首先，源於黃光裕本人的商業敏感及敢於創新的個性。可以說，國美的每一步躍進都體現了黃光裕敢於創新的思路。他最早嘗試新的供銷模式，脫離中間商，而與廠家直接接觸;他最早在媒體投放廣告等等。

　　回顧國美髮展史，有三個關鍵點：統一品牌，樹立品牌；主推國貨，順應時勢；全國連鎖，跨域經營。

　　1988年19歲的黃光裕在北京創立國美電器店，這是國美的前身，在1993年黃將北京的幾家門店統一為"國美"，擁有了自己的品牌。這時黃光裕在國美髮展極具奠基性的一次創新。

　　第二次創新，在1996年下半年，以長虹、海爾等為首的國內家電企業崛起，中國產家電品牌發展勢頭勢不可擋。26歲黃光裕感受到中國家電製造業所具備的特有優勢以及所帶來的巨大潛力，國美產品結構根據形勢調整為以中國產為主，這種商業的嗅覺與前瞻性是與生俱來的，這就是馬雲所說的智慧而不是知識。中國產品牌的特殊優勢就在於國家的支援，這是立場問題。現在，中國產、合資品牌已佔國美所售商品的90%。

　　第三次是在1999年，國美走出京城，30歲的黃光裕開始全國性的跨地域經營，國美搶城掠地拉開序幕。

以上是黃光裕在國美髮展路上，戰略性的舉措，非常具有開創性的。另外，黃光裕在企業發展的戰術性策略也是非常犀利和具有攻擊性的。

黃光裕是出了名的“價格屠夫”，在零售業不少商家正採用"抬高售價、以圖厚利"的經營方式，黃光裕卻始終堅持"堅持零售，薄利多銷"的經營策略，以求擴大市場，打出品牌，用現在網際網路的思維來說就是：增加流量，圈使用者。這種做法聽著似乎沒有什麼創新性及複雜度，但這其實是對一個商人決斷力及目標的考量，當時很多的同行只圖眼前利益，掙一筆是一筆，而黃光裕則是在考慮未來。事實證明，他的策略是對的，為他爭取了海量的使用者。

　　1999年7月10日，國美在天津的第一家店開業。由於國美所售商品的價格比天津市場上便宜數百元，引來津門百姓搶購。這在當地零售業中引發了一場強烈地震，當地十幾家商場聯合起來對國美進行封殺。他們成立了"商業聯合體"，釋出《關於統一電訊商品零售標價的聯合宣告》，並要求"廠家不要因一時之利，而影響我們多年培育的關係……否則，我們將聯合提出抗議採取相應的措施……"但是，正是這樣一份宣告，反而使得消費者趨之若鶩，國美日銷售額飆升至140多萬元。一年後，國美在天津的分店就增至5家，市場佔有率保有絕對優勢。

天津的價格戰只是國美擴張史上的一個縮影，黃光裕的國美每到一個城市就發生一場價格戰，在黃的個人魅力下，整個公司的高層大多喜歡在打價格戰時用“幹，打等字眼”，外人聽來絲毫沒有什麼儒雅字詞，就是這麼簡單粗暴。

就是靠著這些戰略戰術，一個只有初中學歷，出身農村的黃光裕成就了國美帝國，在過去的訪談節目中，也可以看出，黃光裕確實不善言辭，並不像現在的大佬們，長篇大論滔滔不絕，說的人云裡霧裡，但是黃光裕簡單的語句中卻總能敲中要點，一語中的，入木三分。

這就是天分，一種與生俱來的經營天賦，即便沒有後天知識的薰陶，照樣可以打天下。所以，知識是工具，而智慧是能力，不可本末倒置。

黃光裕喜歡讀《孫子兵法》，並且深有研究，兵法有云：“虛則實之，實則虛之。”這句話影響了黃光裕的一生。

1991年的黃光裕，就開始利用《北京晚報》打廣告，當時最初每次僅為800元，非常便宜，黃光裕一包就是10年。因此獲得一個稱號“中縫大王”。

1998年，國美實現市場零售總額14億元，在北京的市場佔有率高達54%，“買電器，到國美”這句話已經從廣告語變成了京城百姓的口頭禪。

1999年，黃光裕創辦了鵬潤投資，準備籌劃上市，開始大舉併購，2006年國美以52.66億港元“股票+現金”的形式併購永樂。

2007年，國美以36億元透過第三方曲線收購大中電器。

2008年，黃光裕以430億財富登頂“中國首富”。

2004年、2005年以及2008年，三次榮獲“中國首富”的黃光裕，其商業才能確實很高，但是在資本市場，黃光裕涉嫌“操縱市場”，關進監獄，從天堂到地獄，黃光裕的經歷讓人痛惜！