一個有想法的人，在我看來，至少做到兩點：

1. 能夠一針見血地看到問題本質。當所有人都撲在一個問題上面、花費大量時間卻沒結果的時候，ta突然指出了一個新的方向，把死結問題轉化成可解決的問題。（對應的，我下面會給出本質問題和表象問題之間的偏差，以及解決方案）2. 能夠給出一般人想不到的解決方案。ta提出的想法讓所有人狂拍大腿：我去，為什麼我沒想到呢？（對應的，我下面會給出打破思維定式的幾種方法）一、如何一針見血地看到問題本質

我們所看到或者聽到的問題，其實只是表象問題，而表象問題跟真正問題之間，還差了三條街，也就是三種偏差。

我們來看看，如何排除這三種偏差，以確定我們將要花的時間和精力是值得的。

1.理解偏差（常常出現在別人要你解決問題的時候）——所以要提問。

如果這個問題是別人提出的，那麼就會存在雙方的理解偏差，你需要跟對方澄清真正的問題，而澄清的方法，就是向對方提問。

剛做諮詢不久的時候，老闆讓我做個行業研究，以便一週後見客戶用。我各種埋頭找資料、加班畫PPT，拿出一份自認為非常完美的行研報告。

老闆看了不到3分鐘，說：“做得很辛苦，但一點用都沒有。我們是人力資源諮詢公司，行研竟然沒有勞動力市場的分析維度；還有，你做了行業趨勢分析，但竟然沒有這些趨勢對人才管理的啟示，怎麼跟客戶談？”

如果現在讓我重來的話，我至少會澄清這些資訊：1）背景、目的、展示物件；2）可用資源（資訊資源、人手資源等等）；3）篇幅以及必需的分析維度；4）何時需要初稿和終稿。

2.隱藏偏差（常常出現在與他人產生衝突的時候）——所以要挖掘。

每個人都有自己的社會角色，所說未必是所想，所以，當你面臨與人衝突的問題時，不要急著解決表面問題，而要去挖掘別人內心的真正需求，從而找到真正的問題所在。

剛開始帶專案的時候，遇到一個困難，專案方案總卡在一個關鍵決策人物那裡，溝通多次未果，方案改了好幾遍，分析佐證材料一堆，但他總能挑出問題。

最後，客戶專案團隊提供的背景幫了我們。真實的情況是：這位高管是個空降兵，而他的前任在團隊中威信極高，他現在的當務之急是建立團隊對自己的信任。我們的方案對他的團隊利益分配有影響，他很難向下溝通和交代。

後來，我們在此基礎上建議了一個過渡方案，給了一個過渡期，問題迎刃而解。倘若不是客戶專案團隊提示，我們不知還要在表象問題上做多少無用功，卻發現不了真正的問題。

Simon Fisher提出過一個衝突層模型，他說，我們所聲稱的問題其實只是最表層的，背後存在隱藏的原因，以及內心真正的需求：

比如上面那個客戶，他表現出來的是挑剔我們的方案不完善、研究不充分（表層需求），因為他不希望在團隊面前失去威信（利益出發點），所以他真正的需求是目前不要對他的團隊有大動作（真正需求）。

基於此，我們才最後提供了不修改方案下的另一種解決方式，皆大歡喜。

所以，在面臨與他人的衝突這類問題時，不要急著解決，而要先問自己三個問題，以此挖掘出真正的問題：1）對方的真正需求是什麼？2）對方的需求還可以透過什麼方式實現？3）我可以怎麼幫助對方實現？

3.成因偏差（常常出現在解決商業性問題的時候）——所以要分析。

很多問題，其實背後是有原因的，如果不能把原因找出並解決，問題會不斷暴露，所以，我們要搞清楚成因，解決根本問題，而不是隻解決表象問題。

比如，我諮詢過的一個企業，員工流失率很高，HR找員工過來一聊，大家都說工資低。這個時候，我們應該去解決工資的問題嗎？

如果真的去解決工資問題，那就跑偏了。實際上，我們把這家公司的薪資跟競爭對手作了個比較，發現挺高的。

那麼原因是什麼呢？這家公司成長體系、福利體系都沒有，文化氛圍也很糟糕，跳槽來這家公司的人，目的就是一個：錢。

可是，當大家的訴求只有錢的時候，公司需要花非常高的溢價才能彌補其它方面的缺失，而一旦這個溢價比例沒有那麼懸殊，大家都會覺得自己虧了。所以，本質問題不是工資，而是其它體系。

二、如何打破思維定式，想到別人想不到的點？1. 拓展問題拿到一個問題的時候，將它拓展成為六個問題，分別進行思考："Who", "What", "Why," "Where," "When," and "How"。這個大家都見過，不多說。只是，真正記得用這六個問題的人，我沒見過幾個。2. 重新表述問題嘗試問自己這個問題：我的人生目標是什麼？你會覺得，這個問題好難回答。但是，換種方式：你希望自己百年之後的葬禮上，人們如何評價你？或許，你會開始滔滔不絕，甚至開始給自己寫悼詞了。所以，當我們面臨一些問題，沒有任何思路的時候，試著將問題用不同的方式問自己，可能會有驚喜。3. 反向問題如果你問一個妹子：你喜歡什麼樣的男生呢？她很難回答，一般會說：嗯，沒有具體要求，看緣分吧。但是，倘若你問她：你討厭什麼樣的男生呢？她就會有很多答案：不愛乾淨、歧視女性、沒有責任心……試著把這個答案反過來：愛乾淨、尊重女性、責任心強，就是原問題的答案了。所以，試著把問題反過來問，常常會有意外發現。4. 用比喻：轉換成熟悉問題當我們面對一些不太熟悉的問題時，往往會沒有任何思路，這時候可以藉助比喻，以我們熟悉的事物作為參照，來尋找靈感。比如我問你：為什麼第一份工作大多很難堅持到最後？如果你還未工作過，這個問題可能很難有什麼想法。但是，如果將工作跟愛情做個類比，問題換成：為什麼初戀大多很難走到最後？你可能就可以想到很多原因了，比如：當時不知道自己要什麼，後來有了更好的選擇，等等。最後說一句：如果你能看到這裡，已經不容易了，因為多數人看不了那麼長。如果你能在每次遇到問題的時候，按照這個方法來做，我打賭幾乎沒有。所以說，“有想法”最大的門檻，其實是“開始想”……

如何培養深度思考能力，有三種方法。

第一種方法是採用批判性思維。比如：當別人想要引導你做出決定、採取行動的時候，無論對方提出來的建議如何，無論從表面上來看，這個建議多麼吸引人，你會從中得到什麼樣的收益，你都需要問問自己：

1、 這裡面有沒有省略什麼重要的資訊？

2、 對方給出的論據和結論之間是否有強關聯性？

3、 要得到這個結果，需要什麼樣的條件？

4、 還有沒有其他的路徑可以達到同樣的結果？

第二種方法是層層挖掘提問法。提出一個問題往往比解決一個問題更重要。如果我們能夠及時透過層層深入的提問，發現思維中的瓶頸，就能以更加開闊的思維、更加多元的角度來看待問題。

第三種方法是“強行建立聯絡”。就是把我們通常情況下不會自然聯絡起來的事情，強行聯絡在一起。比如“洗碗機”與“水果”的聯絡，就讓“家用洗水果機”誕生了。比如，我曾經把選擇茶葉和課程開發做了一個結合，“課程案例的篩選標準”就誕生了。

就像搭積木一樣，你手中各種形狀的積木越多，你就能組合出更多更好的新形狀。同樣的，你頭腦中各種想法、經驗和知識越多，你就越容易把它們強行聯絡起來，組合出更有創意的想法。從這個角度上來說，團隊頭腦風暴的方式之所以能夠產生更多新的想法，原因就在於團隊中每個人頭腦中的想法和經驗加起來，能夠創造出無窮無盡的聯絡。

如果你能跨越學科，把更多的知識、經驗或想法變成”積木“存入你頭腦中的”玩具櫃“中，你就能透過獨特的方式，把這些積木用新奇的方式組合起來，形成多姿多彩的想法和創意。