首先是形式上的區別很多，便利蜂和猩便利主打無人貨架，也就是說他們本身是個“貨架”，而不是711這種有固定的店鋪以及收銀員這樣的固定的員工。無人貨架主要存在於寫字樓，沒有固定的人看守，靠消費者自律自覺買單，而且賣的東西也並不統一。

其次，便利蜂和猩便利這種無人貨架，目前主要是在鋪點位，爭取的物件也是寫字樓的物業，以及客戶公司的行政人員。說白了，無人貨架目前主要的戰爭態勢，就是地推之戰，地推團隊強，則公司強，而傳統便利店則在地推的要求方面沒有這麼強勢。

個人還是比較看好無人貨架，雖然很多人覺得用不了一年的時間，這個創業一定是一地雞毛。我覺得一段時間之後，其中的一些玩家可能會遭遇洗牌，但是這個模式幾年之內應該還會繼續存在。因為無人貨架本質上就是去了殼的自動售賣機，恰恰迎合了人類不勞而獲的本性，正所謂“懶人經濟”，外賣、網購、跑腿服務等等賺的都是這個錢，無人貨架可以說是將這種經濟模式極致化。而且，已經入場的玩家能夠在短時間之內拿到這麼多的融資，其實也說明了資本是看好這個領域的。

但是和711等傳統便利店相比，無人貨架也有一些明顯的劣勢，例如SKU有限，使用者難以形成消費習慣；沒有人看守，所以導致很多消費者不會為了貨品買單，造成必然的損失；使用者和單量多，但這也意味著需要隨時隨地的補貨，但是因為無人貨架分佈的點位並不集中，這也導致了效率不高，給補貨帶來了很大的挑戰。

便利蜂、猩便利這類“新”便利店只能說在一定程度上有創新，並沒有開創另一種新的零售業態。從門店數量、商業模式的成熟度來看，“新”便利店離傳統便利店還有一定的距離。

便利蜂和猩便利的迅速擴張和今年“無人零售”的風口有關，這兩家企業是這股風口中的代表。這兩家企業都採取了“便利店+無人貨架”的模式，創始人都有網際網路背景，便利蜂創始人莊辰超來自去哪兒網，猩便利創始人司江華則來自美團大眾。

以猩便利為例。猩便利的模式是在辦公室內放置無人貨架，在辦公室外開設便利店。這樣可以全面覆蓋辦公樓內樓外的消費人群。猩便利的便利店內沒有收銀人員，消費者進入便利店後需要先下載APP才能進行付款。

現在，猩便利無人貨架的點位數量達到了1萬多家，但據大眾點評資料顯示，猩便利在上海的便利店數量只有10家，不到全家上海門店的1%。

因此，儘管猩便利、便利蜂融資不斷，但是和傳統零售相比還有很大的距離。在上海，便利店門店數量超過了6000家，主城區已經接近飽和。這些便利店主要包括全家、羅森、7-11、好德等傳統便利店，早已佔據了地段較好的位置。

另一方面，作為初創企業，“新”便利店們的供應鏈、選品能力還有待加強。傳統便利店大都有十幾年、幾十年的開店經營，在新店選址、供應鏈有成熟的經驗和體系，也有穩定的品牌合作伙伴。傳統便利店的思路是零售思路，主打即時、便利和服務。全家、羅森、7-11都有一套內部服務培訓系統。

此外，傳統便利店並不是沒有創新，只是這些創新並不易被察覺。例如傳統便利店都在增加鮮食比例，更強調選品能力。有些傳統便利店特地成立了“買手製”，挑選更符合周邊消費需求的商品。當然，對於傳統便利店來說，也是時候思考和如何利用網際網路加強服務和競爭力。

先看一下莊辰超和他的“便利蜂”。

上一次網際網路創業者和資本試圖顛覆便利店這一傳統行業還是兩、三年前的O2O。用線上平臺連線兩端，進而反向切入供應鏈上游、改造便利店，類似的故事層出不窮。後來他們要麼銷聲匿跡，要麼找到找了靠山。

風水輪流轉，這一次網際網路人重頭來過，卻是從線下做起——莊辰超控股投資以前7-11北京大區經理王紫為代表的團隊，5家在中關村開業後門庭若市的“便利蜂”，正式宣告其第四次創業。

有訊息稱，莊辰超成立了集團架構，可預見的未來還會收購其他品牌、投資鮮食工廠（已經開始做了），快速改變這一傳統行業。

那麼，資本+網際網路助力的模式到底有何不同？

1.資本整合模式推進下的便利店

定義便利店的7-11，在日本開1萬家店用時30年，而莊辰超的預期顯然更短。閃電購CEO阿森預測，莊的打法是基於大資本的buy-out，一邊用直營店磨合系統和管理，一邊大規模併購便利店，透過併購快速形成便利店網路，透過系統化的管理提高效率，最終形成強勢連鎖便利店體系。

2.網際網路思維改造傳統行業

但便利店透過準確的選址自帶流量，豐富的商品結構應使40%銷售額來自鮮食——這需要便利店與供應商共同研發，而小額、多批次共同配送的物流體系，也與密集選址和供應商深度捆綁相關，綜合下來，便利店就是一個集流量、生產、交付的“生命共同體”，承載著無限可能。

那麼，網際網路能帶來哪些提升？

7-11位最新的第六版資訊系統投資高達500億日元，而其多年的IT總投資額達到3000億日元，足以說明這對便利店的重要性。

儘管7-11如此重視，但至少在北京店鋪仍有最佳化空間。比如，如果有機會在夜間進貨時間走進一家北京7-11，你會發現店員仍在拿紙質表格記錄。

便利店業的小米是不是便利蜂是無法預測的，但我們已經可以從它身上看到與以往便利店不同之處。

便利蜂已經有300人左右的團隊規模，其中有數十人為產品開發人員，據《零售老闆內參》瞭解，其中有很多來自去哪兒網。該公司在店鋪試運營的同時便上線了app，儘管初期仍有bug和體驗不順，但也結合移動網際網路展示了一些微小的創新。

目前便利蜂app有四種功能：會員支付、到店app自助購物、預訂自提、配送到家，其中自助購物正檢視解決一個行業共性難題——高峰期的客流週轉。

在便利店的早中晚高峰期，讓面積狹小的店內變得擁擠十分要命，這往往源於人流激增、排隊時間過長。為了讓收銀環節更快，便利蜂試圖引導使用者進店後用app掃碼/連線wifi進行定位，然後透過使用者掃描商品條碼、加入購物車、手機支付的方式免去人工收銀。

便利蜂店內自助購物

不過，這還稱不上完整的無人收銀，店員仍需在最後進行人工check out，如果所購商品數量很多且掃一眼就過，很難看出顧客是否多拿，這需要事出後的解決方案及會員誠信系統配合。

這想必也是便利蜂第一批門店開在中關村的原因，這裡的人對移動網際網路足夠熟悉，幾乎不用任何教育便能上手。當然，選址在中關村也離不開這裡的密集人流，深夜仍在加班的大量網際網路人還能確保其夜間流量。

再看一下司江華和他的“猩便利”。

這是今年繼便利蜂之後，第二個帶著明星團隊，以重資本+網際網路模式入場的有人便利店。

什麼是重資本+網際網路模式呢？重資本，指的是相比傳統便利店的開店速度，以大量注資的方式快速拓店。由於便利店注重規模網路效應，因此快速開店非常重要，猩便利一下子開出 6 家店，且同時在籌備更多店面，所需的資本加持必然是數億元起。

網際網路模式，則指的是以網際網路工具和思維做出改變，比如1）利用 App 完成預約、自提、自助購物等消費方式，增加店內流轉率；2）以資訊系統提升整個選品、供應鏈效率；3）多種服務和場景融合，比如猩便利長寧路店的共享雨傘、共享圖書服務。

不過如今，猩便利一口氣開出 6 家有人便利店，讓人聯想到的還是便利蜂。和受到爭議的各類無人便利店盒子相比，這更像是迴歸了零售的本質，雖然輔以網際網路的運營方式（比如資料選品、掃碼自提等），但最根本的還是人、貨、場。便利店的平均毛利是 30%，這是一個微利的，精細的行業。所以好的服務，過硬的產品，細緻的選址才是最重要的。

猩便利和便利蜂的創始人構成也有些相似，都是 O2O行業的佼佼者，加上傳統便利店的高層。便利蜂的主導者，是去哪兒網和斑馬資本的創始人莊辰超，創始人是前 7-11 北京DM（大區經理）、前鄰家便利店董事長王紫（王紫從 7-11 帶著團隊創辦了鄰家便利店，一年時間開出 70 多家店）；而猩便利的創始人司江華此前任美團點評休閒娛樂事業部總經理，也曾供職於阿里巴巴，呂廣渝是前大眾點評 COO ，猩便利COO 曉村是前羅森便利店副Quattroporte。

當然，猩便利和便利蜂相比又有非常大的不同。首先，便利蜂所處的地方是北京，一個長年被視為便利店價值窪地的地方，便利店的發展水平是 7185人/店。而猩便利則發跡於上海，是中國便利店最發達的地方之一，人均擁有數是 3466人/店，這一方面意味著更激烈的競爭，另一方面也意味著更好的土壤。畢竟距離日本和臺灣的 2000人/店還有一定差距。

其次，便利店並不是猩便利唯一的的佈局，在此之前，猩便利面對大眾的主要業務一直是辦公室無人貨架，其運營方哦加哦網路科技（上海）有限公司最近與猩便利合併，共用同一個品牌。根據業內人士的多方訊息，猩便利的無人貨架業務發展非常迅速，雖然入場較晚，但規模和交易額已經進入這個賽道的前兩名，且選品不乏國外高階零食，因此客單價較高。

可以想見的是，猩便利在辦公室佈局的貨架資料可以和便利店的資料打通，兩者能夠對消費者形成多個場景、多個維度的覆蓋；同時，二者的供應鏈也體系也可協同，包括選品、物流和營銷體系，共同構建猩便利的便利零售體系。

以新零售品牌自居的猩便利，在無人貨架和便利店之後，也許還會有更重，規模更大的佈局。

一艘駛向新大陸的船

業內人士認為，中國正處於便利店行業在日本的1990年左右。

隨著城鎮化水平提高、人口密度上升、老齡化、單身率上升、家庭小型化等變化，人們從大量生產、大量消費、以美式的“大”為消費傾向，轉變為追求服務、渴望精神滿足、以精緻為佳的“第三消費時代”，便利店仍有10年爆發期。

與一家三口週末驅車前往的大型商超不同，就在樓下的便利店幾乎是單身生活的標配——它可以替代你的冰箱、廚房乃至餐桌，100平米的店鋪內經營2000-3000種商品，幾乎可以滿足所有日常需求，讓房價飛漲下本就侷促的房間得以舒展。

政策也放寬了對便利店的限制，仍以便利蜂舉例，菸草、堂食區、食品加熱廚房等需要證照的東西都存在。

這些宏觀因素正摸摸地推波助瀾。

2016年，83歲的日本柒和伊控股集團董事長兼執行長鈴木敏文表示將辭去職務，便利店行業就此進入了“沒有神”的時代。一年後的今天，一群中國的顛覆者堅信新大陸就在遠方，儘管智慧用船頭一點點撥開迷霧尋找方向，但從第一個人出發開始，就註定出現哥倫布。

新零售的概念其實是雷軍最先提出來的，然後馬老師也在演講當中提出了這個概念，到現在被業內外廣為流轉，一時間湧現出了以盒馬鮮生、e點便利為代表的一系列新零售店，那麼從便利蜂/猩便利等新零售便利店，便能看出與傳統便利店的區別。

1. 新零售便利店優於傳統電商、優於傳統零售

新零售的優點在於解決傳統零售在效率方面的問題，即使是大型的連鎖便利店，也往往很難實現高效的管理、也沒辦法進行良好的資料管理。而新零售便利店可以更高效的進行運營管理、資料管理，透過大資料和人工智慧的方式來運營相應的店面。並且傳統的便利店很難進行使用者體驗管理，新零售藉助技術手段，可以更好的透過例如手機app，管理端幾乎能在第一時間獲取到使用者的反饋。而傳統的電子商務，很難進入到行業上游，也很難做好供應鏈管理，因為受到的限制太多，很難進入到一線的產業鏈端、以及主導線下物流端。而新零售商店則從源頭開始到售賣，幾乎都是新零售企業全程參與，從線下、線上體驗，到物流端、供應鏈端，甚至是產業鏈端，都能夠全程參與並且實時響應一線的使用者體驗，做好相應反饋，可以說這是一次真正從產業鏈到消費者整個通路進行了融合、閉環。

新零售真正接觸到產業端甚至參與到產業端，然後從物流端開始深入，到最終到消費者這個過程中，實現了線上線下、以及物流端的深度融合。並且結合類似於NFC等先進的技術，加碼支付，結合大資料、雲計算進行一線的使用者體驗收集，幾乎完成了一次零售行業的革命。

2. 新零售便利店應該是具有較好共享精神的

未來的新零售店應該是共享的，是平臺友好的，更是使用者友好的。也許未來的新零售店面，不需要太多的人力參與到一線的店面運營，並且未來的新零售店，應該是沒有平臺限制，並且未來的新零售生態應該是更健康的合作關係，而不是水深火熱的競爭。這裡的意義不是狹義的共享，而是應該讓新零售能夠惠及到更多的人，讓更多的人享受到更放心、更安全、已經更智慧的服務，降低普通人的使用門檻。

3. 新零售便利店成功可以支撐起新一代的信用體系

同時，新零售未來的走向應該還可以輔助建設新一代的信用體系，而這個信用體系資料來源更豐富，而不僅僅是買賣支付資料。結合NFC進場通訊、智慧生物識別，可以採集一整套使用者行為，真正成為的零售生態應該是，除了必要的人力投入以外，其餘所有的使用者行為都應該由使用者自主完成。這裡面涉及到的產業鏈、供應鏈，以及消費端的所有環節是一整個零售生態閉環，而這個閉環背後可以支撐起新一代的信用體系。目前新零售還在探索過程中，不論是新零售便利店、還是生鮮只是其中的商業模式，未來新零售需要在產業鏈、供應鏈、消費鏈，以及在技術創新，比如進場通訊、生物識別、移動支付等領域有較大的突破，才能真正改善零售體驗。行業發展需要時間，技術革新需要助力，希望新零售的相關設想能儘快落地實現。

自從2017年2月“便利蜂24小時便利店” 開業以來，便利蜂就採用的是多點佈局的方式，同時切入無人值守貨架、無人便利店、共享單車等新領域。

便利蜂在公司願景中說到，“便利蜂將透過網際網路的方式，改良現有的零售模式。使用大資料和智慧軟硬體，突破固有的便利店購物體驗，以使用者為中心，圍繞每個使用者個體進行專屬服務，使使用者獲得切實的便利。”

這根傳統的711便利店有很大的不同，具體來說有以下幾點；

1.業務模式

除了線下便利店，便利蜂還開有無人值守便利店，無人貨架等。其中的無人貨架更是直接開進辦公室，營造了辦公室內便捷消費的新場景。到2017年12月，便利蜂已在全國範圍內完成2.5萬個無人貨架的投放，近期超過半數貨架投放在100人以上企業。

2.付款方式

傳統的711便利店只能在收銀臺人工結賬。便利蜂則不一樣，有多種方式可以選擇。

1）到店選購交由店員結算；

3）線上選購限時自提：下載便利蜂 App－線上商城選購支付－選擇距離最近的便利店－24 小時內前往提貨

4）線上選購送貨上門：下載便利蜂 App－線上商城選購支付－填寫配送範圍內的接收地址－送貨上門（不滿意商品可當場退貨）

此外，下載便利蜂 App購物還能得到一定的補貼，例如享受商品打折優惠，收到優惠券等。

3. 店面及貨物

便利蜂的店鋪面積遠大於傳統擁擠的便利店，提升客戶體驗的同時也增大了租金的成本。

在出售商品上，不僅大部分麵點都是直接從代工廠定製的，還選取一些高價值的進口食品。新穎的貨物提升了購物的差異化，但也提高了供應鏈成本。

此外，便利蜂內還設二層餐飲區，顧客可在一層購買餐後在二層餐飲區用餐。

4.共享單車

便利蜂推出了自己的共享單車。不用交押金，使用者充值滿50元就可以解鎖共享單車，免費使用，APP內的餘額則可用於門店消費。起到了品牌推廣的作用。

5.線上線下互通

由於便利蜂採用了App付款結賬的形式，所以就有可能收集關於客戶消費，付款的資料。在這一方面，便利蜂的目標就是透過對資料的分析與沉澱，做到對每位使用者進行專屬服務。

所以，先不論便利蜂最後是否能取得商業上的成功，最起碼相比於711這樣的傳統便利店，已經走出了一條完全不同的新零售之路。

你去便利蜂買過東西嗎？你覺得他們還有哪些讓你印象深刻的不同之處？

2016年10月的馬雲在阿里雲棲大會上的演講中第一次提出了新零售，新零售是企業以網際網路為依託，透過運用大資料、人工智慧等先進技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，並對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。而新零售便利店就是線上服務與線下門店的相結合。

題中提到的猩便利和便利蜂等的經營模式是無人貨架+有人便利店。而這一類的便利店的核心價值在於希望為使用者提供“近快好”的商品和服務。

“近”在於辦公室內的無人貨架+辦公室外的智慧自助便利店，這是傳統的便利店所不能達到的，不過這也是傳統和新零售的區別之一，鎖定的使用者不同，傳統的是針對所有的人群，而猩便利和便利蜂等鎖定的是辦公室人群。而猩便利這些又和阿里的盒馬鮮生以及永輝的超級物種這型別的新零售又有所區別。

猩便利和便利蜂新零售便利店的“快”體現在依據資料的分析讓使用者最快的找到貨物，讓貨物最快的到達使用者的手中。依靠新技術來分析使用者的喜好，保證相應的貨物的充足以及能夠減少一些貨品積壓的風險。這一點應該是新零售便利店和傳統便利店最大的區別，但就以目前的情況來說，人們的購物習慣更傾向於傳統便利店。

“好”則體現在供應鏈上，從生鮮食品的生產到銷售一條龍控制，能夠保證商品的質量。這一點是傳統的日系便利店如7-11等也擁有的而且更成熟。傳統的便利店如7-11、全家、羅森等的40%的營業額來自於PB（Private Branding）商品（生鮮、便當），而這點也是這些便利店獲得成功的原因之一。而目前這些規模還較小的新零售便利店來說想提供鮮食商品，還需要有中央廚房、冷鏈配送來支援，更要花大價錢來打造生產供應鏈條。

就目前市場的情況來說，傳統便利店仍舊是大頭，新零售便利店希望搶佔傳統便利店的市場除了需要資本以外也需要等待人們購物習慣的改變。

傳統零售對消費者說：你來吧，我有！

新零售對消費者說：你不用說，我懂！

回答完畢

……

這樣的回答能否推薦到首頁？

掰開了揉碎了，跟大家聊聊

1. 資料派、

2. 全渠道、

3. 人貨場重構、

4. C2B反向定製

猩便利無人貨架等企業超過50家創業公司，風險投資砸入超過20億元。猩便利、融資多達數億元。

便利蜂便利店品牌開：創始團隊來自鄰家和7-Eleven，拿到3億美元融資。

我們看下猩便利的現狀：

圖中是某個檯球廳擺放的猩便利無人貨架

圖中是某個小區擺放的猩便利無人貨架

依託資料，做精緻服務

這張圖，大家也許都見過，這是島國超市的標配收銀鍵盤，收銀員目測消費者的年齡區間，做出相應的判斷進行操作。這本身就是一種資料收集，得到的這些資料的價值不做贅述了。

使用者體驗無法用通用的公式來衡量，使用者體驗最好的表現形式是使用者花最少的資源（時間，人力，物力）使得需求得到最大的滿足。

一個便利店，為使用者提供“收發快遞”的服務，使用者在家裡透過微信群購買商品的時候，順便就可以收到快遞，免得下樓再跑一趟。便利店這項服務得到了周邊小區業主的稱讚，當便利店老闆徵集服務專案的時候，很少有業主提出建設性的建議。

新零售的路還很長，不以使用者為中心的“新零售”都是偽命題

南有猩便利，北有便利峰，以重資本+網際網路模式入場的新零售便利店自然更容易獲得關注度。拿猩便利來說，2017年猩便利在上海同開6家便利店，瞄準的是辦公室場景，服務的是新一代消費人群。本質上還是對人、貨、場關係的重構，意在完成從“人找貨”向“貨找人”的轉變。和傳統的便利店相比，其單元更小，瞄準的場景更深，更加細分了市場。

而傳統的以711為代表的便利店，擁有著更大的體量和固有的特點。門店眾多、滲透率高都是其優勢。但是利弊是同時存在的，在一定意義上，龐大的巨人很難轉身，同樣，相比於“輕盈”的新零售便利店，傳統便利店很難在短時間內完成系統和經營思維的轉變，而這是其最大的威脅。

在精分商品、自創品牌等方面，新零售便利店和傳統便利店都關注到了，也就是說兩者都是重視使用者體驗的，但是在運營系統的效率、整個供應鏈方面，新零售便利店也許會提供不一樣的打法出來。

711創始人曾經說過，過去40年，711透過首創24小時營業、鎖定熱銷產品和提升銷售力，成為便利店行業的引領者。

零售業的核心要素是顧客、貨物、場景的三位一體，傳統的711便利店模式將三者的結合做了成本、流程、市場最最佳化的組合，但在當下的新零售場景下，傳統關係鏈亟待重構，這主要涉及兩個方面。

一是大資料和人工智慧的新技術崛起，供應鏈的智慧化配給成為可能。

二是消費場景的全面革新，消費力從傳統的需求模式解脫出來，消費力得到了充分的激發，人們在新消費場景下，不再僅僅因為需求而購買，還有熱愛。

711創始人曾經說過，過去40年，711透過首創24小時營業、鎖定熱銷產品和提升銷售力，成為便利店行業的引領者。

零售業的核心要素是顧客、貨物、場景的三位一體，傳統的711便利店模式將三者的結合做了成本、流程、市場最最佳化的組合，但在當下的新零售場景下，傳統關係鏈亟待重構，這主要涉及兩個方面。

一是大資料和人工智慧的新技術崛起，供應鏈的智慧化配給成為可能。

二是消費場景的全面革新，消費力從傳統的需求模式解脫出來，消費力得到了充分的激發，人們在新消費場景下，不再僅僅因為需求而購買，還有熱愛。

個人認為便利店場景佈局不同於其他場景。便利店鋪設要在一個集中的區域儘可能多的鋪店，而不是同時在很多城市規模化擴張，這樣對物流和配送是巨大的壓力，而在一個區域集中鋪點會降低物流和配送的成本，對運營的能力的要求會非常高。

值得一提的是，已經有無人貨架的老闆表示無人貨架的生意難做，而原因正是“消費者的素質不高”。一家無人貨架的創始人在接受相關媒體採訪時，直言不諱地抱怨稱，“我們經常會看到有人拿了東西卻不付款，雖然都是寫字樓裡的白領，但也不見得就有多高的覺悟和素質。”

但是對於無人看管，全憑自覺的無人貨架來說，它主要針對的是一二線高檔寫字樓裡的白領，這點從相關從業人員的發言看來，也確實曾將正常運營的關鍵寄託在白領的素質上——但是有白領的地方可不止有白領。缺乏必要的管理手段、嚴謹的物流系統，無人貨架的商品丟失只會是一筆糊塗賬。

所以我客氣一點說，有些“無人零售”最後搞出的成果只是披著新零售外衣的、實際銷售體系還不如夫妻店的粗糙商業模式。