謝邀！這個問題，本人認為，作為創業者、在精兵強將管理隊伍中、透過工作中的考察、認為有的同志(高管)不合適、就想開除，(本人並否遇到、這種情況)以本人之見、這種做法欠考慮，作為領導者必須掌握大方向、在管理隊伍內部合理調崗按排使用，給屬下一個改過自新的過程(犯原則性錯誤另作決論……)作為領導者(創業者)、在於引導教育和啟發……象一家之長、對待你的左膀右臂，通俗講、得人心者事業才有成、前程才遠大……當然這隻能是個人的見解，如不當之處、請見諒！

首先，作為企業總負責人，對高管也是有考核方法的，個人認為不是直接開除，這樣做很不合適；不合適的高管還是可以分很多情況的，具體情況做合適處理。

然而，合格的管理者需要具備強烈的進取精神與敬業精神，沒有幹勁的人是沒有資格進入高層的。這裡不僅僅是指個人的進取精神，而是自己所領導群體的進取與敬業精神。　　

公司發展需要大量的管理者，優秀管理者有三個衡量的標準:

一、具有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？

二、具有獻身精神，不能斤斤計較。企業的價值評價體系不可能做到絕對公平，獻身精神是考核幹部的一個很重要因素，一個管理者如果過於斤斤計較，就不能與手下融洽合作，不能將工作做好。沒有獻身精神的人就不要去做管理。

三、具有責任心和使命感，這將決定管理者是否能完全接受企業的文化，擔負起企業發展的重擔。　　

下面以《華為如何選拔優秀管理者》為案例:

企業在選拔管理者的過程中要堅持以下幾個原則: 　　

第一、管理者要具備踏實的辦事能力、強烈的服務意識與社會責任感，能夠不斷提高自身的駕馭與管理能力。作為一個管理者不但要學會做人，也要學會做事，踏踏實實地做事，認認真真地做事。那種只說不做或只會做表面文章的人，只會進行原則管理、從不貼近事件的人，不能得到提拔和重用。華為要求每個管理者都能夠親自動手做具體的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就會面臨被精簡的命運，我們會將沒有實踐經驗的幹部調整到科以下的崗位去。在基層沒有做好工作的，沒有敬業精神的，是得不到提拔的，任何虛報數字、作風浮誇的幹部都會被降職、降薪。　

在華為，要求中高層管理者要具備自我提高的能力，能夠很快地適應社會、企業的發展要求。同時，管理者必須充分理解企業的核心價值觀,具有自我批判的能力。要關心部下,善於傾聽不同的意見,能夠和持不同意見的人交朋友，分析這些人的問題,給他們幫助。一是幫助他們改變思想方法，二是幫助他們疏散到不同的崗位,避開和主管領導的正面衝突。對管理者而言，做員工真誠的朋友很重要，這樣，員工就能和你說知心話，可以彌補管理者在工作中的缺陷。　

第二、管理者要具備領導的藝術和良好的工作作風。團結、溝通是管理工作的永恆主題，任何一個管理者不僅要團結與自己意見一致的人，也要團結那些與自己意見不一致的人，做不到這一點就沒有資格做接班人，永遠不會得到上級的提拔。在華為，我們強調批評與自我批評的工作作風，從高層一直傳遞到最基層。在公司內部允許員工對自己的上級，對自己的部下進行批評，否則人人都顧及影響，都做“好人”，企業管理的進步就無從說起。任何一個管理者都要清清白白做人、認認真真做事，做員工學習的榜樣。不僅要嚴格要求自己，也要嚴格要求部屬。只有一個群體具有高水平，才表明這個管理者的高水平。在華為，我們在高中級幹部中貫徹，反對貪汙，反對浪費，反對假公濟私的原則。　　

第三、要站在公司的立場上綜合地選拔，而不能站在小團體、小幫派的立場上選拔管理者。區別這個人是否具有成為合格管理者的潛質，主要看這個人的基礎、素質以及能力，不能論資排輩。同時，要允許持不同意見的人存在。華為實行的是幹部對事負責制，而不是對人負責制。對人負責制會滋生一些不良風氣，會出現使很多人說假話、封官許願、坦護問題、以人劃線等一系列的毛病。華為對管理者有幾條紀律:管理者只能以個人名義表達自己的意見，不允許使用聯合簽名的方式。管理者個人對問題的看法，只能用電子郵件的方式發給專用郵箱反映，而不允許未經批准擅自把電子郵件發上公告欄。當公司認為意見可以公開時，才可以公開發表。不管是正面意見還是負面意見，未經批准，在華為都是錯誤的。

第四、管理者必須具有培養超越自己的接班人的意識，具有承受變革的素質，這是企業源源不斷髮展的動力。沒有前人為後人鋪路，就沒有人才輩出。只有人才輩出，繼往開來，才會有事業的興旺發達。每個管理者都必須開放自己，融入到企業的文化中，具有能上能下的心胸，只有能屈能伸的人，才會有大出息。　　

企業變革的阻力一般都來自管理層，管理者要以正確的心態面對變革。變革從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡，這種平衡的迴圈過程，促使企業核心競爭力提升與效益增長。在這個過程中，管理者的利益可能會受到一些損害，大方丈可能會變成小方丈，原來的廟可能會被拆除，這時，管理者要從企業發展的角度出發，用正確的心態對待。就像華為，正處在一個組織變革的時期，許多高中級幹部的職務都會相對發生變動。公司會聽取管理層的傾訴，但也要求服從，否則變革無法進行。等變革進入正常秩序，公司才有可能按照幹部的意願及工作崗位的需要，接受他們的調整願望。

第五、企業對候選的管理者要進行深入的瞭解與溝通。有些企業選拔管理層，對個人的履歷沒有做深入的調查，不是很清楚他過去的經歷，導致在以後的工作中出現很多意想不到的狀況。華為就要求管理者的個人履歷加強透明度，他也可以選擇放棄對公司的透明度，這樣，公司也會放棄選擇他做幹部的權利。對管理者個人狀況的瞭解有助於解決管理層的腐化問題。

最後，

華為還有一個選拔管理者的原則:

凡是沒有基層管理經驗，沒有當過工人的，沒有當過基層秘書和普通業務員的，一律不能提拔為管理層，哪怕是博士也不行。學歷再高，如果沒有實踐經歷，也不可能成為一個合格的管理者。

既然已經是不適合的高管，肯定也不能再用下去。時間越長不良影響越大，但是現在是不允許開除員工。特別是對於高管，很多都掌握公司更多資訊和商業秘密，如果處理不慎可能會帶來不良後果。以前我公司解決一名銷售主管案例可以共享：

1|情況說明

已經提前半年時間發現主管有異常，就是把公司價格資訊透露給競爭對手。經常有些訂單每次關鍵時刻總是被競爭者秒殺，而且很精準，最終客戶丟失。後來，透過多方渠道實證，這個主管把公司底價洩露給競爭對手，而且給了回扣，當然這個無法現場抓住證據。

2|解決思路及方法

1）凡事預則立，不預則廢

我事先用了三天時間想好周密方案，因為解決這些問題不能意氣用事，把臉撕破一定會適得其反。計劃準備用半年時間，把它辭掉但又不能傷和氣。

2）升職加薪法 —緩兵之計

 新設一個總監崗位，然後找它談好從主管升到副總監，薪資按副總監發放。然後半年後看錶現可以升到總監位置，薪資可以再調。這個屬於水漲船高，其它部門主管也沒有任何想法。而且告訴銷售主管，還有一年時間勞動合同到期，續簽後另外再調薪資。

3）明修棧道 暗渡陳滄

把它升為副總監後，兩個月後再從下面晉升一位主管從事它原先的位子。為什麼要兩個月，因為太快會引起懷疑，而在這個過程我會讓他一個人忙不過來，然後就有理由再提撥一位主管，這樣就完成人事佈局。

4）障眼法

因為有過以前的價格資訊洩露，先是一個虛的價格給副總監先報給客戶，因為我知道他會洩露給競爭對手。然後等競爭對手報完價後。我私下給一個底價讓主管去跟客戶談，找個說法是公司新活動優惠價，這樣把業務拿下。這樣五六個單子下來，給競爭者打擊很大。透過資訊瞭解到競爭對手已經對他不信任了，所以說以利相交，利失則散。

4）杯酒釋兵權——引咎辭職

 第五個月後單獨請他吃飯，因為一段時間他業績下滑，在同事面前抬不起頭壓力很大。再者，你坐在副總監的位置，沒有業績貢獻，薪水還那麼高自然有人對他有意見，打小報告。所以藉機安慰他一下，再把整個團隊成對他的報怨直接說出來，給他心理增加壓力。可能面子過不去，後來過兩天他就直接提出辭職離開，我也就順水推舟。讓拿了辭職報告一個月後走人，臨走還送它一程。

3| 總結

當然有人會說這些好像搞的有點複雜、玩手段。其實所有做的都是圍繞“好聚好散”的思路，既維護公司整體利益，又不能真正傷害別人。因為，現實企業裡很多這樣類似個人與公司產生矛盾造成兩敗俱傷的局面，那為什麼不用一種共贏的方法解決呢。

“希望以上分享能夠帶給更多困惑的創業者、管理者，感興趣的話可以關注共同交流學習，分享創業與職場心得。”

我有過類似經歷，大概十年前，我們做地產開發的時候遇到過。

我記得當時透過熟人介紹聘了一位具體負責施工管理的。

剛開始還好，畢竟他剛來什麼都不熟，工作也很積極認真，可是隨著時間推移，他和乙方熟悉了，就開始吃裡扒外了。

結果問題透過低下人的反映，一步步就到了領導層，經過協商，決定讓我來處理。

畢竟我們也是初創很多東西都缺乏，機構也不是很完善。

說實話我當時的想法是正是用人之際，做做工作，還是熟人推薦來的，留下最好，可是股東們一致決定辭退他，沒辦法我也只能硬著頭皮上了。

呵呵！沒有經歷過辭人的事情，拉不開面子，畢竟相處了不斷的時間，還真不好下手。

琢磨了整整兩天，第三天下班，我把他留下請他吃飯。

在飯桌上喝了點酒，探討了關係人生，職業等等話題，透過忠誠度的問題，最終他自己承認了收乙方好處的情況。

我就藉著話題讓他自己說該怎麼辦？決定權交給他，他反覆思量後，說他要辭職。（因為這個事情我們沒有擴大，他還不知道已經暴露）。

第二天遞交辭職報告，順利交接走人了。

透過這件事我覺得在企業初創階段，還是人情化大一點，你就像這個事，最起碼不是仇人吧？有什麼問題還可以請他幫忙（後來他還真的幫過我們的忙）。

還要看這個企業的具體性質，比如：技術性強，他剛好主管開發，那是不是就要牽扯到保密問題，一般創業企業剛開始都不會那麼完善，所以，儘量都留點餘地。

咱們中國是個人情大國，誰都不好說用不到誰的話，做事留一線日後好見面。這也是我當時的想法。

當然了，企業成熟了，也就不太用我們親自去做這些事了。

用人是企業最大的問題，用好人，用對人，才會有效率。企業才會長足的發展。這個過程中也就會出現不適合企業發展的員工，那麼我們針對這個就要有企業自己規章制度合作法，不能死搬硬套！

為長久計，制定政策和制度才是正解！

當高管的行為已經嚴重觸犯公司管理制度時，公司決不可姑息養奸，必須果斷決策，採取非常手段進行堅決打擊。

如某企業王副總，利用職權之便貪汙公款數十萬之多，總經理在聽取其他高管的意見後，決定對其採取強制措施。在公司召開的緊急高管會議上，總經理宣佈開除決定，王副總聽後拍案而起，衝出了會議室，才發現自己的辦公室門口已經站著兩名保安，辦公室電腦授權已經撤銷，他原打算銷燬公司的電子賬目，還是晚了一步，只得在保安的監督下清理好私人物品，灰溜溜地離開了公司。

道不同不相為謀！在現在剛開始創業，本來就啟動資金緊張，如高管是一個有主見，而且是一個固執的人，這樣的人應該很有個人之處，應該用其長處，處理公司的頑固問題和可能是銷售高手，老闆應該把他安排到合適的崗位創造更高價值。提升其能力，再在他之上安排一個主管架空他的權力，這樣他有名無實只能努力工作想得到老闆的認可和同事之間的認可，他必然要自我返思，日後可能會成為公司的棟樑。如果他是華而不實，且不聽從老闆安排，可以直接開除，留也沒有用。如這個高管是一個小人的心比較記仇的那種，就先在他上面安排一個得力主管，用主管安排他工作，安排他去指定地點打卡然後跑去另外一個比較遠的客戶拜訪，整天都在坐車或拜訪客戶還要實時上傳影片，每天不同地點打卡，不出一個星期他都會舉手投降！他會辭工，然後老闆出來稍微作安慰，說是公司要用新來主管開客戶，他也明白，老闆再額外補他1000元左右意思一下，要他多做兩天，這兩天老闆和他跑完所有他負責開的大客戶業務。基本老闆出馬客戶不會丟。只需要跟客戶說他有另外的出路辭工就可以，客戶理解。這樣這個高管即使是小人心態也拿走不了客戶。如果他是正人君子，但脾氣暴躁很不合群這樣，也會影響公司發展。真的要開除了就直接用新來的高管開除，補足費用。就可以老闆不用出臉。如人手不多。他早上就是老闆，那就直接說，大家意見不合遲早會三，不如早散大家都不虧。然後稍微補他一些，基本沒有什麼意見的。

完善考評制度培訓制度，合同，員工手冊條例，環環相扣。如有不達標多次或者違反制度達到解除條款。可合法解除。