參加過類似的培訓，張春光建立的北京家園共育培訓機構，名為＂贏在教育 卓越人生＂，有理論研究和體驗遊戲，面向全國幼兒教師及園長，封閉性培訓，課程按要求有各種版塊，煽動性極強，在團隊打造及凝聚人心方面有一定效果。

現在社會的經濟組織的基本單位，是公司。一個幾百人的公司，算是個中小型規模的企業，在中國社會經濟發展的現階段，一般是企業剛剛走上規模，需要完成組織化，制度化的節點。

培訓，是完成公司從粗放式生產到集約化經營的關鍵。公司是由廠房，裝置，資金，人員等軟硬體組成的。一般來說，公司的人員是公司的最大財富。而人又具備著學習能力，也有著自我價值實現的內在需求，因此，培訓能夠滿足公司和員工發展的雙贏的局面。這也是公司從普通的人事管理轉向人力資源管理的轉變，是組織能夠內生髮展的催化劑。所以，公司一般都會設一個職位:培訓發展部。

一個培訓體系的建立，普通一個國家建立需要一部憲法一樣，要有一個管理辦法，可以是臨時約法，以行政檔案釋出，如培訓流程、培訓制度、培訓政策、培訓費用申報及管理、培訓評估辦法、供應商篩選辦法、課程開發管理規定、師資評定辦法等。作為綱領性檔案，培訓管理辦法需要與企業的發展戰略同步，即，要確定學習和組織績效之間的關係。300人左右的製造公司，對於質量管理體系看的比較重，培訓管理應著重於生產製造過程的精益管理。如果是以銷售主導的公司或者是品牌運營的公司，對於市場營銷會比較看重，培訓管理應該著重於提升從業人員的運營層面的綜合素質，如商務禮儀、渠道建設等。

第二步，建立公司的各職位的勝任素質模型。不同的職務，需要擁有不同的技能，如銷售、研發、行政、施工、產線等職位，所需要擁有的技能也不同，從知識儲備、技能、還有職業素養方面對職位族進行規劃設計。這一步驟可在人力資源部門內部完成，從公司的整體戰略目標設計職位勝任素質的總指導方針，界定績效良好的標準，選取樣本，收集整理資料資訊，定義崗位勝任素質，劃分崗位等級。主要方法有行為事件訪談（STAR法則）、德爾菲法、問卷調查、個人訪談，小組座談等。

第三步，制定公司現狀的人才地圖，界定人員的素質所處檔次，由此發現培訓需求。人才地圖有內部、外部之分，培訓規劃所需要用到的主要是關於內部的人員素質評價。人才地圖的製作，很多企業用九宮格的方法，把潛力和現有績效進行匹配，分成9個等級，製作公司的人力盤點地圖。

第四步，分析培訓需求並設計培訓專案。在培訓下述員工的過程中，很多管理人員都能憑藉直覺知道自己希望他們學習什麼，因此培訓需求的第一來源應該是各職位有管理職能的人員的訴求。從員工任務分析（所從事工作需要具備的能力和素質）、績效分析等方面，收集整體培訓需求。有必要對各級管理者報上來的培訓需求進行確認，由此發現哪些是偽需求。比如生產製造部門的殘次率高的原因未必是員工的技能問題，有可能是機器裝置故障、薪酬制度造成的誤會等原因。發現真正的需求，能避免培訓走入形式主義，徒費人力物力。

第五步，設計培訓方案。培訓方案包括培訓目標的設定，方案的預算以及培訓內容還有培訓方法。這些形成預案後，一般需要報備到人力資源，一方面協調資源，一方面申請預算。

第六步，實施培訓方案。這個就涉及到很多技巧，不同的培訓內容，不同的工作場景適用於不同的培訓方法。總的來說有兩種，在職培訓，脫產培訓。在職培訓為一般企業所採用，因為機會成本低。一般在職培訓的方式有：課堂講授（新員工入職關於公司知識的部分需要宣貫，也可以做一個公司發展歷程走廊，用以增強新員工的歸屬感與自豪感），工藝流程培訓（工作指導培訓，一些具體的生產製造環節可以由品控部門製作標準的培訓課件，要求員工自己練習），學徒制培訓（中國傳統的傳幫帶），程式化學習（適用於一些比較複雜的工作，用開發遊戲的方式對學習者提出問題，然後讓學習者回答，再進行反饋，成本較高，互動性強），視聽培訓（主要是製作視聽課件），技工訓練（一些高危職位需要用到，類似於消防演練、汽車駕駛、車床操作等），電子績效培訓（適用於客服人員的培訓，將產品所可能產生的問題都形成問題分析程度，現在的淘寶千牛系統還有銀行的很多客服系統，都用到了），網路培訓（e-learning系統，是現在正流行的一種培訓方式，比較省事，開發費時費事）等。關於管理者的培訓方式，可以有案例研究、職位輪換（頂崗法）、管理分組遊戲、MBA課程、角色扮演、行為模仿等。

第七步，培訓效果的評估。設計一個評估方案，如使用時間序列表評估培訓前後的績效對比、使用標準樣本對比（一組培訓，一組未培訓）來採集同時段的工作資料、培訓評價表的填寫等。可以對參與培訓的人員從反映、學習、行為、結果等幾個層面去評估，相對來說會有主觀因素。

以上形成幾個正迴圈，慢慢收集歸納整理，一個公司的培訓體系就會逐漸搭建起來。培訓體系要根據公司的業務發展來搭建，是一個動態平衡，不能指望著一勞永逸。

下面按先後步驟，給一個適合百人的企業培訓體系。

有幾個點需要提前說明：

工作輪換要根據行業來定，但是新老帶教是比較通用的。脫產培訓對於中小企業來說，一般不可取。HR和老闆的溝通確實要做好，瞭解培訓需要達到的目標。一、確認培訓團隊培訓的負責人：確認培訓的目標並制定計劃。負責人可以是人力資源的管理，也可以是對企業培訓很擅長的管理或內訓師等。但是不建議外聘培訓團隊，真的是魚龍混雜，員工學到的東西除了“虛的”就是“虛的”。培訓的實施者：可以是具體講課的內訓師、經理、HR等等。主要負責培訓的執行，並追蹤培訓計劃。培訓員：在百人的企業，一般來說就是負責帶教新員工的師傅，可以給他們佈置一定的培訓任務，讓新員工在實際工作中成長。二、培訓的內容針對新員工的入職培訓針對各員工的技能培訓與公司運營和戰略相關的知識培訓三、培訓的原則新老員工帶教主要是一對一的原則團隊帶教的話（一人或一經理負責多個員工）不要超過1:8的比例崗位先修原則，中小企業最好讓新員工一邊工作一邊學習四、培訓的實施

1、制定培訓需求分析

2、排定培訓計劃，並與部門和員工溝通

計劃階段可能難以落實到具體實施的日期和對應時間段，但是最好能夠預估所需的小時數，以便與部門和員工溝通、協調

3、將培訓計劃落實到班表中

經過一定的溝通、協調之後，確定了培訓的具體日期，需要建立培訓日曆並告知業務部門，讓他們提前安排好培訓外事項

4、培訓實施者執行培訓計劃並由負責人追蹤（重點、重點、重點）

追蹤、反饋、改進是員工培訓必不可少的階段，HR量化產出是極其有必要的。

下面將詳細介紹最常見的培訓評估方法——「柯氏四級評估」。

第一級評估，反應層面的評估。

評估的是參訓人員對現場的感受和評價。

這個層面的評估一般要求在培訓剛結束時進行，它瞭解的是參訓人員的總體感受，根據要了解的內容，可以知道參訓人員對培訓老師的感覺和評價，對培訓場地、環境、訓練時間的感覺和評價，對培訓內容的多少及是否有用等的感覺和評價，對培訓組織和管理工作的感覺和評價。

第二級評估，學習層面的評估。

評估的是參訓人員對訓練的知識、技能及主張的態度瞭解的程度。

這個層面的評估也是要求在培訓結束時進行。

第三級評估，行為層面的評估。

評估的是參訓人員對訓練中的提到的知識、技能及倡導的態度在實際崗位中運用的程度，也就是培訓結束後參訓人員有沒有用起來。

第四級評估，結果層面的評估。

也稱為ROI，投資回報率，通俗的講就是培訓後帶來了多少經濟層面的收益。

五、培訓需要用的工具

1、培訓手冊

2、員工培訓計劃表

3、培訓需求分析表

4、培訓追蹤表