因材施教：一、下屬高意願低技能時，發號施令（“我怎麼說你怎麼幹！”）；二、下屬中等意願中等技能時，循循善誘（“別問我怎麼做，至少拿三個方案再跟我討論。”）；三、下屬波動意願較高技能時，搖旗吶喊（“大膽去幹！搞定了成績是你的，出了問題我擔著！”）；四、下屬高意願高技能時，放手就是（“你辦事，我放心。我等你勝利的好訊息！”）。以上四種領導模式分別是：指令、教練、支援和授權。

決策層的核心人物一定要聘用專業人士精通業務的管理層和執行層來組成團隊。

對於一項工作，由工程師設計號制訂周密詳細的實施措施和計劃，接下來就是執行了。各層人員按分工各負其責，各施其職。相應的管理辦法和制度跟上，獎優罰劣。對於突發的計劃外的事件和情況，決策層民主後集中處置。注意事項和意見建議類述及應事先寫入計劃與措施。實施過程中，原則上不可頻繁干預擾亂，放權給管理層和執行層自行裁決份內的工作事務。大領導以無為無不為的理念統籌排程局內的一切動態向著健康方向發展運作。要像劉邦那樣放權，而非諸葛亮那樣事事操心。

1 非創造性工作。比如流水線工人，作業內容標準化，圖形化，量化。確定好輸入和輸出。防錯防漏的內容以FEMA的形式進行累計和培訓。前期強化培訓，後期制定檢錯機制來評價判斷執行效果，有問題的糾正培訓。以此反覆。

二 創造性工作。根據工作階段和下屬特點。員工有幾種性質雖然不絕對但大致判斷為不可燃 阻燃和助燃。不可燃就別做創造性工作了。阻燃你得時時鞭策他 時刻告訴他怎麼做 當然固定工作流程還是可以參考第一條，降低工作出差的機率。助燃性是你給他個方向他能不斷學習和提高，這樣的人重點培養可以放開讓他試錯，當然損失的時間成本和其他成本你就得認了。另外企業的階段不同也決定指導形式，有能力承擔人員培養過程的各種成本就創造性培養否則培養成流水線工人。

一天早晨，下屬小王和你打個了招呼：“李經理，早，昨天我跟你講的那個客戶，你覺得有沒有必要跟進一下。”

你想一想說：“你發過來的資料，我想再看看，然後跟你商量，好嗎？”

小王很開心地答應了。

你覺得你的回答有問題嗎？

看上去好像很正常，但是從你回答的那一句起，這個工作發生的本質的變化——原先屬於下屬的工作，莫名其妙地到了你的手上。

指導下屬工作是一件很危險的事，搞不好，就變成了你的工作，當然不指導也不行。

作者在解釋這個常見的問題時，用了一個有趣的比例——“背上的‘猴子’”。

“我需要一些資料才能答覆你。”——猴子跳到了你身上。

當你身上爬滿了“猴子”後，你的精力就會被下屬甩給你的工作佔據了，根本沒有時間考慮長遠規劃，下屬們還反過來監督你的工作：

“經理，上次的報告，怎麼時間給個答覆啊？”

針對這種現象，作者給出了幾條“猴子管理法則”：

首先，在結束談話後，必須確保“猴子”仍然在下屬的身上——你需要讓他準備更多的細節，你才能方便地作出決策。

其次，不要在沒有任何下一步行動計劃的時候結束談話，還是那個原因——必須確保“猴子”在下屬的身上。

再次，不但要讓“猴子”呆在下屬身上，還要確保下屬不會把猴子餓死，為此，你要主動找到下屬，看看他的“猴子”怎麼樣了，必要時，和他一起“喂猴子“，但是，一定要記住第一條——必須確保“猴子”在下屬的身上。

總之，在指導下屬工作時，要相信一點：下屬往往比你想像的還要能幹，下屬也比你想像的還要會偷懶。

最重要的，就是給予他們足夠責任——讓“猴子”始終呆在下屬身上。