謝謝邀請！坦白說，我對這類零售形態沒有太多研究，只能單純從消費者角度分享個人的小看法。便利店從7-11到馬雲的盒馬再到各種小賣部，其實本質上區別不大，只是銷售和服務方式的不同。所謂增加了智慧化，資料化，也只是AI在管理營運及銷售場景的運用，噱頭多過實質。然，在便利店，這一小區，辦公樓周圍解決最後一公里的核心訴求上，大佬們大概沒有深入探討過。它很像個貼身的生活服務管家，隨時幫你處理現今外賣，網路購物所不能提供的全方位近景服務。如，我所在的城市，很多小區便利店會提供哪怕一包鹽，一瓶水的上門服務。各種衣服修改，檔案的影印，列印，傳真，家庭用電維護，電器維修等專業要求不高的生活服務。便利店不是簡單的小超市的概念，更是生活服務管家，是貼心的生活助手，對物管也是一定的補充。

最後，我想從商業的角度說，商業專案的本質是在提供核心基本訴求的基礎上增加附加服務，而非頭重腳輕式的忽視了存在的基礎，然後包裝和概念去忽悠A,B,C輪投資，投資者或許角度不同，偶爾腦殘一回，但消費者不是白痴，市場最終會給出答案！

這個問題比較有針對性哈，那麼我來具體說說無人貨架這個行業

今早有訊息稱，去哪COO張強已經加持便利蜂，張強是何許人也？有什麼能耐？

來上資料

2014年1月，張強加入去哪兒網，從零起步組建目的地事業部，擔任公司副Quattroporte及目的地事業部CEO；2015年9月，憑藉無可非議的驕人成績，張強晉升為目的地事業群CEO&集團執行副Quattroporte；僅僅三個月後，張強再度晉升，成為去哪兒網COO。而在出任去哪兒網目的地事業部CEO之前，張強曾分別就職於阿里巴巴、美團網，幾度獲得阿里巴巴全國銷售冠軍團隊銷售冠軍。 在張強的帶領下，這支被業內稱之為奇蹟的“酒店直銷鐵軍”，從2014年1月到2015年12月，直籤酒店數量迅速突破30萬，在中低端酒店佔據了絕優勢。

張強出身地推，從一線做起，具有很強的地推能力和思維模型，實幹家，可不是花架子，能做到高層，說明有企業家基因，就目前的形式而言，在全國加持80多個城市前提下操盤便利蜂，鹿死誰手？

回顧一下，果小美&番茄便利 VS猩便利VS便利蜂

今天就單從一個角度上說 主創團隊分析分解

猩便利：原阿里副Quattroporte呂廣渝+日本羅森資深副Quattroporte+美團點評創始人張濤+王興+葉樹蕻+王慧文

果小美：原美團鐵軍靈魂人物阿幹+原聚划算總經理閻利珉+原美團區域經理殷志華

美味生活：原美團最年輕的區域經理周顯軍+原點評聯合創始人龍偉+原美團外賣大區經理沈鵬

便利蜂：去哪莊辰超+美團去哪系張強+原鄰家創始人王紫、創始團隊來自7-Eleven和鄰家

分解一下各個核心團隊提供的主要資源

猩便利：原阿里副Quattroporte呂廣渝+日本羅森資深副Quattroporte+美團點評創始人張濤+王興+葉樹蕻+王慧文

猩便利：戰略+便利店經營理念+￥+￥+￥+￥ （張濤+王興+葉樹蕻+王慧文為啥都變成了￥，都是戰略投資，其他資源估計供應很少，畢竟王興是一個憂患意識比較強的人，大家都懂哈）

果小美：原美團鐵軍靈魂人物阿幹+原聚划算總經理閻利珉+原美團區域經理殷志華

果小美：戰略+聚划算的經營理念+區域性的打法

美味生活：原美團最年輕的區域經理周顯軍+原點評聯合創始人龍偉+原美團外賣大區經理沈鵬

美味生活：區域性的打法理念+￥+￥+￥

便利蜂：去哪莊辰超+美團去哪系張強+原鄰家創始人王紫、創始團隊來自7-Eleven和鄰家

便利蜂：原來操盤去哪全國戰略性打法+金剛加持+便利店經營理念+具有二次創業的狼性

其他不多說哈，大家自己對比，仁者見仁智者見智哈；

無論什麼情況下，我看的是源頭，也就是第一性，也就是創始人，創始人或者核心團隊的人是什麼樣的什麼背景，關係到全國的戰局是向哪方面發展，也就是從0到1的創新思創過程，這個過程尤為重要

猩便利：猩便利正陷入一個矛盾當中，他們在上海有6家線下門店，還在做辦公室貨架的事情。他們講的故事是：線下門店可以給辦公室貨架去做前置倉的支撐。這個邏輯在我看來就很有問題。如果沒有高密度，沒有高滲透率，幾家線下門店有何戰略價值？就這幾家零星稀鬆的店，怎麼能做到給辦公室貨架提供供應鏈支撐？如果要做到供應鏈支撐這個目的，請問，你得在全國開多少個門店？何時能達到這樣密度的門店？投入的資金和人員得是多少？ 不然你有什麼意義和價值？猩便利的品類和坪效（除去促銷），相比711、全家有什麼優勢？要知道“好鄰居”在北京有300家門店（大多加盟），估值也只有8500萬美金。

便利蜂：cc的便利蜂一直就不知道自己要的是什麼，他們一直在不斷的搖擺、試錯過程中。按照內部人士講的cc的理念，就是新零售領域什麼紅火熱度高，就去派一個小團隊去小規模試錯、探索，如果驗證能成功就一直做下去，如果驗證不成功就撤掉。現在便利蜂內部有很多的不同的團隊在做各種不同的試錯。但零售不是網際網路，不是試錯就能夠打出來的，零售的試錯成本遠遠高於網際網路，cc的這種打法是否靠譜值得觀察。

另外從便利蜂的門店來看，他們的調整也很大。一開始做二層樓，被驗證是失敗，因為零售顧客根本不願意去上二層樓，他們還想拿飲品放在二層去吸引客流上樓，也被證明是妄談。現在他們開始把二層樓改造成堂食，效果會怎樣也需要看。

另外便利蜂的坪效也沒有一開始那麼高了。最開始的時候，便利蜂在中關村的那一兩個店，日銷3萬，但很大一部分是促銷造成的，還有就是cc的光環效應、PR所吸引的中關村嚐鮮使用者。現在聽便利蜂內部人說，便利蜂平均一個店的日銷也就1萬。此外，便利蜂的運營成本是非常高的，遠高於711、全家。

便利店從本質上來說，就是提供便利的服務、產品，並且地理位置優越的購物場景。就算現在各種打著新零售旗號的便利店如雨後春筍般誕生，其根本上並沒有改變便利店的本質，頂多是擁有更好的補貨和送貨能力而已。

而就像前面說的，地理位置是便利店的核心，佔據了有利的商區，客流量就像平臺流量那樣湧入，就好比電商來說，流量為王，便利店同理。那麼7-11、全家和羅森在過去十幾年來不斷開店，雖然速度並不怎麼快，但是本質上就是在搶佔地盤。商區和社群的店鋪資源其實是有限的，誰佔了先機，誰就有了絕對優勢。

這就好比馬路上80%的位置上停的都是小綠車，任你摩拜和小黃車再怎麼不要錢，也搶佔不下來最大的份額。

猩便利這批人也明白其中的道理，於是他們選擇中途攔截，把你前往小綠車路統統攔截掉——在辦公室安放無人貨架，於是這種跟爛大街的無人售貨機同理的無人貨架就火了，可能是現在帶有“無人”二字的專案都能有人願意投吧。

那麼在共享單車逐步退卻熱度的時候，便利店應運而生，資本集團枯燥乏味的生活中又迎來了新的玩物，抱著“什麼熱門我們炒什麼”的精神，幾家名不見經傳的便利店輕鬆融資幾個億，於是接下來會發生的事情就變得簡單了：便利蜂vs猩便利，就如同當初摩拜vs小黃車。可唯一不同的是，共享單車的角逐中，只剩下了摩拜和小黃車，但是在便利店行業，全家和7-11這種經驗老道的便利店還沒死，店鋪的優勢和巨大的流量將繼續關照他們。

說了這麼多，還不如坐等明年戰局結果，且看風雲。