每家企業都有一套自己制訂的薪酬模式，但是薪酬方案是否有效，能否調動員工的主動性、積極性？當前，企業人力成本不斷攀高而利潤持續下降，其實跟薪酬模式設計不當、不給力有很大的關係。

有些企業還在使用固定薪酬機制，表面看起來好象很完善、很豐富、很接地氣的樣子，但實際上有著非常大的問題。

固定工資不破，員工的動力從哪來？業績下降之下，企業從哪裡拿更多的錢來激勵員工？薪酬的激勵性與公平性如何平衡？員工要安全感也急盼加工資如何同時實現？

傳統的績效考核的弊端：

中國式考核，最常用的就是“德勤績能”四維綜合考評。通常對幹部或員工的考評，從四個維度展開：

1、德：工作態度和品德德，操守等 。具體指標包括：工作態度、工作責任心、工作積極性、團隊協作、服從精神、執行力等。

2、勤：出勤狀況和敬業精神。具體指標包括：敬業精神、出勤類、請假天次數、遲到早退情況等。

3、績：工作結果、效率和業績。具體指標因崗位而異。

4、能：工作表現與能力。主要採用評估法，主要包括：崗位專業能力、管理通用能力。具體包括：領導力、計劃執行力、溝通能力、分析能力、創新能力、思維能力、應變能力、邏輯和判斷能力等等。

在以上四個維度中，“德”與“能”的考評主要採用主觀法則，偏定性，考評週期一般較長。而“勤”的考核相對簡單容易，幾乎所有的企業都能做好，甚至開辦公司時第一個要解決的就是考勤系統。

嚴格來說，德能考評是最不好做的，雖然難度不大，但由於主觀性太強，員工的認同度很低，激勵效果也很不理想。

對“績”的考核，以前最流行的可能是KPI了。

常見加薪方法：

一、固定加薪法

1、加薪方式：年末或年初，根據公司經營狀況及員工綜合表現，按比率、預算為員工增加固定收入。

2、年功工資：根據員工服務年限，以年為單位增加固定收入。

3、提升等級：透過考核、考試，結合員工入職時間、表現，在薪酬等級、技術等級上給予升級，從而增加固定收入。

4、職位晉升：設定不同的職位級別，讓員工有豐富的職業上升通道。

5、評優加薪：透過月季年的評比，給表現優秀的員工固定加薪。

6、達標加薪：對於達到業績或能力標準的員工給予固定加薪。

點評：固定加薪，只會增加企業固定性成本。因為與企業的共同利益粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續。企業主動為員工加薪的意願低，員工固定薪資水平越高，創造力就會降得越低。

二、特別加薪法

7、私發紅包：企業主為保持公平或留住員工，私人為員工發一些收入。

8、增進補助：例如增設午餐補貼、交通補貼、加班補貼等提升員工收入。

9、目標獎勵：公司或部門達到某個業績目標，給團隊或個人發放獎金或福利。

10、單項獎勵：比如全勤獎、進步獎、節約獎、貢獻獎、完成獎。

點評：豐富員工的收入是一件好事，但要分主次;獎勵是獎勵，福利是福利。將獎勵與員工價值貢獻相關聯，才能讓員工為自己創造更多的獎勵與福利。

三、彈性加薪法

11、考核分類：透過評價，將員工分為ABCDE等級，依據不同的等級發放薪酬或獎金。

12、KPI考核：將員工工資的一部分挖出來作為彈性的績效工資，或公司填一部分進去組成所謂的績效工資。

點評：一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的。

四、大薪酬包法

13、年薪制：將員工的月薪與年薪進行分離，月薪基本固定，年薪則依據考核結果進行核算。

14、年終分紅：給管理層訂立利潤目標，並依據該目標達成情況給予利潤分享。

15、股權激勵：透過實股、期權、虛擬股份等方式，讓員工逐步成為企業所有者。

點評：薪酬激勵的兩化趨勢：一是短期化;二是中長期。年度薪酬不長不短，可以作為過渡性方式，但無法形成系統性模式。

五、增值加薪法

16、KSF：企業管理者透過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。

17、PPV：操作層員工透過多勞多得、一專多能、複合定位等，以個人產值、價值提升自己，增加收入。

18、合夥人：讓管理層投入合夥金，共享企業超值增重利益，實現先從打工者到經營者，再逐步成為企業所有者。

點評：讓員工為自己幹，這樣的團隊才有狼性。當員工收入不斷提升的時候，不僅不會增加企業的成本，反而在促進企業利潤增長，這樣的模式才可持續，才能真正實現目標一致，利益趨同。

激勵性薪酬的設計思路：

KSF薪酬全績效模式

KSF是員工和企業共贏的模式，適合中高層管理者、業務型員工，會給員工開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。