前一段，一度佔據中國冰箱市場20%份額的新飛電器，倒下了！

近日，一份關於新飛電器的重整說明在網上廣泛流傳，宣告稱，公司過去幾年一直處於持續虧損狀態。雖然外方股東給予大量資金和支援，但仍無法徹底挽回公司面臨的市場挑戰，“唯有停止生產活動。”

在上世紀90年代，新飛可謂如日中天，號稱冰箱界四朵金華之首，排在它身後的是海爾、容聲和美菱。

那時候，很多家庭都以買得起新飛冰箱為榮。而在冰箱銷售的旺季，廠裡的工人工資是當時平均工資的好幾倍。當年新飛一發工資，員工就擔心下班被打劫。

直到2005年，新飛冰箱銷量還排在全國第三，高達300萬臺。

但就在短短的幾年時間裡，新飛像坐過山車一樣下降。到2011年，新飛虧損兩個億；2012年，甚至鬧出了這樣一樁醜聞：

2012年，在創始人劉炳銀去逝11年後的秋天，一些試圖改變生活現狀的新飛員工將他生前的照片放大數十倍，擺在了新飛總部門前。照片四周被佈置成了靈堂，上千名身穿藍色工裝的新飛員工聚集在此，高喊“漲工資，要生存”，並封堵了廠區大門。

這一次在政府的快速介入下，新飛電器高層作出妥協。

好景不長，2013年，新飛又意外宣佈從5月28日起部分生產線開始停產，公司部分員工也被辭退。

直到最近，第三次停產重整，而這也可能是最後一次。

但，為何如此一個龐然大物，在短短几年內，就轟然倒下呢？

轉折正是來自於2005年。

那一年，新飛電器國有股權再次轉讓，39％國有股再度落入外資公司手中。至此，新加坡豐隆電器股權上升到90％，且從中方手中拿到新飛電器經營管理權。

新飛集團在合資公司新飛電器中的高管不僅失去了經營權，而且還由決策者變為參與者。

而外資入主後，由於水土不服，對中國市場不瞭解，昏招頻出。比如，新飛是以大冰箱、冰櫃起家的，但高層盲目推出電飯煲等小家電，後來因為不具備小家電的工藝、技術，質量問題時有發生，透支了品牌誠信。

在外資全面接管新飛的幾年間，新飛急轉直下，關閉了空調線、新飛九廠、小冰箱線。入股后豐隆集團派駐的管理層為改變新飛過於“鄉土”的品牌形象，投入巨資贊助很多專案，但是並沒有樹立起與海爾、西門子對壘的高階品牌形象，最終淪落到停產倒閉。

比爾·蓋茨曾經說過：“微軟離破產永遠只有18個月。”這是告訴所有人，不管是人還是一家公司，即使是像微軟這樣的巨頭，也需要保持危機感。因為市場就像逆水行舟，你不進步、不革新，自然會有其他的公司來革你的命。

新飛也是如此。自原管理團隊失掉控股權後，新飛的新產品研發推出力度不足和品牌推廣不夠這個弊端被無限放大。管理層不思進取，不加大新品開發和廣告宣傳，消極應對市場挑戰。

新飛的成功到衰落給了我們巨大的啟示，對於一家企業來說，有幾個核心的關鍵點值得關注：

一是企業的管理層一定要認真理解市場，從戰略層面敏銳判斷出市場的走勢和未來趨勢，及時調整生產，只有這樣才能夠在瞬息萬變的市場中獲得生存的機會。

三是引入外資不能盲目。中國企業其實長期存在一個崇洋媚外的思維，覺得外國的東西都是好東西，誠然，中國的製造業在某些領域和國際先進水平還有差距，但是中國企業必須要認清中國的狀況，盲目引入外資對於企業的發展其實並不一定都是好的，最主要的是適合自己的企業發展需求。

在我們逐漸失去成本優勢、規模優勢、制度優勢的今天，惟有不斷髮揚工匠精神、不斷持續創新、追求卓越，才是無數在泥潭中求生存的製造業工廠的唯一出路

網際網路以及自媒體的興起，帶動一大批新企業，傳統企業不重視網際網路市場，不重視網際網路營銷，不重視使用者體驗，只懂得閉門造車。產品沒核心競爭力被淘汰也是正常的事，美的、海爾，還有新興的奧克斯、容聲哪個不是活的好好的，單純的線下模式已經行不通了，故步自封的結果，我家的消毒櫃還是用新飛的。

九問康佳：拍下昔日明星，新飛電器未來怎麼飛

猜測變成了事實。6月的最後一個工作日，香檳屬於擁有雄心的康佳人——當天他們以4.55億的價格，拿下了當年的明星企業「新飛電器」的100%股權，這也是近幾年來，國內家電行業金額最高的一筆拍賣交易。

目前處於停產狀態的新飛是康佳宣佈實施新戰略後，斥資收入囊中的第一家行業企業。據康佳相關人士介紹，最快將在三個月內恢復新飛的生產能力，後續將會對相關生產線進行升級改造，提升其生產效率。

康佳：康佳收購新飛與自己業務契合，圍繞智慧家庭升級現有業務，強化原有家電實體產業，做強做大白電業務；

此次併購，也顯示出康佳對未來家庭智慧物聯網領域的雄心。隨著影象識別、氣味識別以及物聯網技術的日益成熟，智慧冰箱的滲透率在快速提升。冰箱相比電視使用頻率更高，冰箱其實是一個很好的使用者入口，如同智慧電視一樣，智慧冰箱將給未來家庭物聯網提供巨大的想象空間；

康佳併購新飛，在戰略上互補，並具備盤活新飛資產的現金流能力，將使中國民族家電品牌陣營得到進一步最佳化、加強。

康佳：康佳收購新飛的主要目標是將白電產業做強做大，康佳併購新飛是白電行業一次很好且非常難得的機會，透過3-5年的發展，康佳白電業務將躋身白色家電一流企業行列；

產品層面：新飛冷櫃市場佔有率曾排名第二，新飛在製造與技術研發擁有多年的積累，康佳會快速幫助新飛恢復生產和運營，儘快重回一線陣營；

渠道層面：快速融合新飛的內外部渠道，形成渠道協同，幫助康佳與新飛開啟市場，進一步提升市場佔有率；

客戶層面：新飛擁有優秀的代理商資源和客戶資源，同樣可以和康佳業務整合，協同融合，拓展業務新市場機會；

品牌層面：新飛在白電、小家電方面的有多年的品牌積累，新飛品牌與康佳集團品牌強強聯合，形成協同效應，擴大經銷商與受眾人群眾輻射面，助力康佳開拓市場；

康佳：一方面，康佳會繼續保留新飛品牌，繼續運營，使其發揮品牌優勢；另一方面，康佳與新飛是兩個各有優勢的品牌，未來發展中兩個品牌會互惠互補、合作共贏，在不同領域發揮各自優勢，協同促進。

康佳：本次康佳參與的競拍標的物為河南新飛電器有限公司、河南新飛家電有限公司以及河南新飛製冷器具有限公司的100%股權，其對價包含新飛商標及智慧財產權，河南新飛家電有限公司及河南新飛製冷器具有限公司的房屋、土地、機器、電子裝置以及模具等。

另外一個競拍的標的為低效資產，包含了三家公司之一的河南新飛電器有限公司的土地和房屋建築，康佳不會參與這一低效資產包的競拍.。

5、財務無忌：請問康佳要附帶承擔新飛的債務嗎？

康佳：康佳本次競拍的標的物不含新飛的債務，至於相關債務的問題由新飛破產重組管理人來處理。

康佳：首先，新飛依舊紮根新鄉，新飛公司和新飛品牌依舊保留，新飛的生產運營還是會留在新鄉。

另外，康佳收購新飛將帶領新飛走出現在的困境，將賦予新飛公司新的發展使命，新飛三家公司會在康佳的帶領下同步做大做強，為新鄉當地經濟發展做出貢獻。

康佳：4.55億將按照法院拍賣相關規定支付。拍賣競價前，康佳已透過網拍系統繳付1萬元保證金，拍賣總價款中的2.5億元（不含保證金）將在《司法拍賣網路競價成功確認書》出具之日起20日內繳入河南新飛電器有限公司管理人賬戶，餘款將在《司法拍賣網路競價成功確認書》出具之日起90日內，繳入河南新飛電器有限公司管理人賬戶。

資金用途將由破產重整管理人有效合規地分配。

康佳：首先，康佳將對新飛現有生產裝置進行維護、運營，儘快恢復生產。後續將會對相關產線進行升級改造，提升其生產效率，使其發揮更大作用。

康佳：新飛的管理人會根據重整計劃對新飛員工進行妥善安置。另外，新飛本身擁有很多優秀的人才資源，在後續經營重啟後，我們會根據自身發展需求，優先錄取原新飛員工。

搞砸新飛的郭氏財團是什麼來頭？

對豐隆而言，新飛專案的失敗只是一筆不成功的買賣；對新飛人而言，他們守護了34年的苦心灰飛煙滅。

2017年10月至今的9個月內，經歷了停產-復產-再停產-大股東撤資-破產拍賣的一波三折後，被外資拋棄的新飛終於塵埃落定——6月29日，康佳以4.55億元接盤，並表示保留新飛品牌。

【1】

豐隆集團是由華人郭芳楓以新加坡為根基創辦的跨國企業。與新飛相關報道中的豐隆形象大相徑庭，在新加坡的豐隆，是一個靠智慧、勤奮和超前眼光白手起家、步步為營，最終登頂新加坡乃至東南亞的超級財團，其產業遍佈五大洲，家族子弟常年“霸佔”東南亞富豪榜。

這一切源於郭氏兩代人長達70餘年的努力。

豐隆創始人郭芳楓曾是福建農村的一個窮孩子，吃不起飯，上不起學，直到10歲才去私塾讀了3年書。

1928年，為了躲避禍亂，15歲的郭芳楓踏上開往新加坡的客船自尋生路，全部家當只是一卷薄薄的草蓆。

此後的郭芳楓，憑藉對時局、商機的敏銳嗅覺和準確把握扶搖直上：

日佔期間，郭芳楓拿出全部身家囤積軍需物資。炮火最隆時，他的身家飛漲。

預料到戰後重建地皮會值錢，郭芳楓又將大把鈔票換成了廉價地皮。到了70年代，這些地皮坐地獲利數百倍。豐隆則一邊出售地皮，一邊自己做房地產，很快便將房地產做成了集團的支柱性產業。

進入80年代，郭芳楓憑藉在地產、建材、貿易、金融、製造等各領域圈下的龐大版圖，進入《福布斯》評選的世界十大華商富豪榜，成為新馬兩地無處不在的寡頭級集團。

1995年，叱吒商業50餘載的郭芳楓逝世，豐隆分解成新加坡豐隆和馬來西亞豐隆兩部分，分別由郭芳楓長子郭令明、堂侄郭令燦執掌。兩個富二代憑著良好的家教和再創業精神，將豐隆從東南亞巨頭，變身成投資世界的跨國集團。

新加坡豐隆在郭令明的執掌下，借勢新加坡經濟騰飛的黃金時代，大力發展酒店產業。先後斥巨資將紐西蘭20家酒店、倫敦告羅士大酒店、吉隆坡麗晶大酒店，甚至美國紐約廣場大酒店等收編旗下，並創立千禧國敦酒店有限公司，打造豐隆專屬的五星級酒店品牌。

但郭令明並非仰仗財力盲目豪買，父親郭芳楓善於審時度勢的基因在他身上有了更好的傳遞。

1997年亞洲金融危機來臨之前，郭令明預判到區域經濟將出現大波瀾，便一反前態，採取穩健的收縮策略，開始在內部管理上做文章。這次先知先覺，使豐隆在危機中並未受到太大波及，仍維持了不菲的盈利。

浪潮褪去後，儲存實力的郭令明立即出手抄底，丟擲近50億元，一舉收購了28家美國富豪酒店，使豐隆旗下的國際豪華酒店數量逾百家，郭令明被譽為以低價出擊的“商界獵人”。

如今，豐隆旗下千禧國敦已發展成為亞洲最大的酒店集團之一，物業遍佈亞洲、大洋洲、歐洲以及北美。在中國大陸，知名的千禧和M酒店都是其下屬品牌。

然而，如此無往不利的巨擘，卻將新飛變成了滑鐵盧。

【2】

豐隆與新飛結緣於1994年。這一年，中國有兩股熱潮在湧動——招商引資和國企改革。

是年早春，河南省時任主要領導帶著戰略任務率團訪問了新加坡，受到李光耀接見。會晤中，訪問團向新加坡企業丟擲了橄欖枝。

據曾任新飛黨委工作部部長的李連印在其撰寫的《廣告到底》一書中回憶：“當時豐隆集團董事局主席郭芳楓先生在此次會晤中受到鼓舞，隨即派員到河南進行考察，並最終選擇了新飛電器作為合作伙伴。”

只是，豐隆邁出的第一步就遇到了阻力。

在隨後召開的合資可行性論證會上，新飛第一代掌門劉炳銀不同意合資，更強烈反對豐隆控股。

▲新飛電器第一代掌門劉炳銀

劉炳銀是新飛締造者。

1984年，他臨危受命，用一條進口現代化冰箱生產線，讓虧損70萬的軍工企業——新鄉市無線電裝置廠重獲新生，冰箱產品取名新飛。這一年，與劉炳銀一省之隔的張瑞敏，也以拯救者的身份走進了青島海爾。

1990年，粗放式、野蠻發展的冰箱行業，開始聚焦於產品質量。劉炳銀效仿張瑞敏，在近百名銷售商面前，親手砸掉不合格冰箱。

此後，新飛冰箱迎來高速發展，連續5年以平均40%以上的速度增長，且利潤率高於行業平均水平。新飛品牌價值一度進入中國最具價值品牌前十位，1992年還被定為國禮產品。

如日中天時，劉炳銀眼裡的新飛，不需要藉助任何外力求發展。

但河南省政府最終還是說服了劉炳銀接受豐隆：河南省政府駐新加坡辦事處在新加坡設立豫新電器，國資、豐隆、豫新在新飛電器中的持股比例分別為49%、45%和6%。且政府承諾，劉炳銀是永久董事長。

不可迴避的是，豐隆的入主的確令新飛飛到了新的高度。

合資當年，新飛投資4.2億元建成中國最大的無氟冰箱生產線，配合率先推出的綠色環保概念，1996年產品上市後一路熱銷，當年就賣出120萬臺，利潤總額突破3億元。新飛電器躋身全國冰箱三強，與海爾、容聲、美菱合稱中國冰箱業“四朵金花”。

【3】

登上三強後，新飛未能繼續向上。

1996年到2000年，新飛冰箱銷量從120萬臺增長到160萬臺，“但銷售額卻一直徘徊不前，利潤率也從1996年的16%逐漸跌到6%以下。”

到2001年，新飛的銷售額仍在25億-30億元之間徘徊，而海爾的全球銷售額已經超過600億元。

業內人士稱，在一定意義上，劉炳銀對多元化和上市的錯誤判斷，造成了新飛的止步不前。

“大而全有啥用呀？海爾不是搞了許多新玩意嗎？實踐證明也沒啥值得可牛的嘛，實現利稅還沒有我的三分之一多呢”； “上市不就是搞錢嘛，我的錢還沒地方花嘞，銀行還向我貸款哩”……

醒悟後，劉炳銀曾試圖以收購的方式推動新飛進入空調領域。但另兩個股東——豫新和豐隆以風險過大為由，投了否決票。

2000年劉炳銀病逝，臨終前，豐隆獲得其簽字，將豫新6%股份收入囊中。

原新飛電器常務副總經理李根接任劉炳銀後，新飛終於向多元化邁出了一步——進入空調領域。只是，良時已過，新業務始終未成氣候。

但李根在管理上進行的多項改革，如：將原來的垂直式管理改為扁平化，將權力下放給團隊，推行激勵機制等，令新飛在接下來的幾年裡恢復了活力。2004年，新飛冰箱銷量再創歷史新高，突破200萬臺。

新興局面下，豐隆有了全面掌控新飛的機會。

2005年9月，豐隆以5.1億元受讓新鄉政府39%的股權，此前預估價為6億元。這樁交易後，豐隆在新飛的持股比例躍升至90%，國有股份減至10%。

【4】

取得新飛經營大權後，豐隆派出一大批管理隊伍空降到新飛，其中馬來西亞人張冬貴被委以重任，取代李根全權掌管新飛。

張冬貴此前一直在銀行工作，人稱“銀行家”。海外留學經歷，讓他對中式管理尤其是國企的管理頗有看法。他曾對中國媒體表示，要把新飛做成百年老店，“國際化管理是最能達到這個目標的管理方式”。

於是，上任後，張冬貴全方位推行現代企業管理方式。

在質量管理上，張冬貴引進包括“QPP（質量和生命力計劃）、GSP（持續增長計劃）、GAP（加速增長計劃）”在內的一系列認證體系。員工們卻認為這些既教條，又繁瑣，只要原有幹法不變，質量不會出問題。

隨著管理層分工越來越細化，更多的豐隆系管理人員進入新飛取代老將，原有的扁平化管理變成複雜的體系，“光是出差報銷一項，沒個三五天都籤不完字。”員工們認為，這反而極大降低了效率。

業績下滑時，張冬貴堅持收縮策略，老管理層則主張增加投入，拓展業務。

最讓員工們感到無法適應的，是自身地位的變化。

還有員工反映，對於提出的某些生產、食宿問題，高管們也是久久沒有迴音。

在新飛變成外企的日子裡，員工們曾經引以為傲的高薪一去不復返。早在1994年時，新飛普通員工工資就是當地平均工資的4倍，達到1700元。20多年過去，新鄉市職工平均月薪已經漲了近5倍，新飛員工的平均月薪卻一直徘徊在2000元上下。而員工們眼裡的“閒人”——豐隆系高管們，每年拿著百萬以上的薪酬。

一位員工曾對媒體抱怨：“問題是，這幫新加坡人拿著高薪不辦實事，甚至根本不懂冰箱生產，一位豐隆系管技術的副總，對冰箱材料都不清楚”。

日積月累的矛盾，加上屢次傳出二次售賣新飛的傳聞，令不少新飛員工開始消極怠工，“幹一天是一天，直到新方（新加坡方）把新飛賣了”。

到2010年，新飛已從行業第二滑落到第六。“水土不服”的張冬貴離職。

接下來的頻繁換帥中，新飛人深感無所適從，因為每換一位高管，決策就會大變，有的直接降價，有的砍掉廣告，有的坎掉部分終端店……老新飛人看得很清楚，“他們的目的都是為了短期內報表好看”。言外之意，你來我往的豐隆系們都沒有長期經營新飛的打算。

各種折騰的過程中，適逢家電下鄉補貼政策於2011年退出，整個家電業進入寒冬，新飛雪上加霜，開始出現虧損。從2011年到2017年，新飛虧損數字連年遞增，摺合人民幣總計約30.5億元，另有負債25億元。

這樣的局面，豐隆再也沒能扭轉：

·2017年11月，宣佈全面停產。

· 兩個月後，豐隆宣佈從新飛撤資，原因是新飛虧損事實已定，“剝離不良和無利可圖的資產”。

【5】

對於財大氣粗的豐隆而言，新飛專案的失敗只是一筆不成功的買賣；對新飛人而言，他們守護了34年的苦心灰飛煙滅。

作為中國第一代冰箱品牌，新飛飽含了整整一代華人的記憶：

·廣告語“新飛廣告做得好，不如新飛冰箱好”幾乎家喻戶曉、老少皆知；

· “我姥姥家前幾年才退休的那個新飛大冰箱用了整整20年！那個老鷹標識記得特別清楚！”

……

在中國眾多民族品牌中，新飛的遭遇並非個例。

自改革開放以來，冰箱領域的香雪海，食品領域的華豐泡麵，日化領域的小護士、中華牙膏、熊貓洗衣粉，餐飲領域的小肥羊……眾多紅極一時的民族品牌在外資介入後如今都江河日下，甚至銷聲匿跡。

箇中原因見仁見智，有陰謀論的惡意破壞說，有好心辦壞事的水土不服說。只是不管哪一種，似乎都是回頭望時才看得清楚。

歷史的輪迴也許無力阻擋，但時常以史為鑑，總是值得的。

——END——

康佳不是看重新飛品牌:而是新飛留下的不動產:待後的開發價值?新飛品牌已不值錢了:大家會看到新飛品牌結果的:就像當年聯合利華收購中華!芳草牙膏一樣?都是商業利益:康佳你懂的?