名牌戰略發展階段（1984—1991）：要麼不幹，要幹就幹第一

　　上個世紀八十年代，正值改革開放初期，很多企業引進國外先進的電冰箱技術和裝置，包括海爾。那時，家電供不應求，很多企業努力上規模，只注重產量而不注重質量。海爾沒有盲目上產量，而是嚴抓質量，實施全面質量管理，提出了“要麼不幹，要幹就幹第一”。當家電市場供大於求時，海爾憑藉差異化的質量贏得競爭優勢。這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術、人才、資金、企業文化方面有了可以移植的模式。

　　多元化戰略發展階段（1991—1998）：海爾文化啟用“休克魚”

　　上個世紀九十年代，國家政策鼓勵企業兼併重組，一些企業兼併重組後無法持續下去，或認為應做專業化而不應進行多元化。海爾的創新是以“海爾文化啟用休克魚”思路先後兼併了國內十八家企業，使企業在多元化經營與規模擴張方面，進入了一個更廣闊的發展空間。當時，家電市場競爭激烈，質量已經成為使用者的基本需求。海爾在國內率先推出星級服務體系，當家電企業紛紛打價格戰時，海爾憑藉差異化的服務贏得競爭優勢。這一階段，海爾開始實行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創新的基石。

　　國際化戰略發展階段（1998—2005）：走出國門，出口創牌

　　上個世紀九十年代末，中國加入WTO，很多企業響應中央號召走出去，但出去之後非常困難，又退回來繼續做訂牌。海爾認為走出去不只為創匯，更重要的是創中國自己的品牌。因此海爾提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰略，以“先難後易”的思路，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，逐漸在海外建立起設計、製造、營銷的“三位一體”本土化模式。這一階段，海爾推行“市場鏈”管理，以計算機資訊系統為基礎，以訂單資訊流為中心，帶動物流和資金流的執行，實現業務流程再造。這一管理創新加速了企業內部的資訊流通，激勵員工使其價值取向與使用者需求相一致。

　　全球化品牌戰略發展階段（2005—）：整合全球資源創全球化品牌

　　網際網路時代帶來營銷的碎片化，傳統企業的“生產—庫存—銷售”模式不能滿足使用者個性化的需求，企業必須從“以企業為中心賣產品”轉變為“以使用者為中心賣服務”，即使用者驅動的“即需即供”模式。網際網路也帶來全球經濟的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進關係。“國際化”是以企業自身的資源去創造國際品牌，而“全球化”是將全球的資源為我所用，創造本土化主流品牌，是質的不同。因此，海爾整合全球的研發、製造、營銷資源，創全球化品牌。這一階段，海爾探索的網際網路時代創造顧客的商業模式就是“人單合一雙贏”模式。

海爾走向世界的路，並沒有看到的那麼容易

海爾人始終記得，上世紀九十年代末，中國加入WTO進入最後倒計時，很多企業響應中央號召“走出去”，但隨即遭遇各種關於技術、人員、銷售等方面的水土不服，又紛紛退了回來。

再加上精明的洋品牌已開始在中國佈局，以索尼、松下、三星、飛利浦為代表的家電集團初嘗先進技術繫結中國廉價勞動力的甜頭，名利雙收。面對當時中國家電業不足2000億元的市場規模，很多人慌了神，國內的“肉”都有人奔過來搶了，守住地盤才是上策。

於是當海爾將1998年至2005年定義為海爾的國際化戰略發展階段，並帶領集團走出國門的時候，很多人都以為海爾瘋了。

“剛入世時心態非常重要，當時有人說，國外大品牌要進來，我們是不是要主攻農村市場？但我覺得，國外大品牌的思路就是贏家通吃，不可能到中國來就只是選擇大城市，肯定要爭取全國市場。所以海爾的態度是，要與狼共舞，自己首先也要成為狼，要具備與狼競爭的心態。走出去不只為創匯，更重要的是創華人自己的品牌。”

依據這個理念，海爾制定了“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰略，以“先難後易”的原則，首先進入發達國家創名牌，繼而再以高屋建瓴之勢進入發展中國家和亞洲市場，逐漸在海外確立“本土化研發、本土化製造、本土化營銷”的“三位一體”模式。

事實證明，這是漂亮的佈局。在海爾伴隨一片質疑“走出去”的10餘年後，海爾不但牢牢掌控了國際市場的一席話語權，更改變了全球家電的舊有格局。

海爾最先涉足的是歐洲市場。早在1990年，海爾就將冰箱出口到德國。1997年2月，海爾參加在德國科隆舉行的世界家電博覽會，向歐洲人頒發產品經銷證書的訊息，不僅使“中國製造”在國際市場揚眉吐氣，更標誌著海爾品牌開始在境外嶄露頭角。2001年，海爾併購了義大利邁尼蓋蒂冰箱工廠，這是中國“白電”企業首次實現的跨國併購，歐洲本土化運營體系正式開鑼。

隨後是美洲市場。1999年，海爾在美國南卡州建立了美國海爾工業園，2000年正式投產生產。這是海爾在海外的第一家“三位一體”本土化基地，它的設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州。憑藉對當地經濟發展的貢獻，南卡州政府無償將市內的一條大路命名為“海爾大道”，這是美國國內第一條也是唯一一條以中國企業命名的道路。

眼看時機成熟，海爾轉向發展中國家和亞洲市場。2001年，海爾與魯巴集團合資成立海爾巴基斯坦工廠，生產冰箱、家用空調、洗衣機產品。同年5月，海爾在非洲奈及利亞成立合資工廠。

2002年1月8日，海爾透過競合方式，將自有品牌家電透過新合資成立的“三洋海爾株式會社”全面推入日本市場。2003年8月20日，位於日本東京繁華商業區的銀座廣場四丁目七寶樓樓頂，亮起了海爾霓虹燈廣告，這是中國企業在東京銀座豎起的第一個廣告牌。

根據海爾的規劃，2006年起，海爾進入全球化品牌戰略發展階段。與先前“國際化戰略”最大的區別在於，前者旨在以中國為基地向全世界輻射，後者則力圖在當地國家形成自己的品牌。同年4月15日，海爾攜手NBA完成標誌性簽約，成為第一個贊助NBA的全球家電品牌。

2009年，海爾投資參股紐西蘭斐雪派克公司，在達成認購協議的同時，雙方亦簽署合作協議，在全球範圍內互補和強化雙方技術優勢，共享雙方市場資源、供應鏈資源，發展高階家電產品。此後，海爾在中國市場獨家營銷和分銷斐雪派克品牌的家電產品，斐雪派克在澳洲和紐西蘭市場獨家營銷和分銷海爾的家電產品。同年年底，歐睿國際公佈最新調研資料：海爾以5.1%的全球市場份額首次問鼎全球第一白色家電品牌。

馬不停蹄，2011年10月18日，海爾就併購三洋白色家電業務達成最終協議，再下一城。根據協議，三洋將把位於日本和東南亞國家的9家全資或合資公司股權全部轉讓給海爾，這是有史以來第一宗中國企業併購日本大企業的個案。海爾藉此將打造在日本及東南亞地區引領行業研發能力、競爭力一流的製造基地，以及東南亞地域的本土化市場營銷架構，實施東南亞市場（Haier及SANYO）以及日本市場（Haier及AQUA）的雙品牌運作機制，為海爾亞洲版圖再添力作。

縱觀全球，海爾至少擁有61個營銷中心（海外19個）、10個設計研發中心（海外8個）、24個製造工廠（海外24個）、21個工業園(海外4個)和143330個銷售網點（海外37683個）。他們籌謀的全球化戰略佈局業已成型，海爾美洲、海爾歐洲、海爾南亞、海爾中東非、海爾亞太、海爾東盟，六大海外“三位一體”中心架構基本完成。

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從管理來看一下海爾，看看海爾的事業合夥制。

許多企業遇到瓶頸是正常的，而他們也通常希望透過管理提升、組織調整、激勵措施為企業創造新的活力，海爾的事業合夥制也因此一下子火了，然而對於海爾的創新舉措褒貶不一，況且它對企業管理的顛覆更是讓很多傳統企業老闆望而生畏。

讓員工加強對事業的掌控度，增強員工的事業心

海爾的事業合夥制是從原來的封閉組織轉變為平臺型企業，在組織結構上變成了平臺和小微，小微又分為創業小微、生態小微和轉型小微三種類型。眾所周知的雷神筆記本是創業小微的一個典型案例，自主經營自負盈虧。車小微則是生態小微的成功案例，承接的是管理使用者資源、承擔互動使用者的職責，依據服務使用者數來計算收入。而像財務部這種後勤支援部門則改革為轉型小微，為海爾創造價值，收入來源於海爾內部。但不管是哪一種小微公司，海爾都不干涉其人事調動、工資等，形式上都變成了獨立的企業。

這其中最深刻的轉變是小微團隊與海爾的關係由僱傭關係轉變為合作關係，每個員工都是創業者和合夥人，可以說這是事業合夥制的最高境界，員工對自己的事業有著最強的掌控度。也許傳統制造業很難一下子做得那麼極致，況且即便做了，員工也很難一下子從意識和能力上得到匹配，反倒把公司做成一盤散沙，不過從中我們可以得到一個明確的方向：透過合理的激勵措施，並配合有效的考核體系，給員工充分授權，加強員工對事業的掌控度，增強員工的事業心。畢竟事業合夥制不只有海爾一種模式，還有很多更加緩和的方式可以逐步改善企業的人才管理機制。

客戶不止包括外部市場，還包括內部客戶

2000年的時候，張瑞敏先生提出構建內部市場鏈機制的理念，有點類似於波特的價值鏈理論。在海爾看來，一個執行良好的“以客戶為導向的組織”是由一系列增值的流程組成的，從最前端的客戶一直到企業的後端崗位，所有的流程節點都可以實行聯動和增值。為此海爾設計了損益表、日清表和人單酬表來確保“以市場競爭力定薪”的原則，從此員工的薪酬不再由上級說了算，同時即使不是一線業務部門，也能明確自己的市場和客戶（內部客戶）。

其實很多傳統制造業的瓶頸不在於市場，而在於企業規模逐步擴大後內部各個事業部以及各個部門之間“無形的牆”，這些牆阻礙了內部的創新，最好的解決辦法是把每個人都推向市場。業務部門尚且好理解，後勤部門怎麼辦？海爾做了很好的示範，透過業務向內部延續，使員工之間形成內部的客戶鏈，比如在海爾公司設計部門是環境測試試驗部的客戶，產品部是技術開發部的客戶。

考核不應只是傳統財務指標，更應關注影響未來的發展指標

由於是創客文化，如果只盯著財務指標，估計很多小微企業還沒起來就已經死了，海爾參考了網際網路時代的使用者觀，讓員工“盯著使用者”，海爾用二維點陣圖來評估小微公司：橫軸稱之為企業價值，即傳統的財務指標，包括營收、利潤、現金流等；縱軸稱之為網路價值，即與使用者互動價值指標，包括使用者數、互動次數、互動質量等。員工的薪酬按照此二維點陣圖所處空間而定，如果企業價值不高，但是網路價值很高，員工依舊能獲取高額的回報。

海爾的二維點陣考核機制為了我們很大的啟發，以往我們的考核一直專注於傳統財務指標，如此一來，所有人對企業發展的視野都因此受到限制，為了完成指標，不敢突破、不敢創新、不敢改變，因為大家心裡都明白有些改變是要犧牲短期利益的。但是二維點陣考核機制可以很好的改變這種局面，橫軸依然是傳統的財務指標，但是縱軸可以依據企業未來發展的期望而靈活設定，如此一來，對員工的考核兼顧了企業中長期的規劃，員工對工作的思考也能更加站在企業未來發展的角度出發，保證了企業的可持續成長性。

唯有持續的探索和變化，才能不被時代淘汰

海爾對事業合夥制的探索實質上從1998年就開始了，前面提到在2000年的時候提出了市場鏈理念，對流程進行改造，在2001年流程改造進入第二階段，實行全員SBU經營機制，深化市場鏈管理機制；2005年開始推行“人單合一”理念，顛覆傳統組織架構，推行自主經營體，為平臺和小微打下基礎；2012年宣佈進入網路化戰略，實現公司平臺化、使用者個性化、員工創客化的網路組織架構，逐步實現企業和員工共創、共享、共治的合夥人理念。雖說還有待不斷完善，但它已然走在了時代的前沿，引領企業的管理變革。

不知各位看官是否聽過一個有趣的理論叫“嚇尿指數”，簡單說來就是把一個生活在若干年前的人帶到我們現在的生活環境，他如果被現在的社會嚇尿了，那麼這個若干年就是嚇尿指數。社會的發展是呈幾何速度爆發的，而嚇尿指數也從石器時代的上百萬年到如今的百年，往後的嚇尿指數甚至可能只有幾十年。這是在提醒各位企業家，千萬不可沉迷於過往的成就，要時刻保持警覺，唯有持續的探索和變化，才能不被時代淘汰。