2010年以後，隨著電子商務的發展，電子網路營銷業務規模在中國開始了直線式的攀升，消費群體不斷擴大，終端市場的消費結構、消費理念、消費模式等都有了新的特點。對於已經遭遇發展瓶頸的傳統連鎖企業來說，如何克艱避難，進行企業發展戰略的轉型升級是不得不面對和思考的一個現實問題。
連鎖企業進行轉型升級主要從自身和消費者兩個角度切入：前者要努力抓住資訊化時代帶來的商品資訊透明化的機遇，充分分析連鎖企業自身的優勢和劣勢，以宏觀經濟環境和行業發展力為前提做好市場調研；後者要以消費者為導向，充分挖掘市場利潤死角，創造連鎖企業自身的核心競爭力。具體地，可以從以下幾點考慮：
（1）資訊共享。加強資訊科技在連鎖營銷業務中的應用，引導企業間的商務資訊共享，實現資訊營銷的多方贏利。即透過連鎖企業間橫向聯網，單一企業內進行跨區域的“總部—分部”縱向聯網，以實體店鋪銷售和網路銷售相結合，開放連鎖銷售平臺之間的資訊資源整合，實現連鎖企業間的資源優勢互補，在資訊愈發透明化和傳播速度日益加快的今天，使得連鎖零售界的“多贏”模式得以建立。
（2）價值鏈建設。改革傳統的“B2B2C”連鎖營銷模式，建設連鎖品牌價值鏈。傳統的“B2B2C”模式統籌過寬，渠道管理費用高昂，作為連鎖企業升級轉型的重要環節之一，對於價值鏈的最佳化及渠道費用的科學控制是重中之重。品牌價值鏈的建立及最佳化以轉移第三方盈利模式為核心，回到零售企業以銷售作為盈利主要模式的軌道上來，將供應商承擔的成本減少，大力縮減渠道費用，改革渠道費在零售企業留存利潤中佔據過高比例的現狀，多角度嘗試適度擴大采購及銷售差價、統籌供應鏈建設、加強品牌帶動效應。
（3）盈利拓展。升級目前單一仰仗渠道費用及薄利營銷的盈利模式，轉型零售企業的傳統代銷角色。連鎖零售企業要降低供應商進場成本，自主建立採購體系，轉變代銷模式為包銷，努力擴大進貨與出貨成本差價，實現核心銷售能力的增長，緩和三方零售企業和供應商之間的緊張關係，避免同質化經營，調整經營思路，嘗試品牌買斷以及自主品牌建立等方面的探索，實現盈利模式的多面化和長久化改革。
（4）網購互動。重視網上商城的建立及效仿電商業“B2C”消費者和企業聯動，將網路購物體驗及軟硬體升級作為新時期連鎖企業轉型過程中的重要改革途徑，加大人力及資金投入。
（5）最佳化規模。最佳化連鎖零售企業的經營規模及銷售終端建設質量，放棄“大而全”的傳統經營理念，轉而以“小而精”作為零售企業運營準則。改革傳統的粗放式運營管理、實現連鎖企業的集約式發展是獲取企業可持續發展及核心競爭力培育的重要路徑之一，削減冗餘店面、最佳化員工職能、突出重點營銷方向以及加強在區域性分店方面的投資建設力度是今後一個時期連鎖零售企業要重點把握的改革方向。
何冬梅（南京大學博士生）
2010年以後，隨著電子商務的發展，電子網路營銷業務規模在中國開始了直線式的攀升，消費群體不斷擴大，終端市場的消費結構、消費理念、消費模式等都有了新的特點。對於已經遭遇發展瓶頸的傳統連鎖企業來說，如何克艱避難，進行企業發展戰略的轉型升級是不得不面對和思考的一個現實問題。
連鎖企業進行轉型升級主要從自身和消費者兩個角度切入：前者要努力抓住資訊化時代帶來的商品資訊透明化的機遇，充分分析連鎖企業自身的優勢和劣勢，以宏觀經濟環境和行業發展力為前提做好市場調研；後者要以消費者為導向，充分挖掘市場利潤死角，創造連鎖企業自身的核心競爭力。具體地，可以從以下幾點考慮：
（1）資訊共享。加強資訊科技在連鎖營銷業務中的應用，引導企業間的商務資訊共享，實現資訊營銷的多方贏利。即透過連鎖企業間橫向聯網，單一企業內進行跨區域的“總部—分部”縱向聯網，以實體店鋪銷售和網路銷售相結合，開放連鎖銷售平臺之間的資訊資源整合，實現連鎖企業間的資源優勢互補，在資訊愈發透明化和傳播速度日益加快的今天，使得連鎖零售界的“多贏”模式得以建立。
（2）價值鏈建設。改革傳統的“B2B2C”連鎖營銷模式，建設連鎖品牌價值鏈。傳統的“B2B2C”模式統籌過寬，渠道管理費用高昂，作為連鎖企業升級轉型的重要環節之一，對於價值鏈的最佳化及渠道費用的科學控制是重中之重。品牌價值鏈的建立及最佳化以轉移第三方盈利模式為核心，回到零售企業以銷售作為盈利主要模式的軌道上來，將供應商承擔的成本減少，大力縮減渠道費用，改革渠道費在零售企業留存利潤中佔據過高比例的現狀，多角度嘗試適度擴大采購及銷售差價、統籌供應鏈建設、加強品牌帶動效應。
（3）盈利拓展。升級目前單一仰仗渠道費用及薄利營銷的盈利模式，轉型零售企業的傳統代銷角色。連鎖零售企業要降低供應商進場成本，自主建立採購體系，轉變代銷模式為包銷，努力擴大進貨與出貨成本差價，實現核心銷售能力的增長，緩和三方零售企業和供應商之間的緊張關係，避免同質化經營，調整經營思路，嘗試品牌買斷以及自主品牌建立等方面的探索，實現盈利模式的多面化和長久化改革。
（4）網購互動。重視網上商城的建立及效仿電商業“B2C”消費者和企業聯動，將網路購物體驗及軟硬體升級作為新時期連鎖企業轉型過程中的重要改革途徑，加大人力及資金投入。
（5）最佳化規模。最佳化連鎖零售企業的經營規模及銷售終端建設質量，放棄“大而全”的傳統經營理念，轉而以“小而精”作為零售企業運營準則。改革傳統的粗放式運營管理、實現連鎖企業的集約式發展是獲取企業可持續發展及核心競爭力培育的重要路徑之一，削減冗餘店面、最佳化員工職能、突出重點營銷方向以及加強在區域性分店方面的投資建設力度是今後一個時期連鎖零售企業要重點把握的改革方向。
何冬梅（南京大學博士生）