新樂視的新戰略，實際上走的依然是賈躍亭的老路，不過更加簡潔。而這條簡潔的賈氏之路，也確實比之前要有很大的進步。
孫宏斌如期接任樂視網董事長之後，新樂視雛形逐漸顯現！
新樂視的未來會是什麼樣子呢？即將砍去的專案這裡不必多說，剩下的專案如何重新組織才是重點。就在日前，樂視網CEO梁軍表示，“樂視網將對組織架構重新進行調整，將電視端的運營團隊與樂視網的團隊做整合，未來整個上市公司的業務全部以電視大屏為主。”
在筆者看來，按照梁軍的說法，“未來整個上市公司的業務全部以電視大屏為主”的話，那麼樂視網有逐漸成為“樂視電視機廠”的趨勢。
“樂視電視機廠”，只是一種比喻，主要是說明電視大屏未來的地位。其實，追根溯源的話，梁軍的“以電視大屏為主”戰略，與當初賈躍亭的樂視生態理念並無太大的差別，只不過新樂視的“電視大屏”戰略所涉及的專案更少，屬於賈躍亭樂視生態戰略的“精簡版”。而梁軍曾經執掌樂視致新的經歷以及其聯想系的淵源，可能是促成這一“承上啟下戰略”的關鍵。當然，形式上可能由原來的樂視內容往外延伸，變成了現在的以電視大屏和自制內容為“雙領隊”。
那麼，樂視網會變成“樂視電視機廠”嗎？我認為，可能性很大，但同時難度也很大。
為什麼選擇電視大屏為龍頭呢？其可能性在哪裡？我認為有這樣幾個原因。
第一，樂視超級電視的保有量。
根據資料顯示，到2016年年底，樂視超級電視的累計銷量就已經突破1000萬臺。2014到2016年這幾年的時間裡，樂視超級電視銷量分別達到150萬臺、300萬臺和600萬臺。
而2017年，由於樂視的大變故，我們姑且認為這個累計銷量資料不會有太大的變化。舉個例子，根據資料，2017年1-4月，富士康（已經不再和樂視合作）方面代工出貨的樂視電視數量分別為： 6600臺、3200臺、7200臺、4500臺。
應該說，與手機不同，電視機的更新換代速度要慢得多。所以，說樂視電視的保有量為千萬臺以上並不為過。當然，與智慧手機動輒數千萬臺的銷量相比，1000萬並非一個太大的數字；但是，對於電視機來說即便是1000萬臺的保有量，也不容小覷。因為，它直接覆蓋的家庭、覆蓋的人群要比手機大得多。而樂視會員所維繫的人群與未來，還有樂視電視的廣告收入等，對於新樂視來說，也是一筆不小的財富。
第二，網際網路電視市場還大有文章可做。
與過去幾年網際網路電視給彩電行業帶來的喧囂略有不同，2017年上半年，中國彩電市場有些平靜，甚至萎靡。
不過，根據資料，2017年上半年，中國國內彩電的零售量規模為2181萬臺（當然，不同機構的統計資料略有不同），同比下降了7.3%，但零售額為740億元，同比增長4.3%。
上面這個資料的變化說明一個問題，那就是電視的平均價格有所提升。這就意味著，未來，彩電的文章還可以做大，其附加值可能會提高。
而另一項統計資料顯示，2017年1-5月，網際網路電視的銷售比例已經直逼90%。這種趨勢，對網際網路電視極其有利。
另外，目前方興未艾的人工智慧，在網際網路電視上還沒有真正體現其價值。未來，網際網路電視市場還大有文章可做。
第三，與融創地產在客廳的合作前景。
幾年前就已經出現的智慧客廳理念目前看還是個幻想，這幾年的實際情況表明，這個幻想的實現還有待時日。
不過，當融創這個房地產企業開始控制樂視網的時候，我發現如果房地產商給客戶的客廳裡放一臺電視的話，也是實現智慧客廳理想的一個不錯選擇。
而這個選擇，之前就已經有了眉目。
在2017年2月，樂視宣佈，融創中國部分精裝高階地產，將引入70吋及以上樂視超級電視，與樂視在 IP、使用者、 技術、產業發展及引進等方面展開進一步合作。
如今，樂視已經歸於孫宏斌實際控制之下，這種合作的未來應該會更廣闊。自己幫自己一把也是順理成章！
第四，網際網路電視引領的付費前景廣闊。
之前，樂視電視業務簡單說就相當於賠本賣硬體然後推銷自己的會員服務。
而目前，隨著消費觀念的轉變，付費已經不再是消費的障礙，網際網路電商引領的內容付費前景已經非常廣闊。央視財經報道說，“根據業內測算到2020年，網際網路電視開機廣告、貼片廣告、影片廣告三項累計將達到1800億元”；“《2016年中國影片行業付費市場研究報告》顯示，截止到2016年12月，中國影片行業有效付費使用者規模已突破7500萬，這個數字在2015年年底還僅僅是2200萬，一年時間內，中國影片付費使用者規模同比增速為241%。”
並且，更多的人開始利用網際網路電視進行影片內容欣賞之外的活動，網際網路電視在事實上已經突破了其電視的功能屬性。
大屏的前景如此廣闊，我想樂視不會輕易放棄的。
第五，網際網路電視牌照，棄之可惜。
2016年8月，樂視網際網路電視結束了“裸奔”，樂視網網際網路電視平臺上的所有使用者遷轉至中國國際廣播電臺網際網路電視整合平臺。
如果樂視輕易放棄，那很是可惜。這，也是來之不易的優勢。
以上，是新樂視以電視大屏為主營業務的優勢所在。
不過，“樂視電視機廠”之路所面臨的坎坷也不容忽視。
第一，“硬體不盈利”策略已經走入死衚衕，要實現盈利下一步怎麼辦？
以前樂視電視的經營策略，就是別樣的“硬體不盈利”。之前的野蠻式經營，的確有效果；可是，這種模式也極大的拖累了業績。樂視網在其修改後的2016年年報內也承認：“因前期超級電視主要以高配置、高效能、極致體驗、顛覆價格快速獲取使用者的原因，以及公司快速發展帶來的管理費用、銷售費用等上升，使得公司營業利潤同比降低。”
目前的樂視網，需要翻身；在必須要業績和現金流的情況下，之前的“硬體不盈利”策略已經走入死衚衕。
那麼，隨著樂視新鐵三角的確立，“硬體不盈利”的後續策略是什麼呢？如果跟隨對手漲價，那你得找一個最合適的理由讓使用者選擇你。
樂視網2016年的年報稱，2017年要打一場“盈利之戰”，而電視大屏首當其衝：“去年樂視致新淨利潤虧損 6 億多元，這直接導致了樂視網淨利潤的下滑，而根據目前樂視致新的增速，預計 2017 年樂視大屏成功實現扭虧為盈利，預計將對樂視網的經營業績產生積極的影響。”
“硬體不盈利”策略已經走入死衚衕，後續策略不明的情況下，要實現盈利，下一步怎麼辦呢？
第二，樂視在內容方面的挑戰很大。
上面提到了電視大屏的盈利之路，而電視大屏想要盈利，其靠硬體不虧損就不錯了，真正的盈利方向還得靠內容。
曾幾何時，內容是樂視的驕傲。但是，目前的網際網路影片江湖，愛奇藝、騰訊、優酷這幾者的地位已經非常牢固，樂視能撼動誰？之前，樂視對影視版權的購買已經顯出頹勢；更加尷尬的是，樂視曾經引以為傲的樂視體育，如今已經很是艱難，讓樂視的吸引力大幅減弱。
這種情況下，樂視所依仗的，就只有自制內容了。
未來，樂視影業注入已成定局，與梁軍一樣獲得重用的樂視影業CEO張昭，將如何在內容上獲得突破、給電視大屏這個硬體提供內容支援呢？挑戰很大。
第三，對手的虎視眈眈。
網際網路電視前途廣闊，這誰都清楚。
樂視陷入困境的這段時間裡，恰恰是各路對手攻城略地的大好時機。
除了之前傳統彩電企業和小米等網際網路電視企業這些老對手外，樂視還有了新對手。比如，2017年2月，芒果TV與手國美、創維、光大優選基金等四家公司成立愛芒果電視；2017年6月，中國移動旗下咪咕公司與康佳推出“咪咕電視”。相信，今後的日子裡，還會有新的品牌與樂視見面。
而與此同時，外資品牌在市場上有開始反撲的跡象，據報道，根據奧維雲網（AVC）資料顯示，“2017年上半年國內傳統品牌的市場零售份額為69.1%，較去年下降0.3個百分點；網際網路品牌的市場零售份額為12.0%，較去年下降4.0個百分點；外資品牌市場零售份額為18.9%，較去年上升4.3個百分點。”
這種混戰局勢，有樂視在近半年“蟄伏”的原因。那麼，重新面對市場之後，樂視該如何應對這些新老對手的衝擊呢？
第四，如何挽回經銷商、供貨商的信心。
目前，樂視債務問題已經極大的影響了經銷商、供貨商的信心。
前段時間，富士康撤出樂視致新，固然有富士康收購夏普的緣故，可對樂視失去信心又何嘗不是一個重要因素呢？
之前，期權的誘惑已經難以再對經銷商發揮作用，返利的問題依然存在，而上游供貨商的價格更加堅挺；那麼，樂視電視業務想要重新起航且要承擔更大、更重的任務，如何挽回經銷商、供貨商的信心？
所以，“樂視電視機廠”之路絕非一帆風順。
從上面的分析我們可以看出，新樂視的新戰略，實際上走的依然是賈躍亭的老路，不過更加簡潔。而這條簡潔的賈氏之路，也確實比之前要有很大的進步。不過，樂視網變成樂視電視機廠進而啟用樂視的道路，雖然前景看好卻註定坎坷。
新樂視的新戰略，實際上走的依然是賈躍亭的老路，不過更加簡潔。而這條簡潔的賈氏之路，也確實比之前要有很大的進步。
孫宏斌如期接任樂視網董事長之後，新樂視雛形逐漸顯現！
新樂視的未來會是什麼樣子呢？即將砍去的專案這裡不必多說，剩下的專案如何重新組織才是重點。就在日前，樂視網CEO梁軍表示，“樂視網將對組織架構重新進行調整，將電視端的運營團隊與樂視網的團隊做整合，未來整個上市公司的業務全部以電視大屏為主。”
在筆者看來，按照梁軍的說法，“未來整個上市公司的業務全部以電視大屏為主”的話，那麼樂視網有逐漸成為“樂視電視機廠”的趨勢。
“樂視電視機廠”，只是一種比喻，主要是說明電視大屏未來的地位。其實，追根溯源的話，梁軍的“以電視大屏為主”戰略，與當初賈躍亭的樂視生態理念並無太大的差別，只不過新樂視的“電視大屏”戰略所涉及的專案更少，屬於賈躍亭樂視生態戰略的“精簡版”。而梁軍曾經執掌樂視致新的經歷以及其聯想系的淵源，可能是促成這一“承上啟下戰略”的關鍵。當然，形式上可能由原來的樂視內容往外延伸，變成了現在的以電視大屏和自制內容為“雙領隊”。
那麼，樂視網會變成“樂視電視機廠”嗎？我認為，可能性很大，但同時難度也很大。
為什麼選擇電視大屏為龍頭呢？其可能性在哪裡？我認為有這樣幾個原因。
第一，樂視超級電視的保有量。
根據資料顯示，到2016年年底，樂視超級電視的累計銷量就已經突破1000萬臺。2014到2016年這幾年的時間裡，樂視超級電視銷量分別達到150萬臺、300萬臺和600萬臺。
而2017年，由於樂視的大變故，我們姑且認為這個累計銷量資料不會有太大的變化。舉個例子，根據資料，2017年1-4月，富士康（已經不再和樂視合作）方面代工出貨的樂視電視數量分別為： 6600臺、3200臺、7200臺、4500臺。
應該說，與手機不同，電視機的更新換代速度要慢得多。所以，說樂視電視的保有量為千萬臺以上並不為過。當然，與智慧手機動輒數千萬臺的銷量相比，1000萬並非一個太大的數字；但是，對於電視機來說即便是1000萬臺的保有量，也不容小覷。因為，它直接覆蓋的家庭、覆蓋的人群要比手機大得多。而樂視會員所維繫的人群與未來，還有樂視電視的廣告收入等，對於新樂視來說，也是一筆不小的財富。
第二，網際網路電視市場還大有文章可做。
與過去幾年網際網路電視給彩電行業帶來的喧囂略有不同，2017年上半年，中國彩電市場有些平靜，甚至萎靡。
不過，根據資料，2017年上半年，中國國內彩電的零售量規模為2181萬臺（當然，不同機構的統計資料略有不同），同比下降了7.3%，但零售額為740億元，同比增長4.3%。
上面這個資料的變化說明一個問題，那就是電視的平均價格有所提升。這就意味著，未來，彩電的文章還可以做大，其附加值可能會提高。
而另一項統計資料顯示，2017年1-5月，網際網路電視的銷售比例已經直逼90%。這種趨勢，對網際網路電視極其有利。
另外，目前方興未艾的人工智慧，在網際網路電視上還沒有真正體現其價值。未來，網際網路電視市場還大有文章可做。
第三，與融創地產在客廳的合作前景。
幾年前就已經出現的智慧客廳理念目前看還是個幻想，這幾年的實際情況表明，這個幻想的實現還有待時日。
不過，當融創這個房地產企業開始控制樂視網的時候，我發現如果房地產商給客戶的客廳裡放一臺電視的話，也是實現智慧客廳理想的一個不錯選擇。
而這個選擇，之前就已經有了眉目。
在2017年2月，樂視宣佈，融創中國部分精裝高階地產，將引入70吋及以上樂視超級電視，與樂視在 IP、使用者、 技術、產業發展及引進等方面展開進一步合作。
如今，樂視已經歸於孫宏斌實際控制之下，這種合作的未來應該會更廣闊。自己幫自己一把也是順理成章！
第四，網際網路電視引領的付費前景廣闊。
之前，樂視電視業務簡單說就相當於賠本賣硬體然後推銷自己的會員服務。
而目前，隨著消費觀念的轉變，付費已經不再是消費的障礙，網際網路電商引領的內容付費前景已經非常廣闊。央視財經報道說，“根據業內測算到2020年，網際網路電視開機廣告、貼片廣告、影片廣告三項累計將達到1800億元”；“《2016年中國影片行業付費市場研究報告》顯示，截止到2016年12月，中國影片行業有效付費使用者規模已突破7500萬，這個數字在2015年年底還僅僅是2200萬，一年時間內，中國影片付費使用者規模同比增速為241%。”
並且，更多的人開始利用網際網路電視進行影片內容欣賞之外的活動，網際網路電視在事實上已經突破了其電視的功能屬性。
大屏的前景如此廣闊，我想樂視不會輕易放棄的。
第五，網際網路電視牌照，棄之可惜。
2016年8月，樂視網際網路電視結束了“裸奔”，樂視網網際網路電視平臺上的所有使用者遷轉至中國國際廣播電臺網際網路電視整合平臺。
如果樂視輕易放棄，那很是可惜。這，也是來之不易的優勢。
以上，是新樂視以電視大屏為主營業務的優勢所在。
不過，“樂視電視機廠”之路所面臨的坎坷也不容忽視。
第一，“硬體不盈利”策略已經走入死衚衕，要實現盈利下一步怎麼辦？
以前樂視電視的經營策略，就是別樣的“硬體不盈利”。之前的野蠻式經營，的確有效果；可是，這種模式也極大的拖累了業績。樂視網在其修改後的2016年年報內也承認：“因前期超級電視主要以高配置、高效能、極致體驗、顛覆價格快速獲取使用者的原因，以及公司快速發展帶來的管理費用、銷售費用等上升，使得公司營業利潤同比降低。”
目前的樂視網，需要翻身；在必須要業績和現金流的情況下，之前的“硬體不盈利”策略已經走入死衚衕。
那麼，隨著樂視新鐵三角的確立，“硬體不盈利”的後續策略是什麼呢？如果跟隨對手漲價，那你得找一個最合適的理由讓使用者選擇你。
樂視網2016年的年報稱，2017年要打一場“盈利之戰”，而電視大屏首當其衝：“去年樂視致新淨利潤虧損 6 億多元，這直接導致了樂視網淨利潤的下滑，而根據目前樂視致新的增速，預計 2017 年樂視大屏成功實現扭虧為盈利，預計將對樂視網的經營業績產生積極的影響。”
“硬體不盈利”策略已經走入死衚衕，後續策略不明的情況下，要實現盈利，下一步怎麼辦呢？
第二，樂視在內容方面的挑戰很大。
上面提到了電視大屏的盈利之路，而電視大屏想要盈利，其靠硬體不虧損就不錯了，真正的盈利方向還得靠內容。
曾幾何時，內容是樂視的驕傲。但是，目前的網際網路影片江湖，愛奇藝、騰訊、優酷這幾者的地位已經非常牢固，樂視能撼動誰？之前，樂視對影視版權的購買已經顯出頹勢；更加尷尬的是，樂視曾經引以為傲的樂視體育，如今已經很是艱難，讓樂視的吸引力大幅減弱。
這種情況下，樂視所依仗的，就只有自制內容了。
未來，樂視影業注入已成定局，與梁軍一樣獲得重用的樂視影業CEO張昭，將如何在內容上獲得突破、給電視大屏這個硬體提供內容支援呢？挑戰很大。
第三，對手的虎視眈眈。
網際網路電視前途廣闊，這誰都清楚。
樂視陷入困境的這段時間裡，恰恰是各路對手攻城略地的大好時機。
除了之前傳統彩電企業和小米等網際網路電視企業這些老對手外，樂視還有了新對手。比如，2017年2月，芒果TV與手國美、創維、光大優選基金等四家公司成立愛芒果電視；2017年6月，中國移動旗下咪咕公司與康佳推出“咪咕電視”。相信，今後的日子裡，還會有新的品牌與樂視見面。
而與此同時，外資品牌在市場上有開始反撲的跡象，據報道，根據奧維雲網（AVC）資料顯示，“2017年上半年國內傳統品牌的市場零售份額為69.1%，較去年下降0.3個百分點；網際網路品牌的市場零售份額為12.0%，較去年下降4.0個百分點；外資品牌市場零售份額為18.9%，較去年上升4.3個百分點。”
這種混戰局勢，有樂視在近半年“蟄伏”的原因。那麼，重新面對市場之後，樂視該如何應對這些新老對手的衝擊呢？
第四，如何挽回經銷商、供貨商的信心。
目前，樂視債務問題已經極大的影響了經銷商、供貨商的信心。
前段時間，富士康撤出樂視致新，固然有富士康收購夏普的緣故，可對樂視失去信心又何嘗不是一個重要因素呢？
之前，期權的誘惑已經難以再對經銷商發揮作用，返利的問題依然存在，而上游供貨商的價格更加堅挺；那麼，樂視電視業務想要重新起航且要承擔更大、更重的任務，如何挽回經銷商、供貨商的信心？
所以，“樂視電視機廠”之路絕非一帆風順。
從上面的分析我們可以看出，新樂視的新戰略，實際上走的依然是賈躍亭的老路，不過更加簡潔。而這條簡潔的賈氏之路，也確實比之前要有很大的進步。不過，樂視網變成樂視電視機廠進而啟用樂視的道路，雖然前景看好卻註定坎坷。