雖然工程出身，從事過高管，但是脫離建築已經有5年了，利用剩餘知識嘗試回答：

題目簡介過於潦草，專案進展到那個層次，團隊人員組建到什麼程度，專案目標計劃是否制定等問題不清楚，因此列階段回答：

1、團隊是上個專案遺留，新專案土地尚未有進展。

加大前期人力（招聘高人脈人才）及資本投入，制定專案節點攻克計劃表，將關鍵人物和資金使用計劃列入，其他團隊成員保核心、去多餘（不去則短期降薪或停薪留職）。

2、專案規劃及土地審批完成，進入投產階段，受資金限制無法繼續

測算專案盈利能力，尤其是剩餘開發後的盈利能力，尋找資本接盤退出。房地產如果資金鍊斷了，就很容易闌尾，資產包裝出售最好（策劃專案品牌包裝）。如果利潤區間足夠，尤其是二三線城市上漲預期還可以，尋找低利率境內外資本，為第一要務。利潤足夠前提下，嘗試基金、借貸、投資等多種形式融資。由於資金不足，在資金沒有明確時間表情況下，儘快逐步疏散其他團隊，不可一次性全部放，否則容易崩盤，引起專案品牌壞死。

3、專案進入建設期，專案選址或當地銷售受政策影響不順利

需要評估專案風險，但是這種機率貌似很低。

4、專案開始收尾，但是證件不全，專案進行不下去

專案到結尾部分，銷售留存精英，工程管理部門各職能部門留人，成本做專案營收測算，然後可以考慮限行放假待崗，物業留存制定專案接手方案。老闆花錢找人辦事或自己花錢辦事，重點攻克證件問題，其他無解。

總之，專案需要制定問題節點計劃，並畫出核心，如果核心無法攻克，則到時間就釋放人力節源。雖然對員工不太道義，但是專案不存活結果一樣。

如果企業經營不順，通常是內控出現了問題，原因主要在三個方面。第一，公司沒有制度，怎麼舒服怎麼來。第二，公司有制度，但制度過於粗線條，執行過程中被人鑽了空子。第三，制度很完備，但制度執行沒有監督與考核，大家把制度當成了兒戲。要想加強內控建設，就應該從這三個方面找出不足。

小企業為了追求決策上的高效，更多地是依賴於老闆的判斷。老闆的話就是制度，老闆的眼睛就是內控。等到企業做大了，老闆一個人就看不過來了。這個時候制度和內控就成了老闆眼睛的延伸。制度和內控越完備，等於老闆的眼睛看得越全面、越深入。制度也是老闆管理意識的延續，是老闆給企業打下的烙印。

內控建設的關鍵是管住總經理。人性上並沒有人願主動接受條條框框的束縛。在公司裡，總經理也許有意願設計制度去制約副總以下的幹部權利的使用，但很難主動做到制定針對自己的約束條款。假若董事會缺位，總經理的權利等於沒有管制機構。此時，如果他蓄意踐踏內控，一旦出問題，往往都是不可收拾的大事。

內控好的公司一把手都是廉潔自律的，一把手會給下屬帶來示範效應，進而形成良性的企業文化。內控不好的企業很多是因為一把手品行不端，應了上樑不正下樑歪的老話，久而久之，內部踐踏制度會成為習慣。內控要想管住一把手，首先源於一把手的自覺，自覺缺失，搞好內控就是空話。

內控建設的關鍵在於一把手的自覺，我的這個觀點許多朋友不太認同，覺得把希望寄託在個人自覺上是危險的。我不否認這，但實際情況是，沒有一把手的自覺與垂範，內控要麼建不起來，要麼是一紙空文。無數跨掉的企業證明了前者，中石化的陳同海可證明後者。在權利沒有制衡的情況下，一把手自覺是重中之重。

一流的企業家大多擁有超強的個人能力。無疑，這種能力可保證創業初期凝聚人氣、快速決斷、高效運營。創業者的雄才是企業初期成功的關鍵因素，但僅依靠個人魅力想把企業做成百年老店是非常少見的。想要把企業經營長久，在內控建設上是一定要下功夫的。