目前陶瓷行業處於快速轉型升級階段，渠道變化（地產集採，整裝，精裝，網際網路家裝），消費群體年輕化等等都對陶瓷行業產生不小衝擊。對於陶瓷經銷商來說，更大的是購買者變化帶來的銷售衝擊。比如地產集採，經銷商就很難介入；再如整裝，很多人不願介入。除了不能進入和不願進入的消費群體，剩下的就很有限了。不過，陶瓷行業具有難替代性的特徵，未來還是大有可為的，只是現在的做法不再適合未來，誰先能更換賽道，誰就會成為終端的強者。
那陶瓷經銷商到底該何去何從呢？大致可以從做大、做精、做寬、做深、做專、做細等方面突圍。
做大，把地盤做大。
渠道的分化、購買者的集中，尤其和大多數人沒有關係的精裝和整裝的增多，都會讓一個城市瓷磚市場的競爭趨於白熱化。不要期望精裝和整裝減少，只有依靠擴大地盤的方式來填補渠道帶來的分流。
做精，把品牌做精。
普通家裝對瓷磚的要求越來越高，而消費佔比卻逐年下降。目前普通家裝瓷磚佔比已經下滑到10%以內，一個耗費8萬元的裝修案例僅有不足七八千元的瓷磚需求量。只有把品牌做精，才可以獲得一些品牌溢價和服務增值，把比例提升到10%以上。
做寬，把品類做寬。
過往的消費模式，是一個品牌儘可能滿足更多的人群，也就出現了品類的不斷擴充。典型的案例就是寶潔公司，而未來消費者具有顯著的自我標籤，他們不再從眾購買，需要品類創新。所以一個品牌滿足更多消費者的時代已經過去，品類整合比全品類更有競爭力。
做深，把渠道做深。
現在渠道多元化不是優勢，也不再是核心競爭力。做深一個渠道帶動其它渠道才是競爭力。
做專，把服務做專。
以前的購買主要取決於品牌、產品和價格，新消費重新定義了消費邏輯，消費者看中的是服務、產品、價格。瓷磚也是家裝產業中唯一沒有進入服務鏈的產品，所以，很多購買權不能自己把控。
做細，把管理做細。
粗放時代已經過去，利潤迴歸商業本質，靠時間差、空間差賺取利潤的時代已經過去，陶瓷的利潤已經進入常態化。管理，尤其對人能動性的管理，成為利潤的主要貢獻者。
最後，做“享”其成。
現在做生意不能靠一己之力，不可能靠一個人的資源，要藉助合作伙伴的資源和圈層化的力量。所以，在選擇品牌上，不能再只看短期的價格、產品等行為，要從長遠的模式、理念等方面考量，在經營上要拋棄原有的僱傭和買賣觀念，建立價值和利益生態鏈。
目前陶瓷行業處於快速轉型升級階段，渠道變化（地產集採，整裝，精裝，網際網路家裝），消費群體年輕化等等都對陶瓷行業產生不小衝擊。對於陶瓷經銷商來說，更大的是購買者變化帶來的銷售衝擊。比如地產集採，經銷商就很難介入；再如整裝，很多人不願介入。除了不能進入和不願進入的消費群體，剩下的就很有限了。不過，陶瓷行業具有難替代性的特徵，未來還是大有可為的，只是現在的做法不再適合未來，誰先能更換賽道，誰就會成為終端的強者。
那陶瓷經銷商到底該何去何從呢？大致可以從做大、做精、做寬、做深、做專、做細等方面突圍。
做大，把地盤做大。
渠道的分化、購買者的集中，尤其和大多數人沒有關係的精裝和整裝的增多，都會讓一個城市瓷磚市場的競爭趨於白熱化。不要期望精裝和整裝減少，只有依靠擴大地盤的方式來填補渠道帶來的分流。
做精，把品牌做精。
普通家裝對瓷磚的要求越來越高，而消費佔比卻逐年下降。目前普通家裝瓷磚佔比已經下滑到10%以內，一個耗費8萬元的裝修案例僅有不足七八千元的瓷磚需求量。只有把品牌做精，才可以獲得一些品牌溢價和服務增值，把比例提升到10%以上。
做寬，把品類做寬。
過往的消費模式，是一個品牌儘可能滿足更多的人群，也就出現了品類的不斷擴充。典型的案例就是寶潔公司，而未來消費者具有顯著的自我標籤，他們不再從眾購買，需要品類創新。所以一個品牌滿足更多消費者的時代已經過去，品類整合比全品類更有競爭力。
做深，把渠道做深。
現在渠道多元化不是優勢，也不再是核心競爭力。做深一個渠道帶動其它渠道才是競爭力。
做專，把服務做專。
以前的購買主要取決於品牌、產品和價格，新消費重新定義了消費邏輯，消費者看中的是服務、產品、價格。瓷磚也是家裝產業中唯一沒有進入服務鏈的產品，所以，很多購買權不能自己把控。
做細，把管理做細。
粗放時代已經過去，利潤迴歸商業本質，靠時間差、空間差賺取利潤的時代已經過去，陶瓷的利潤已經進入常態化。管理，尤其對人能動性的管理，成為利潤的主要貢獻者。
最後，做“享”其成。
現在做生意不能靠一己之力，不可能靠一個人的資源，要藉助合作伙伴的資源和圈層化的力量。所以，在選擇品牌上，不能再只看短期的價格、產品等行為，要從長遠的模式、理念等方面考量，在經營上要拋棄原有的僱傭和買賣觀念，建立價值和利益生態鏈。