在多年時間管理的實踐中，我深感時間管理遠不是字面上的對時間進行管理這麼簡單，它涉及到了目標、計劃、任務、執行、精力、拖延、習慣、回顧等方方面面的內容，可以說一項系統性、綜合性的工程。

時間管理的全流程可以借鑑質量管理中的戴明環迴圈，我把這個流程稍做調整，調整為目標、計劃、執行、回顧四個階段（target,plan,do,check），如下圖：

調整的原因是因為感覺戴明環的最後兩步Check和Action都有檢查回顧的意思，同時應用到時間管理，在計劃之前有必要加上目標這個重要的環節。

一、為什麼做目標管理？

從這個圖中可以看到，目標管理是時間管理的第一步，後面所有的計劃，執行，回顧都是圍繞著目標展開。

如果不清楚為什麼自己要去實現某個具體的目標，甚至不清楚要去實現哪個目標，沒有搞清楚這個目標的動力是什麼，這個目標成功的機率就不會太大。

如果一個目標沒有與內心的動機聯絡在一起，它可能是一個好的目標，但通常不是最好的。

從內心真正的確認目標，而不是跟風和一味強調所謂自律雞湯，才是最有效的目標制定方法。

二、目標管理怎麼做？

既然目標管理這麼重要，那麼我們到底怎麼開始進行目標管理呢？根據多年的實踐經驗，我總結出目標管理三步法：

1.第一步：收集你的目標

你可能聽過很多新名詞，比如生命之花、平衡輪、九宮格、個人使命、教練工具、十萬英尺高度等等，這些詞歸根到底就是說了一個事情，就是目標分類，更簡單的來說，就是我們平常所說的工作、娛樂、生活這種分類。

很多文章會把這些東西進行提煉拔高，把很多內容都糅合進去，但對我個人來說，現在的新的概念、新的資訊實在是太多太多。我僅僅只是想用最簡單的辦法，把我想做的事情做成而已，所以我按照自己的情況做了適合自己的分類。

我們先借鑑一下平衡輪和九宮格：

參考這兩個圖，我用excel表格收集我人生中需要做的事情，無論大小都羅列進去，目的是將大腦清空，達到放空的狀態。如下圖：

看起來是不是美好，人生的6大、9大甚至更多方面我都考慮到了，事情也都羅列了，按照這個去做人生不就平衡完美了嗎？

這個分類方式沒有問題，但問題是真的能平衡嗎？

我只知道，人的兩個最重要資源，時間和精力都是固定的，你在某一方面付出的多，另一方面的投入必然就會少，而且平衡與否是很難用量化的方法去衡量，只能是一個大概的、個人化的感覺。

我的觀點是，你關注的重心會隨著時間的推移而發生變化，並不存在絕對的平衡，想在某一方面有所突破，有所成就，必然要在其他某一方面做出取捨。所以我需要分析一下這些目標，在這些目標中進行取捨。

2.第二步：分析你的目標

那麼這麼多目標，我該怎麼取捨和管理這些目標？如果用一句話概括，就是重點關注重要而不緊急的目標。

簡單介紹下《高效能人士七個習慣》裡面最重要的部分，四象限原則。我引用一位知友的圖。

四象限中最核心的部分就是第二象限重要不緊急，很多朋友在剛接觸這個原則的時候都會有疑問，為什麼不優先關注做第一象限，重要而且緊急的事情呢？不是更著急嗎？

這是因為如果出現了過多的第一象限的事情，一方面你要疲於奔命去緊急救火，另一方面說明第二象限的規劃工作沒有做好，應儘量減少第一象限的事情。

如果不能完全理解也不影響，我們先記住結論，就是要重點關注第二象限的事情，在某個階段，這類事宜一般不會超過5個。

我有幾個簡單的方法來判斷這個事是不是第二象限：

找到你做這個目標的初心，也就是為什麼要去做這件事，這一步非常重要。 如果你把這件事完成10遍甚至100遍，看對你個人的成長或者問題解決有沒有幫助。如果沒有則肯定不是，如果有，則可以放入第二象限進行下一步篩選。

同時還可以透過下面的方法判斷這些事情是否可以不做：

這件事和我的工作、生活關聯度不高，一段時間內用不上，也不是我真正的興趣所在，那這件事就可以考慮不做。這件事是看到別人也這麼做，自己怕跟不上別人的腳步，所以也想去學的，這種通常也可以考慮不做。

經過上面的步驟，結合我的表格分析如下：

然後將表格簡化成如下表格：

3.第三步：細化你的目標

經過分析，我得到了我當前最應該關注的目標，這些目標有些是專案型的，有些是習慣型的，現在還不具備可操作性，這一步就需要將這些目標做一些細化和改進。

先了解下目標制定的SMART原則

S（Specific）——具體性：目標必須是明確具體的（Specific），明確就是要具體清楚地說明要達成的行為。

M（Measurable）——可衡量性：衡量性就是指目標應該是明確的。

A（Attainable）——可實現性：目標是可以透過努力實現、達到的。應該高於現狀，但又是跳一下能夠得著的。

R（Relevant）——相關性：目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。只有當一個目標和人生願景相關聯時，才有實際的意義。

T（Time-based）——時限性：時限性就是指目標是有時間限制的。

關於具體性、可測量性以及時間性我認為更多的適用於短期的目標，對於長期的目標來說不太好應用。

我更看重的是相關性和可實現性，前面我的計劃裡面有幾個計劃，如VB學習，英語學習和其他目標就沒有關聯性，所以這兩個目標就是一個不太好的目標。

另外如果一個目標難度太大，遠超出你個人能力範疇，也不是一個好的目標。

我最佳化後的目標清單如下：

這些目標就是我大概在1-2年內的核心，我全部的重心將放在這幾個目標上。至此我就完成了目標制定和最佳化的工作。

生活中當然還有很多瑣碎的第三象限的事宜需要去處理，那麼在日常生活中，怎麼合理的安排第二象限和第三象限事宜的時間，怎麼安排我每週和每天的日常生活呢？

這就涉及到了時間管理的第二個環節，計劃管理，後續文章我將結合本章中制定的目標，說明怎麼根據目標來制定計劃，以確保這些事情的落地。

要達成偉大的成就，最重要的秘訣在於確定你的目標，然後開始幹，採取行動，朝著目標前進。——博恩·崔西

1.德里克說每個人都是自己的CEO，都要學會目標管理。

沒有目標，行動將變得隨意，沒有方向，力量得不到集聚，沒有積累。

《高效能人士的七個習慣》裡一個很重要的習慣就是以終為始，這個終就是目標。

目標可大可小，大目標是人生的長遠目標，有的人很早就立下了人生的大目標，比如要成為科學家、成為將軍，成為明星等等，有的人可能成熟得晚一些，對自己的目標不是很清晰，不是很堅定。

有一個辦法可以迫使你去思考這個問題，就是想象一下，假設要你來給自己寫墓誌銘，你會如何來總結自己的一生，你希望別人如何來評價你的一生。

村上春樹說他會給自己的墓誌銘上寫下：作者兼跑者，他至少是跑到了最後。

那麼我們呢？

2.完整的目標管理包括5個環節：

1、設定目標。要達到什麼目標，想要成為什麼樣的人。目標還可以按大類分，比如工作目標，生活目標，家庭目標等；

2、分解目標。每個大目標都是由很多中目標組成的，中目標再由小目標構成，大目標的完成不可能一蹴而就，需要長期不懈地堅持；

3、制定計劃。把三個層級的目標安排進具體的日程，分佈到年、月、日每天的行程中；

4、執行計劃。列出每日清單，要事優先，日事日閉；

5、回顧總結。盤點清單，查疑補漏，總結成績，反思經驗。

3.目標管理的技巧：

1、目標要具體，參照SMART原則，要記錄。不具體的目標，不具有可執行性。記錄可以使目標形象化，以便不斷的提醒自己。記在腦子的目標不夠具體，清晰，常常會導致我們忘記或執行偏差。

2、定期回顧，及時評價。每週、每月、每季、每年，定期回顧計劃，那些目標完成了，哪些目標沒有完成，為什麼？突發事件經常發生，使得我們偏離計劃，目標，我們必須定期糾偏，使自己重新回到軌道上來。定期回顧還有利於自身技能的提升，總結經驗教訓。

約翰杜威說：我們不是從經驗中學到東西，而是從經驗的反饋中學到東西。

3、日積月累，積沙成塔。若干個小目標的完成是中目標完成的基礎，而若干個中目標的完成構成了大目標完成的基石。就像玩積木一樣，只有每一個目標疊加在一起才會有最後的效果。

比如你想5年內成為一名人資經理，你可能要設定3年內要成為人資主管，你可能要掌握幾個模組的內容和經驗，而要想成為主管，那麼你必須要在某一個模組裡能夠做到精通，並且展現良好的團隊意識，這樣機會來臨的時候，領導才有可能想到你。根據目標，你就知道平常要看哪些書籍，做哪裡知識準備，提升哪些技能，成為上級的得力助手。

4、設立原則，保持專注。

人們每天冒出來的念頭太多了，那我們透過什麼來進行取捨呢？我們如何決定做這件事，而不是那件事？各級目標就是我們進行取捨的原則，確定什麼是需要做的，什麼是不用做的，確保我們中途不開小差，專注於與目標相關的領域。

有一次比爾·蓋茨和巴菲特同時被人問到：“成功的關鍵是什麼？”，他們倆不約而同都寫到一個詞：“focus（專注）”

現代企業在發展過程都會圍繞目標制定週期性的工作計劃，透過對計劃執行的追蹤、管控、溝通以達到目標完成的目的。

所有設定時間的計劃可以透過右邊日曆展示出來，讓員工自己清楚的看到每日工作安排。也可以在日曆中直接新增待辦，非常方便。

當然，團隊成員或負責人也可以在【我的任務】中檢視需要完成的工作進度。

最後個人或團隊計劃完成情況都會以報表的形式直接展現給負責人。

在這個瞬息萬變的時代，機會永遠都是留給有準備的人。

如何進行目標與計劃管理？

目標是結果，計劃是過程。在企業管理、生產管理的應用中，目標管理與計劃管理是我們常用的管理方法，它具有操作簡單，利於執行，成本較低等管理特點，但在實踐中也存在著一定缺陷。如何認識這種管理缺陷並進行有效彌補，是我們在實際管理工作中面臨的重要問題，下邊我根據多年企業管理實踐與大家分享。

一、企業目標管理體系下存在的缺陷

目標管理是企業為實現既定戰略目標而經常採用的管理方法。這種管理方法自提出以來，在各個行業，企業就得到了普遍應用，其優勢在於：一是操作相對簡單，企業便於執行，有較好的執行性和操作性；二是目標管理是一種以結果為導向的績效管理方式，尤其對於生產加工、製造型企業來說，效果比較明顯，企業管理者透過目標管理可以直接看到員工的工作價值，更易於企業所接受。三是管理成本較低。

企業使用目標管理的主要工作為設定目標、驗證目標、調整目標、績效考核與運用等工作，這幾項工作隨著資訊科技的應用，耗費的人力、物力都較少，無需較大的管理成本。隨著目標管理的廣泛應用，在體會其優勢的同時，我們在管理實踐中也會發現其有明顯的不足或缺陷。

1、只關注目標，而忽視結果

目標管理是一種結果導向性的管理模式，但設定的目標與實際的工作結果，在某種意義上來說是有一定差距的。因為目標完成與否與員工績效直接掛鉤，因此目標一旦制定，員工都會想方設法達成目標或是儘可能多的完成自己能力所能及的目標。例如製造業中常見的幾項指標：單班產量，質量合格率，單班成本消耗，裝置有效率等等。不可否認這些指標對企業都至關重要。但作為員工並不一定與企業完全一致。“兩害相權取其輕，兩利相權取其重”，往往是員工最真實的想法。因此當產量或某一指標權重較大時，就員工個人價值取向而言，可能會加班加點增加產量，而忽視質量或其他指標。但這種目標的完成不一定是企業管理所期望的結果。由於目標管理中的各項指標，既要相互統一，又彼此間存在矛盾，因此各項指標的均衡性、系統性至關重要。在管理實踐中，這種理想狀態不容易達到。員工目標的達成與企業所期望的結果並不完全吻合。

2、只關注結果，而忽略過程

目標管理是結果管控，依靠結果管控讓員工自主最佳化過程，需要員工較高的自主管理能力和技能水平。對於一些自主管理能力較差，工作技能水平偏低的員工多會認為目標遙不可及，望而卻步，目標管理也就失去了激勵、牽引的管理作用。因此在目標管理中往往會出現：已預知結果不能達成，但也已無法補救的兩難境地。由於目標管理的先天優勢是目標管控，也就有了其先天不足：缺乏過程管控措施，管理實踐中常出現實際工作與工作結果相偏離，而沒有調節管控機制。

3、只關注完成，而不需要更好

設定目標後，員工只會想法設法完成，並且不要求有所超越。假設勞動產生的邊際效益是每增加一單位勞動量所產生的單位經濟價值。當完成目標後，邊際效益呈現遞減或負的狀態，員工就會減弱或停止勞動，這是一種自然本能，因為再付出勞動所產生的經濟價值就會降低或等於零。另外，員工從長遠考慮，不會讓目標無限增長。假設目標能夠超出較多，次年目標調整的幅度就會大，反之，調整就小。顯然，企業與員工在目標完成上是一種矛盾。企業總是期望超出目標越多越好，而員工則僅侷限於完成。

二、企業計劃管理的瓶頸

計劃管理與時間管理在每個企業，包括任何一名管理者都會或多或少的應用。而企業使用計劃管理，作為一項系統的管理工程，是將企業將各項經營活動納入統一計劃進行管理。企業透過對計劃的制訂、執行、檢查、調整的全過程，合理地利用人力、物力和財力等資源，有效地協調企業內外各方面的生產經營活動，提高企業效益。計劃管理是一種直接、有效的管理方法。在西方發達國家及日本應用較為廣泛，但在中國的使用卻往往差強人意。總是面臨著一些管理瓶頸。

1、計劃只停留在紙面上

①企業規劃很難滲透到各部門，由於考核的作用，各部門往往報送那些簡單、表面、易於執行的工作計劃，對自己要求完成的時間、質量等也是留有很寬泛的餘地。部門計劃往往是表面上與企業一致，但內心卻不接受，多是敷衍了事，只為了給企業交差而做計劃，造成了企業計劃執行效率偏低。

②部門計劃不會完全報給企業。一些深層次的，涉及實質工作的，有利於改善工作績效的計劃，往往是放在部門主管的心裡，而不會報給企業。這樣就造成了部門內部有一個“真計劃”，報給企業一個“假計劃”的現象。“真計劃”無人監督考核，“假計劃”表面文章，造成了企業管理資源的浪費。

2、企業重視程度不夠

①企業僅依靠考評人員進行工作考評。考核工作是推動管理進步，快速提升團隊執行能力的重要工具，部分企業採取了透過專兼職考評員對企業管理工作進行考核的方法，對考評人員隊伍的建設給予了高度重視，但卻忽略了企業、部門的管理者自身應承擔的考核、監督職能，大大降低了考評的質量。

②考評隊伍業務知識匱乏

企業管理千頭萬緒，包括企業生產、裝置、工藝、人員、財務等方方面面工作，考評員並非對所有工作完全瞭解，但部分企業存在這種現象：企業安

排佈置具體工作，非專業的考評人員驗證工作執行效果。由於考評人員對所要考核工作知識欠缺，業務知識匱乏，出現外行管理內行，考評人員與被考評人員難以就工作目標達成一致，同時就考核結果來看，也很難讓被考核人員信服，造成管理混亂，標準模糊等現象。

三、如何進行目標與計劃管理

針對以上存在的問題，我們在目標管理、計劃管理中採取了以下措施，起到了一定的管理效果。

1、領導重視是幹好工作的前提

目標與計劃管理不單是依靠考評隊伍便能推進的工作，要從各個層面深刻理解管理的內涵，統一思想認識，只有這樣才能事半功倍。同時計劃管理必須是企業或部門一把手的計劃，應當作為日常管理的一個重要工具，而不是作業。這類工作計劃不能由部門其他副職或員工制定，否則就失去了計劃管理的真正意圖，也無法達成預期目標。因此在推行目標與計劃管理是，要高起點謀劃，要擺在企業戰略管理的高度，各層級要真正將其做成一把手工程，才能感受到運用目標與計劃管理的深刻內涵。

2、將目標管理視覺化

企業將管理目標年度分解，各部門、各崗位層層分解，層層達成管理管理目標，部門以年度工作規劃的方式提交給企業，崗位以目標管理卡片的形式，月度制定工作目標，放置在辦公桌上共識。各部門年度工作規劃及各崗位月度工作目標，為考核人員提供了直接的考核標準，減少了考評人員的主觀因素，提升了考核結果的客觀性。

3、分類管理各種計劃

將企業各類計劃劃分為兩大類：一是事務性計劃。事務性計劃涵蓋部門與崗位的主要工作內容和職責。事務性計劃具有一定的週期性和重複性，是經常性、基礎性工作的主要體現。一般完成時限較短，要求當月完成。二是專案性計劃。專案性計劃是指在企業原有管理基礎上，為提升基礎管理與技術裝備水平，改善工作流程與工作方法，提升個人素養與工作能力，而制定的管理或技術專案改進發展、攻關突破的計劃。主要包含資本性支出、基建技改、採購維修等工作，也包含對部門工作的提升與提高所採取的一系列的階段性的創新方法與管理舉措。專案性計劃具有一定的時限性和階段性，是工作創新與進步的主要體現。一般完成時限

較長，不一定當月完成。綜上所述，在實際管理中，針對事務性計劃要做到明確標準，量化指標，提升考核效率。針對專案性計劃要重點抓好時間節點的控制和工作結果的預期工作，要允許失敗，鼓勵創新，激發員工更大的潛能。

4、構建目標與計劃的管理體系

一個好的計劃得以實行，並能最終達到預期目標，需具備以下目標明確，工作標準清晰；流程、分工合理；監督考核到位，考核結果運用得當。圍繞以上幾點，我們可以初步建立目標與計劃的管理體系。

①將企業目標與工作標準做到數量化、指標化、引數化。圍繞工作目標制定工作計劃考核標準要明確兩個標準。

一是時間標準，是指完成某項工作的時間節點；二是要有質量標準，是指標誌計劃完成的相關管理痕跡。目標與工作標準制定應嚴格按照SMART原則設定，企業要營造“尊重目標、敬畏目標、執行目標”的管理文化，要做到領導佈置工

作要明確標準，員工執行工作要落實標準，考核驗證工作要依據標準，真正形成目標與標準相結合的管控體系。

②要逐步建立事務性工作的流程。要將計劃當中的事務性工作逐步固化，最優，確定工作流程，明確各時間節點和質量標準，將企業對事務性工作的管理能夠按照流程有序執行，讓企業、員工有更多的精力投入到工作改善和績效提升當中。

③計劃管控需把握幾個節點：計劃制定是前提，計劃稽核是關鍵，計劃執行是落實，計劃考核是保障。計劃實際上是一種動態的變化，計劃是一種管理的預期，各部門首先要有對自身工作的規劃意識，才能更好的制定出符合企業實際的計劃，它是執行企業計劃管理的前提。計劃稽核是執行計劃的關鍵所在，是企業與部門，部門與員工就計劃能否達成一致溝通的橋樑，因此稽核要把好質量關。

計劃執行的重點是過程管控，透過過程管控使計劃朝著預期目標發展。計劃考核是對各類計劃的最終評定，既要對執行落實好的計劃予以表彰，又要重點查詢未完成計劃的問題所在，尋找管理提升的突破口，彌補管理短板。同時針對企業重大專案性計劃應當設立專案經理，運用專案管理的方式對計劃管理進行管控，為其提供必要的管理支援，以保證計劃的順利實施。

實現目標管理最有效的辦法是制定大任務，再將目標進行分解，具體到固定的日程安排。

組織目標管理是一種在組織中自上而下系統設立和開展目標，從高層到低層逐漸具體化，並對組織活動進行調節和控制，謀求高效地實現目標的管理方法。

德魯克認為制定目標、組織、激勵與資訊溝通、業績考核、管理發展是一種形式上的分類，只有透過管理者的經驗和才能才可能產生其應有的功能。

目標管理是一種有效管理，其主要作用有兩個方面：

一是調動人的積極性，為實現目標而不斷努力二是調動資源和能力，為實現目標而創造未來

目標管理的基本思想所謂目標管理乃是一種程式或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標。

who——誰？由誰來做？what—是什麼？目的是什麼？when——什麼時間做？什麼時機最適宜？why——為什麼要做？可不可以不做？where——何處？在哪裡做？how——怎麼做？如何提高效率？如何實施？方法是什麼？

OKR和KPI都屬於目標管理範疇，OKR是”我要做的事“，KPI是”要我做的事“。

目標管理在各自目標明晰、成員工作目標和組織總目標直接關聯的基礎上，鼓勵組織成員完成目標。

目標分解、即時溝通、任務跟進執行、專案風險預警、團隊協作等方式契合團隊OKR管理，幫助每個人更直觀看到各種內容和進展情況，資料全流程沉澱，方便後續查詢和覆盤處理。

1、建立目標鎖鏈與目標體系

從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。

2、責任清楚、分工合理

責任清楚、分工合理，這樣才能使下面的目標與公司總體目標相協調，促進總體目標的實現。

3、督促檢查必須貫串始終

作為管理者，隨時跟蹤每一個目標的進展，發現問題及時協商、及時處理、及時採取正確的補救措施。

4、覆盤處理，重視成果

目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標誌。