投資和自己理念不一致的企業！這真的很奇怪！
可惜後來紅領這位老兄，還在我的群中發廣告，然後我把所有紅領的人都T出了群。
我是懷疑復星投資紅領可能是失敗的。當然只是我的推斷，大家看看我的邏輯是否正確。
1、紅領的個性化定製模式是否經過驗證？
比如紅領酷特的一個創新是量體師，當然這個增加的中間環節是未來的方向，但紅領真的解決了量體師的批次化問題了嗎？
如果你是投資人，計劃投資這個方向；或者你是服裝製造企業，計劃學習紅領模式，建議你做以下的驗證：
同一個人，在不同的時間段，讓同一個紅領量體師量十次，看看每次量體師量的尺寸是否一致；
同一個人，讓十個不同紅領量體師量量，看每個量體師量出來的尺寸是否一致。
其實完全一致是根本不可能的，但你需要驗證的是，根據這些量體師量出來的尺寸，做出來的版式差異是不是可控的。如果可控，說明紅領模式是成熟的，如果不可控，說明紅領的個性化定製根本就是謊言。
這個大家是可以驗證的。
2、紅領酷特的解決方案團隊是如何形成的？
現在紅領酷特在推C2M的解決方案，那麼現在酷特的主要產品就是解決方案。那麼需要驗證酷特解決方案團隊是如何形成的。
第一種可能，這個團隊是紅領自己的資訊化團隊。如果這種可能，那麼這個團隊肯定可以解決服裝行業的難題，但要把解決方案擴充到其他產業，一定會出問題的。如果是這種情況，準備採用紅領酷特解決方案的時候，核心要調研研發團隊的研發管理制度，酷特如何用這個研發管理制度，保證研發團隊一直能擁有最先進的技術。
第二種可能，這個團隊使用了外部的解決方案，酷特自己團隊跟著外部解決方案公司的人學的。如果是這種情況，那麼酷特的能力一定不是最強的，因為外部還有老師嗎。至少酷特的團隊都是這些解決方案供應商的學生啊。
第三種可能，這個團隊是借用了外部的解決方案，並把外部解決方案的人挖到了自己團隊。如果是這種情況，或許團隊能力倒是強了，不過這種的話，該公司的人品是有問題的。投資最重要的是投人，如果投資投到了人品有問題的人上，投資註定是要失敗的。
如果是後兩種情況，我斷定復星投資紅領會是失敗的。
3、紅領業務的增長是依靠C2M嗎？
紅領在國內推C2M推的紅紅火火，但是為什麼大家用過紅領的個性化定製的人卻非常少？
紅領的解釋是，紅領主要業務在國外。
如果紅領的解釋說的通，那麼紅領應該在國外有很多的量體師才對！到底紅領在國外是否有量體師？我沒有驗證。
但是如果紅領製造的服裝，一件一件賣到國外，一個是個性化定製的成本，另外一個是個性化定製產品出口的週期，也就是提前期的體驗都不會好。
所以我推斷紅領國外業務一定不是C2M，而是B2M，是企業定製西服，在國外銷售。而這種模式，就是以前常常說起的ETO的模式，根本就不是C2M。
所以我推斷，紅領在國外的模式，與國內的模式根本不是一個模式。在國內講一個故事，業務增長卻是另外一個模式。這個行業內的人都可以幫助驗證。
其實紅領還是有創新的。
紅領在國外市場的增長，其實是得益於紅領的資訊化，也就是紅領生產的透明化，而這個在行業內，主要是實施了MES，以及在MES上進行了排產。
對應於服裝行業本身，紅領做的大資料設計也是有價值的。
但對於推廣而言，服裝行業在資訊化領域還是落後行業，所以紅領嘗試在其他行業推廣其生產透明化方面，一定做不過汽車和高科技行業的。因為汽車和高科技的資訊化遠遠領先於服裝行業，其管理的複雜度也遠遠高於服裝行業的。
如果我選擇生產透明化的解決方案，我優先選擇在汽車、高科技領域有成功案例的企業。對於MES行業，我會從易往，明匠，元工，蘭光等企業做候選，而根本不會考慮酷特。
其中有一段，我認為郭廣昌特別理解C2M:“C2M絕不是要消滅商業的中間環節，而是將哪些沒有價值的中間環節消失；只要中間環節有價值，那C2M也可以是C2B2M。”
郭廣昌關於C2M不是消滅中間環節，而有可能是C2B2M的說法，我是特別認可的。而且在我運營的 C2M聯盟（籌）的群中，在1月13日的討論中，元工國際的丁德宇中曾經提到過“鑑於個性化定製的技術複雜性，將來可能更多是C2B2M模式，B可以是M的就近機構、細分機構、代理機構或眾包商或創客”。
其實我一直很奇怪，郭廣昌對C2M理解這麼深刻，復星集團為什麼會投資紅領呢？因為紅領酷特的創始人張代理的理解是達不到郭廣昌的高度的。
張代理理解的C2M還是去掉中間環節。大家可以在網上搜索“C2M平臺就是由C（需求）驅動M（製造商）來滿足需求，直接完成，而中間商、代理商、渠道商沒了，使用者需求直接驅動製造商來完成交易”，還可以看到這是張代理的解釋。
總感覺郭廣昌與張代理對C2M的理解不大一致嘛！
如果你是投資人，你會投資與你理念不一致的企業嗎？但是郭廣昌會投資和自己理念不一致的企業！這真的很奇怪！
可惜後來紅領這位老兄，還在我的群中發廣告，然後我把所有紅領的人都T出了群。
我是懷疑復星投資紅領可能是失敗的。當然只是我的推斷，大家看看我的邏輯是否正確。
1、紅領的個性化定製模式是否經過驗證？
比如紅領酷特的一個創新是量體師，當然這個增加的中間環節是未來的方向，但紅領真的解決了量體師的批次化問題了嗎？
如果你是投資人，計劃投資這個方向；或者你是服裝製造企業，計劃學習紅領模式，建議你做以下的驗證：
同一個人，在不同的時間段，讓同一個紅領量體師量十次，看看每次量體師量的尺寸是否一致；
同一個人，讓十個不同紅領量體師量量，看每個量體師量出來的尺寸是否一致。
其實完全一致是根本不可能的，但你需要驗證的是，根據這些量體師量出來的尺寸，做出來的版式差異是不是可控的。如果可控，說明紅領模式是成熟的，如果不可控，說明紅領的個性化定製根本就是謊言。
這個大家是可以驗證的。
2、紅領酷特的解決方案團隊是如何形成的？
現在紅領酷特在推C2M的解決方案，那麼現在酷特的主要產品就是解決方案。那麼需要驗證酷特解決方案團隊是如何形成的。
第一種可能，這個團隊是紅領自己的資訊化團隊。如果這種可能，那麼這個團隊肯定可以解決服裝行業的難題，但要把解決方案擴充到其他產業，一定會出問題的。如果是這種情況，準備採用紅領酷特解決方案的時候，核心要調研研發團隊的研發管理制度，酷特如何用這個研發管理制度，保證研發團隊一直能擁有最先進的技術。
第二種可能，這個團隊使用了外部的解決方案，酷特自己團隊跟著外部解決方案公司的人學的。如果是這種情況，那麼酷特的能力一定不是最強的，因為外部還有老師嗎。至少酷特的團隊都是這些解決方案供應商的學生啊。
第三種可能，這個團隊是借用了外部的解決方案，並把外部解決方案的人挖到了自己團隊。如果是這種情況，或許團隊能力倒是強了，不過這種的話，該公司的人品是有問題的。投資最重要的是投人，如果投資投到了人品有問題的人上，投資註定是要失敗的。
如果是後兩種情況，我斷定復星投資紅領會是失敗的。
3、紅領業務的增長是依靠C2M嗎？
紅領在國內推C2M推的紅紅火火，但是為什麼大家用過紅領的個性化定製的人卻非常少？
紅領的解釋是，紅領主要業務在國外。
如果紅領的解釋說的通，那麼紅領應該在國外有很多的量體師才對！到底紅領在國外是否有量體師？我沒有驗證。
但是如果紅領製造的服裝，一件一件賣到國外，一個是個性化定製的成本，另外一個是個性化定製產品出口的週期，也就是提前期的體驗都不會好。
所以我推斷紅領國外業務一定不是C2M，而是B2M，是企業定製西服，在國外銷售。而這種模式，就是以前常常說起的ETO的模式，根本就不是C2M。
所以我推斷，紅領在國外的模式，與國內的模式根本不是一個模式。在國內講一個故事，業務增長卻是另外一個模式。這個行業內的人都可以幫助驗證。
其實紅領還是有創新的。
紅領在國外市場的增長，其實是得益於紅領的資訊化，也就是紅領生產的透明化，而這個在行業內，主要是實施了MES，以及在MES上進行了排產。
對應於服裝行業本身，紅領做的大資料設計也是有價值的。
但對於推廣而言，服裝行業在資訊化領域還是落後行業，所以紅領嘗試在其他行業推廣其生產透明化方面，一定做不過汽車和高科技行業的。因為汽車和高科技的資訊化遠遠領先於服裝行業，其管理的複雜度也遠遠高於服裝行業的。
如果我選擇生產透明化的解決方案，我優先選擇在汽車、高科技領域有成功案例的企業。對於MES行業，我會從易往，明匠，元工，蘭光等企業做候選，而根本不會考慮酷特。