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1 # 麵包財經
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2 # 我是王小銳1，昨天在香格里拉門口停車，看見一個車位，這時有輛邁巴赫要停進車位。我走上前敲了敲他玻璃，甩出去一百塊錢對他說：”這個車位我看中了，你去別的地方停!” 他覺得我小看他了，衝我臉上甩來十幾張一百的叫我滾一邊兒去。 後來，我又如法炮製…媽呀，一晚上我竟然賺了兩萬多。這就叫藍海。2，我把自己的賺錢經歷上網了，大家都在轉發，一下子有許多人都想學習我，如法炮製。這時候，滿大街都是手持一百元錢的人，他們都在找尋找車位的豪車。這就叫紅海。3，看到這麼多人拿著一百元在街上轉悠，我知道自己的機會來了：於是，我租一輛豪華邁巴赫車開到大街上，衝著這些手持一百元等豪車的人開過去。這時候，誰遞過來一百元要我讓車位，我就直接收下他的一百元.......不說了，又一個手拿一百的人過來了…...這就叫網際網路思維。
以下為三個概念的長篇大論：
紅海戰略:是指市場競爭已經白熱化，產品、服務同質化嚴重，企業利潤呈現微薄甚至負利，在這樣的市場中競爭、搏殺，價格戰此起彼伏，最後都是兩敗俱傷，所以很形象的表示為紅海;對於後進入的企業就在沒有必要進去了。
藍海戰略:是指透過創新，無論是經營管理創新、營銷創新還是商業模式創新等等，都是透過改造現有的體系，從成本、消費群體、消費方式轉變、產品服務升級提升等諸多方面，實現創新從而跳出紅海，開闢屬於自己的藍海市場空間，達到盈利的目的。透過創新實現進步，帶給消費者更多的體驗和享受，並且消費者願意接受的方式，但藍海的開拓是建立在時間效力之上的，在新開闢的市場中很快會有跟進者，從而又會出現紅海的情況，所以企業必須保持領先，不斷的超越自己，不斷髮現新的藍海，保持盈利水平。
網際網路思維精髓大總結
1、使用者思維;2、簡約思維;3、極致思維;4、迭代思維;5、流量思維;6、社會化思維;7、大資料思維;8、平臺思維;9、跨界思維。
課前秀：三個段子
第一個段子：一個毫無餐飲行業經驗的人開了一家餐館，僅兩個月時間，就實現了所在商場餐廳坪效第一名;VC投資6000萬，估值4億元人民幣，這家餐廳是雕爺牛腩。
雕爺牛腩為什麼這樣安排?背後的邏輯是什麼?
我們再看第二個段子：這是一個淘品牌，2012年6月在天貓上線，65天后成為中國網路堅果銷售第一;2012年“雙十一”創造了日銷售766萬的奇蹟，名列中國電商食品類第一名;2013年1月單月銷售額超過2200萬;至今一年多時間，累計銷售過億，並再次獲得IDG公司600萬美元投資。這個品牌是三隻松鼠。
三隻松鼠帶有品牌卡通形象的包裹、開箱器、快遞大哥寄語、堅果包裝袋、封口夾、垃圾袋、傳遞品牌理念的微雜誌、卡通鑰匙鏈，還有溼巾。
一個淘品牌，為什麼要煞費苦心地做這些呢?
再看第三個段子：這是一家創業僅三年的企業。2011年銷售額5億元;2012年，銷售額達到126億元;2013上半年銷售額達到132.7億元，預計全年銷售可能突破300億元;在新一輪融資中，估值達100億美元，位列國內網際網路公司第四名。
這家企業是小米。雷軍說，參與感是小米成功的最大秘密。怎樣理解參與感?
這三個企業雖然分屬不同的行業，但又驚人地相似，我們都稱之為網際網路品牌。
它們背後的網際網路思維到底是什麼?
網際網路思維“獨孤九劍”
我給網際網路思維下了個定義：在(移動)網際網路、大資料、雲計算等科技不斷髮展的背景下，對市場、對使用者、對產品、對企業價值鏈乃至對整個商業生態的進行重新審視的思考方式。
“獨孤九劍”是華山派劍宗風清揚的武林絕學，強調“無招勝有招”，重在劍意，與網際網路思維有異曲同工之妙。也意味著網際網路思維將像“獨孤九劍”破解天下各派武功一樣，去重塑及顛覆各類傳統行業。
我講一下我所理解的網際網路思維體系。
1、使用者思維“獨孤九劍”第一招是總訣式，第一招學不會，後面的招數就很難領悟。網際網路思維也一樣。網際網路思維，第一個，也是最重要的，就是使用者思維。使用者思維，是指在價值鏈各個環節中都要“以使用者為中心”去考慮問題。
作為廠商，必須從整個價值鏈的各個環節，建立起“以使用者為中心”的企業文化，只有深度理解使用者才能生存。沒有認同，就沒有合同。
這裡面有幾個法則：
法則1：得“屌絲”者得天下。
成功的網際網路產品多抓住了“屌絲群體”、“草根一族”的需求。這是一個人人自稱“屌絲”而骨子裡認為自己是“高富帥”和“白富美”的時代。當你的產品不能讓使用者成為產品的一部分，不能和他們連線在一起，你的產品必然是失敗的。QQ、百度、淘寶、微信、YY、小米，無一不是攜“屌絲”以成霸業。
法則2：兜售參與感。
一種情況是按需定製，廠商提供滿足使用者個性化需求的產品即可，如海爾的定製化冰箱;另一種情況是在使用者的參與中去最佳化產品，如淘品牌“七格格”，每次的新品上市，都會把設計的款式放到其管理的粉絲群組裡，讓粉絲投票，這些粉絲決定了最終的潮流趨勢，自然也會為這些產品買單。
讓使用者參與品牌傳播，便是粉絲經濟。我們的品牌需要的是粉絲，而不只是使用者，因為使用者遠沒有粉絲那麼忠誠。粉絲是最優質的目標消費者，一旦注入感情因素，有缺陷的產品也會被接受。未來，沒有粉絲的品牌都會消亡。
電影《小時代》豆瓣評分不到5分，但這個電影觀影人群的平均年齡只有22歲，這些粉絲正是郭敬明的富礦。正因為有大量的粉絲“護法”，《小時代1》《小時代2》才創造出累計超過7億的票房神話。
法則3：體驗至上
好的使用者體驗應該從細節開始，並貫穿於每一個細節，能夠讓使用者有所感知，並且這種感知要超出使用者預期，給使用者帶來驚喜，貫穿品牌與消費者溝通的整個鏈條，說白了，就是讓消費者一直爽。微信新版本對公眾賬號的摺疊處理，就是很典型的“使用者體驗至上”的選擇。
使用者思維體系涵蓋了最經典的品牌營銷的Who-What-How模型，Who，目標消費者——“屌絲”;What，消費者需求——兜售參與感;How，怎樣實現——全程使用者體驗至上。
2、簡約思維網際網路時代，資訊爆炸，使用者的耐心越來越不足，所以，必須在短時間內抓住他!
法則4：專注，少即是多
蘋果就是典型的例子，1997年蘋果接近破產，喬幫主迴歸，砍掉了70%產品線，重點開發4款產品，使得蘋果扭虧為盈，起死回生。即使到了5S，iPhone也只有5款。
品牌定位也要專注，給消費者一個選擇你的理由，一個就足夠。
最近很火的一個網路鮮花品牌RoseOnly，它的品牌定位是高階人群，買花者需要與收花者身份證號繫結，且每人只能繫結一次，意味著“一生只愛一人”。2013年2月上線，8月份做到了月銷售額近1000萬元。
大道至簡，越簡單的東西越容易傳播，越難做。專注才有力量，才能做到極致。尤其在創業時期，做不到專注，就沒有可能生存下去。
法則5：簡約即是美
在產品設計方面，要做減法。外觀要簡潔，內在的操作流程要簡化。Google首頁永遠都是清爽的介面，蘋果的外觀、特斯拉汽車的外觀，都是這樣的設計。
3、極致思維極致思維，就是把產品、服務和使用者體驗做到極致，超越使用者預期。什麼叫極致?極致就是把命都搭上。
法則6：打造讓使用者尖叫的產品
用極限思維打造極致的產品。方法論有三條：第一，“需求要抓得準”(痛點，癢點或興奮點);第二，“自己要逼得狠”(做到自己能力的極限);第三，“管理要盯得緊”(得產品經理得天下)。一切產業皆媒體，在這個社會化媒體時代，好產品自然會形成口碑傳播。
尖叫，意味著必須把產品做到極致;極致，就是超越使用者想象!
法則7：服務即營銷
阿芙精油是知名的淘寶品牌，有兩個小細節可以看出其對服務體驗的極致追求：1)客服24小時輪流上班，使用Thinkpad小紅帽筆記本工作，因為使用這種電腦切換視窗更加便捷，可以讓消費者少等幾秒鐘;2)設有“CSO”，即首席驚喜官，每天在使用者留言中尋找潛在的推銷員或專家，找到之後會給對方寄出包裹，為這個可能的“意見領袖”製造驚喜。
海底撈的服務理念受到很多人推崇，但是在網際網路思維席捲整個傳統行業的浪潮之下，如果海底撈不能用網際網路思維重構企業的話，學不會的，可能是海底撈了。
4、迭代思維“敏捷開發”是網際網路產品開發的典型方法論，是一種以人為核心、迭代、循序漸進的開發方法，允許有所不足，不斷試錯，在持續迭代中完善產品。
這裡面有兩個點，一個“微”，一個“快”。
法則8：小處著眼，微創新
“微”，要從細微的使用者需求入手，貼近使用者心理，在使用者參與和反饋中逐步改進。“可能你覺得是一個不起眼的點，但是使用者可能覺得很重要”。360安全衛士當年只是一個安全防護產品，後來也成了新興的網際網路巨頭。
法則9：精益創業，快速迭代
“天下武功，唯快不破”，只有快速地對消費者需求做出反應，產品才更容易貼近消費者。Zynga遊戲公司每週對遊戲進行數次更新，小米MIUI系統堅持每週迭代，就連雕爺牛腩的選單也是每月更新。
這裡的迭代思維，對傳統企業而言，更側重在迭代的意識，意味著我們必須要及時乃至實時關注消費者需求，把握消費者需求的變化。
5、流量思維流量意味著體量，體量意味著分量。“目光聚集之處，金錢必將追隨”，流量即金錢，流量即入口，流量的價值不必多言。
法則10：免費是為了更好地收費
網際網路產品大多用免費策略極力爭取使用者、鎖定使用者。當年的360安全衛士，用免費防毒入侵防毒市場，一時間攪的天翻地覆，回頭再看看，卡巴斯基、瑞星等防毒軟體，估計沒有幾臺電腦還會裝著了。
“免費是最昂貴的”，不是所有的企業都能選擇免費策略，因產品、資源、時機而定。
法則11：堅持到質變的“臨界點”
任何一個網際網路產品，只要使用者活躍數量達到一定程度，就會開始產生質變，從而帶來商機或價值。QQ若沒有當年的堅持，也不可能有今天的企業帝國。注意力經濟時代，先把流量做上去，才有機會思考後面的問題，否則連生存的機會都沒有。
網際網路思維 使用者思維 品牌營銷
6、社會化思維社會化商業的核心是網，公司面對的客戶以網的形式存在，這將改變企業生產、銷售、營銷等整個形態。
法則12：利用好社會化媒體
法則13：眾包協作
眾包是以“蜂群思維”和層級架構為核心的網際網路協作模式，維基百科就是典型的眾包產品。傳統企業要思考如何利用外腦，不用招募，便可“天下賢才入吾彀中”。
InnoCentive網站創立於2001年，已經成為化學和生物領域的重要研發供求網路平臺。該公司引入“創新中心”的模式，把公司外部的創新比例從原來的15%提高到50%，研發能力提高了60%。
小米手機在研發中讓使用者深度參與，實際上也是一種眾包模式。
7、大資料思維大資料思維，是指對大資料的認識，對企業資產、關鍵競爭要素的理解。
法則14：小企業也要有大資料
使用者在網路上一般會產生資訊、行為、關係三個層面的資料，這些資料的沉澱，有助於企業進行預測和決策。一切皆可被資料化，企業必須構建自己的大資料平臺，小企業，也要有大資料。
法則15：你的使用者是每個人
在網際網路和大資料時代，企業的營銷策略應該針對個性化使用者做精準營銷。
銀泰網上線後，打通了線下實體店和線上的會員賬號，在百貨和購物中心鋪設免費wifi。當一位已註冊賬號的客人進入實體店，他的手機連線上wifi，他與銀泰的所有互動記錄會一一在後臺呈現，銀泰就能據此判別消費者的購物喜好。這樣做的最終目的是實現商品和庫存的視覺化，並達到與使用者之間的溝通。
8、平臺思維網際網路的平臺思維就是開放、共享、共贏的思維。平臺模式最有可能成就產業巨頭。全球最大的100家企業裡，有60家企業的主要收入來自平臺商業模式，包括蘋果、谷歌等。
法則16：打造多方共贏的生態圈
平臺模式的精髓，在於打造一個多主體共贏互利的生態圈。
將來的平臺之爭，一定是生態圈之間的競爭。百度、阿里、騰訊三大網際網路巨頭圍繞搜尋、電商、社交各自構築了強大的產業生態，所以後來者如360其實是很難撼動的。
法則17：善用現有平臺
當你不具備構建生態型平臺實力的時候，那就要思考怎樣利用現有的平臺。
馬雲說：“假設我是90後重新創業，前面有個阿里巴巴，有個騰訊，我不會跟它挑戰，心不能太大。”
法則18：讓企業成為員工的平臺
網際網路巨頭的組織變革，都是圍繞著如何打造內部“平臺型組織”。
包括阿里巴巴25個事業部的分拆、騰訊6大事業群的調整，都旨在發揮內部組織的平臺化作用。海爾將8萬多人分為2000個自主經營體，讓員工成為真正的“創業者”，讓每個人成為自己的CEO。
內部平臺化就是要變成自組織而不是他組織。他組織永遠聽命於別人，自組織是自己來創新。
9、跨界思維(隨著)網際網路和新科技的發展，很多產業的邊界變得模糊，網際網路企業的觸角已無孔不入，(如)零售、圖書、金融、電信、娛樂、交通、媒體等等。
法則19：攜“使用者”以令諸侯
這些網際網路企業，為什麼能夠參與乃至贏得跨界競爭?答案就是：使用者!
他們掌握著一方面掌握使用者資料，另一方面又具備使用者思維，自然能夠攜“使用者”以令諸侯。阿里巴巴、騰訊相繼申辦銀行，小米做手機、做電視，都是這樣的道理。
未來十年，是中國商業領域大規模打劫的時代，一旦使用者的生活方式發生根本性的變化，來不及變革的企業，必定遭遇劫數!
所以，最後一個法則：用網際網路思維，大膽顛覆式創新。
一個真正牛逼的人一定是一個跨界的人，能夠同時在科技和人文的交匯點上找到自己的座標。一個真正厲害的企業，一定是手握使用者和資料資源，敢於跨界創新的組織。
李彥宏指出：“網際網路產業最大的機會在於發揮自身的網路優勢、技術優勢、管理優勢等，去提升、改造線下的傳統產業，改變原有的產業發展節奏、建立起新的遊戲規則。
以上便是我總結的網際網路思維“獨孤九劍”。
今天看一個產業有沒有潛力，就看它離網際網路有多遠。能夠真正用網際網路思維重構的企業，才可能真正贏得未來。
美圖秀秀蔡文勝說：未來屬於那些傳統產業裡懂網際網路的人，而不是那些懂網際網路但不懂傳統產業的人。
金山網路傅盛說：產業機會屬於敢於用網際網路向傳統行業發起進攻的網際網路人。
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3 # 在路上覓尋
看到這個題目，我突然想起的是專利技術，專利技術又分發明專利技術和實用新型專利技術。我們承認，發明專利技術是一個純正的藍海領域，這是毋庸置疑的。但是，實用新型專利技術呢？還是藍海嘛？
“藍海”與“紅海”是人們認知的狹義概念，在自己所能認知的範圍內，似圖來定義某一件事物罷了，是人們所“認知”的一個誤區。
“藍海”是指在某一個領域，憑藉商業模式，短暫技術的擁有等元素，判斷出在市場競爭中的地位。然後，得出某個結論，自認為是處在一個領先的地步，美其名曰“藍海”。
“紅海”是上述概念的相對論，在市場中處在激烈競爭的行列。“紅海”的兩大表象是：一是競爭的人數眾多；二是人為的判斷出競爭處於劣勢狀態。
在現在社會發展中，技術迭代的速度如此之快，新技術已經不是幾年才可能被替代，而是有可能不到半年就會有相似品的出現。所以，處於廣義的範圍內，“藍海”和“紅海”是相對而言的，是競爭的兩個面而已，是可以相互轉換的，是可以互為逆轉的。
廣義上來說，社會上任何的競爭基本都處於“衣食住行”之列，（我們認為還要加上一個“娛”），我們如果從這四大行業來看，應該都是處於“紅海”之中。但是，有一些例外的是絕對壟斷行業，也就是所謂戰略資源地位的行業。對於她們來說，本身就沒有什麼“藍海”和“紅海”之分。
任何“紅海”之中，都可以轉變成“藍海”，這個轉變的，唯一的要素就是你自己。由於你的知識結構，邏輯分析能力，眼界即格局，處事的方式，心態，切入問題的角度等因素，形成一個綜合體。無論是經營模式，經營行業，經營理念，你自己的創意等等，形成一個獨一無二的動因。那麼，這個事業由於你的而且是惟一的你的綜合體的加入，對於其他的經營者來說都是在“藍海”的範疇，但是，這個“藍海”也可能是暫時的，短暫的，有可能逆轉的，所以，你一定要警惕。
我們舉一個競爭最激烈的行業，就是服裝業，我們不需要強調，這是一個競爭到什麼程度的行業，可是，就是這麼短短的幾年的時間，“韓都衣舍”，“茵曼”等品牌在人們都認為的“紅海”中脫穎而出。這不值得我們深思嘛？
所以，這個所謂的藍海的“藍海”取決於你自己所能達到的能力，同時，你的能力，創意，經營模式的創新是否是當下市場所需要的，你的能力在適應當下市場的前提下，是否是能夠不斷遞進，迎合消費者的變化而變化的。這才是最根本的。
“便利蜂”是“小超市”的變種；“盒馬生鮮”是生鮮超市的變種，新的技術和混搭（也有人叫跨界）的加入，似乎就成了“藍海”了。但是，時間也許會讓其成為“紅海”，你信嗎？
我們拭目以待！
我們也要強調一點，如果你的能力真的受到限制，不要強迫自己，還有一條就是，你的“恕”，你的“包容”有這兩方面你也就擁有了一切。
晦澀難懂？我們想說一個字“佛”，“佛”，覺者也，慢慢地領悟吧。
至於網際網路思維，我們這裡就不贅述，敬請諒解！
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4 # 鉛筆道
藍海策略（Blue Ocean Stratedy）來自兩位任教於歐洲MBA排名第一的INSEAD商學院的教授，金偉燦與莫伯尼所撰寫。他們研究百年來三十家企業體的150個策略個案，發現割喉式的競爭只會造成一片血海，大多數的企業在紅海中競爭，猶如當前全球化的競爭。但真正獲利的企業徹底甩開對手自闢沒有競爭的新市場，也就是書名比喻的“藍色海洋”。如果你讀過PayPal聯合創始人Peter Thiel的“從零到一”這本書，也就是“輸家才需要競爭”這個理念，大概能夠了解藍海策略的核心，也就是強調價值的重塑和創新，而不偏執於技術創新或是突破性科技發展。紅海則是20世紀的管理大師邁克爾·波特著作《競爭戰略》(1980年) 《競爭優勢》（1985年）與《國家競爭優勢》（1990年）中，教導企業如何透過五力理論（同行業競爭者，供應商的議價能力，購買者的議價能力，潛在進入者威脅，替代品威脅）、三大戰略（1、總成本領先戰略；2、差異化戰略；3、專一化戰略）、價值鏈理論等模型來增加企業競爭力。雖然差異化是邁克爾·波特提倡的戰略之一，但整體的思維依然停留在競爭，而不是《藍海策略》或《從零到一》跳脫出”競爭“的模式。不過，王品集團董事長（旗下有王品臺塑牛排、陶板屋、北海道昆布鍋、原燒等臺灣的餐飲連鎖）的戴勝益對藍海策略則是擁有不同看法。2014年他在商業週刊上提出，他認為“藍海”根本不存在：今時今日，訊息的傳播速度飛快，網路發達更加倍助長資訊流通散播。任何商業模式、產品、硬體軟體……不管多創新、多特別，市場絕對不會眼睜睜的讓某一個受歡迎的點子被任何人「獨享」，一旦面世，就算原本是「藍海」，第二天也變「紅海」了。例如，蘋果（Apple）推出沒有按鍵的iPhone，堪稱從此改變手機產業甚至人類生活。蘋果雖然擁有專利，但競爭對手研發其他專利，照樣推出也採用觸控螢幕的手機。科技產品有專利保護都保不住「藍海」，更何況是沒有專利的餐飲業；我曾說，新餐廳開張的第一天，就被人看光光了。以石二鍋為例，石二鍋有開放式廚房、用磅秤去測量每一份食材，這在小火鍋市場是獨一無二的創舉；可是一開幕，客人拍照的拍照、錄影的錄影，從菜色到裝潢統統都不是秘密；若根據「藍海策略」的邏輯，石二鍋真是一點優勢都沒有。的確，有如戴勝益所說，現在大部分的服務或產品都不具備藍海的條件，因為網際網路資訊傳達的速度飛快，科技的進步也使得抄襲更加容易。中國的網際網路創業圈就是一個很好的例子。從共享單車、共享充電寶、共享汽車的出行服務、O2O、團購、遊戲甚至於影視也都如此，但有些創業者明明起步慢，但能夠擊敗先驅者的原因往往是因為自身的競爭優勢，而不僅僅擁有“策略”。
而網際網路思維，放在另一篇回答裡好了...
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5 # 鯨友館
作為暢銷的管理著作《藍海戰略》,本書作者創造性地提出了“藍海、紅海”的概念。
作者說：
“現存的市場由兩種海洋所組成：即紅海和藍海.紅海代表現今存在的所有產業,也就是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產業,這就是未知的市場空間.”
作者認為：在紅海中，每個產業的界限和競爭規則為人們所知，在這裡，隨著市場空間越來越擁擠,利潤和增長的前途也就越來越黯淡，殘酷的競爭也讓紅海變得越發鮮血淋漓，與之相對的是，藍海代表著亟待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著高利潤增長的機會，儘管有些藍海完全是在已有產業邊界以外建立的，但大多數藍海則是透過在紅海內部擴充套件已有產業邊界而開拓出來的。
還有一句話也非常重要,那就是：“在藍海中，競爭無從談起，因為遊戲的規則還未制定”，我認為,制定遊戲規則恰恰是創新企業在變革環境中能否脫穎而出的關鍵。
今天在越來越多的產業中,供給都超過了需求,在日益萎縮的市場中為份額而戰,雖說是必要的,卻不足以維持企業的上乘表現.企業需要超越競爭這一境界.它們必須開創藍海,以抓住新的利潤和增長的契機.
關於紅海、藍海、網際網路思維，流傳著這麼三個經典的段子：
1，昨天在香格里拉門口停車，看見一個車位，這時有輛邁巴赫要停進車位。我走上前敲了敲他玻璃，甩出去一百塊錢對他說：”這個車位我看中了，你去別的地方停！” 他覺得我小看他了，衝我臉上甩來十幾張一百的叫我滾一邊兒去。 後來，我又如法炮製…媽呀，一晚上我竟然賺了兩萬多。這就叫藍海。
3，看到這麼多人拿著一百元在街上轉悠，我知道自己的機會來了：於是，我租一輛豪華邁巴赫車開到大街上，衝著這些手持一百元等豪車的人開過去。這時候，誰遞過來一百元要我讓車位，我就直接收下他的一百元.......不說了，又一個手拿一百的人過來了…...這就叫網際網路思維。
網際網路思維
1、去中心化，人人都是自媒體
“網際網路思維”脫胎傳統網際網路，這個時代的新生兒表現出強大活力。
從傳統媒體時代開始，資訊的流傳是有關鍵節點的，電視廣播報紙雜誌，資訊的關鍵節點很明確，控制也很方便。監管部門一聲令下，不願意讓人看見的資訊就消失了，除非手抄本，手抄本也很容易順藤摸瓜。即使到了網際網路時代，各種新聞門戶對於傳統媒體的依賴還是很明確，加上搜索引擎關鍵字的匯入控制，網際網路資訊傳播節點的壟斷依舊很強，依舊可以透過控制住傳統媒體端和重點網站來操控輿論。
網際網路帶來的變化很明顯，就是單純消除或者控制資訊的難度顯著提升，要麼藉助於行政權力，要麼付出更大的成本（例如對百度關鍵字的買斷和消除，費用很高），因此網際網路時代對於資訊的操控初現了變化，就是資訊對抗戰，透過散佈對立性資訊或者虛假資訊來模糊事實，讓使用者無從判斷，水軍、刷榜之類的出現證實了這一做法有效。所以當網際網路時代進入到twitter和facebook時代，中國的同類網站興起之後，水軍的瘋狂成為初期無法遏制的景象。在資訊傳播節點完全被打碎的情況下，就連傳統的行政管制都失去了大半威力，更無須說花錢控制資訊流通節點。因此面對新的資訊流通模式，如何取信於使用者，獲得使用者的好評，過去那種集中火力轟大門戶，傳統強勢報刊媒體的做法基本失去了作用，適合去中心化特點的各類紅人、大V的出現適逢其時，所謂的“自媒體”說法就此流行。
2、快速精準，第一時間看到自己想看到的
3.情感品牌
資訊傳播的去中心化和快速化，帶來的副作用是公信力的缺失，既然人人都有發言權，大家都可以7×24模式的傳播自己的觀點，那誰說的更有道理，誰更具備說服力，對使用者來說就是個很麻煩的事情。微博時代的方韓大戰給了我們一個好的樣本，在這個事件中，雙方發言的對與錯，道理和邏輯都已經不再重要，重要的是在情感上使用者更相信誰，由此我們看到了一場沒有結果的資訊對抗。
對於網際網路企業的產品和服務來說，也是如此，只要你做的不是差到令人髮指，能有一些打動使用者情感的包裝特色存在，例如小米手機的“青春發燒”、極路由的“自由”、360的“挑戰強者”，就一定有一群認同這些價值觀，進而認同你產品的群體跟上來。這是網際網路產品運營的核心思維。其他諸如使用者體驗、免費運營等，都是表面的手段而已。
中國網際網路元老、寬頻資本田溯寧說：未來的企業要網際網路化，每家企業都要有網際網路的思維。在未來不用網際網路方式來思考問題，就沒辦法在社會展開競爭。
這裡說明一下：不是因為有了網際網路，才有了這些思維，而是因為網際網路的出現和發展，使得這些思維得以集中爆發。
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6 # 麵包財經
紅海是一個經濟術語，指的是競爭相當激烈的市場。在紅海中，產業邊界是明晰和確定的，遊戲的競爭規則是已知的。
紅海是紅的海。在紅海中，產業邊界是明晰和確定的，遊戲的競爭規則是已知的。身處紅海的企業試圖表現得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。
紅海與藍海對應。藍海，指的是未知的市場空間。企業要啟動和保持獲利性增長，就必須超越產業競爭，開創全新市場，這其中包括一塊是突破性增長業務（舊市場新產品或新模式），一塊是戰略性新業務開發（創造新市場、新細分行業甚至全新行業）。相對於藍海是指未知的市場空間，紅海則是指已知的市場空間。
網際網路思維：最重要的特點是產品以使用者體驗為主，利用大資料蒐集使用者資訊，分析其喜好，開發出對應產品。
網際網路領域，是使用者驅動企業，在傳統領域，是企業驅動商戶。網際網路公司的產品都是為了滿足使用者需求，少有創造使用者需求的。而傳統企業往往是自行生產產品，然後配之大量的廣告促銷等活動，把產品推銷給顧客。而隨著網際網路的越來越發達，使用者獲得資訊的渠道越來越碎片，以及自主意識的增強，傳統企業的方式開始慢慢失效。所以，第一點的網際網路思維，是使用者驅動產品。
第二點網際網路思維就是快速迭代。網際網路產品更新很快，採用的方法往往是迅速上線，小批測試，根據反饋然後進行調整，如果好，就繼續推，如果不好就改了再推
第三點免費和增值服務。免費是網際網路主基調，所以現在很多廠家做硬體也開始用了這個思想，目前就是成本價出，不賺錢。以後可能就是聯通合約機模式，交服務費就送硬體。京東已經拿了虛擬運營商的牌照，據說很快就要用合約機的方式賣手機了。增值服務是大部分免費的網際網路公司賺錢的主要收入，比如騰訊QQ免費，會在上面增加很多諸如遊戲、QQ秀之類的收費專案。比如360軟體免費，透過導航流量收費，淘寶和百度很像，都是搜尋排名付費。所以，主業不賺錢，靠增值服務收費，先靠免費做大量使用者，再去尋找盈利模式的方法，也是典型的網際網路思維。
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7 # 我是王小銳1，昨天在香格里拉門口停車，看見一個車位，這時有輛邁巴赫要停進車位。我走上前敲了敲他玻璃，甩出去一百塊錢對他說：”這個車位我看中了，你去別的地方停!” 他覺得我小看他了，衝我臉上甩來十幾張一百的叫我滾一邊兒去。 後來，我又如法炮製…媽呀，一晚上我竟然賺了兩萬多。這就叫藍海。2，我把自己的賺錢經歷上網了，大家都在轉發，一下子有許多人都想學習我，如法炮製。這時候，滿大街都是手持一百元錢的人，他們都在找尋找車位的豪車。這就叫紅海。3，看到這麼多人拿著一百元在街上轉悠，我知道自己的機會來了：於是，我租一輛豪華邁巴赫車開到大街上，衝著這些手持一百元等豪車的人開過去。這時候，誰遞過來一百元要我讓車位，我就直接收下他的一百元.......不說了，又一個手拿一百的人過來了…...這就叫網際網路思維。
以下為三個概念的長篇大論：
紅海戰略:是指市場競爭已經白熱化，產品、服務同質化嚴重，企業利潤呈現微薄甚至負利，在這樣的市場中競爭、搏殺，價格戰此起彼伏，最後都是兩敗俱傷，所以很形象的表示為紅海;對於後進入的企業就在沒有必要進去了。
藍海戰略:是指透過創新，無論是經營管理創新、營銷創新還是商業模式創新等等，都是透過改造現有的體系，從成本、消費群體、消費方式轉變、產品服務升級提升等諸多方面，實現創新從而跳出紅海，開闢屬於自己的藍海市場空間，達到盈利的目的。透過創新實現進步，帶給消費者更多的體驗和享受，並且消費者願意接受的方式，但藍海的開拓是建立在時間效力之上的，在新開闢的市場中很快會有跟進者，從而又會出現紅海的情況，所以企業必須保持領先，不斷的超越自己，不斷髮現新的藍海，保持盈利水平。
網際網路思維精髓大總結
1、使用者思維;2、簡約思維;3、極致思維;4、迭代思維;5、流量思維;6、社會化思維;7、大資料思維;8、平臺思維;9、跨界思維。
課前秀：三個段子
第一個段子：一個毫無餐飲行業經驗的人開了一家餐館，僅兩個月時間，就實現了所在商場餐廳坪效第一名;VC投資6000萬，估值4億元人民幣，這家餐廳是雕爺牛腩。
雕爺牛腩為什麼這樣安排?背後的邏輯是什麼?
我們再看第二個段子：這是一個淘品牌，2012年6月在天貓上線，65天后成為中國網路堅果銷售第一;2012年“雙十一”創造了日銷售766萬的奇蹟，名列中國電商食品類第一名;2013年1月單月銷售額超過2200萬;至今一年多時間，累計銷售過億，並再次獲得IDG公司600萬美元投資。這個品牌是三隻松鼠。
三隻松鼠帶有品牌卡通形象的包裹、開箱器、快遞大哥寄語、堅果包裝袋、封口夾、垃圾袋、傳遞品牌理念的微雜誌、卡通鑰匙鏈，還有溼巾。
一個淘品牌，為什麼要煞費苦心地做這些呢?
再看第三個段子：這是一家創業僅三年的企業。2011年銷售額5億元;2012年，銷售額達到126億元;2013上半年銷售額達到132.7億元，預計全年銷售可能突破300億元;在新一輪融資中，估值達100億美元，位列國內網際網路公司第四名。
這家企業是小米。雷軍說，參與感是小米成功的最大秘密。怎樣理解參與感?
這三個企業雖然分屬不同的行業，但又驚人地相似，我們都稱之為網際網路品牌。
它們背後的網際網路思維到底是什麼?
網際網路思維“獨孤九劍”
我給網際網路思維下了個定義：在(移動)網際網路、大資料、雲計算等科技不斷髮展的背景下，對市場、對使用者、對產品、對企業價值鏈乃至對整個商業生態的進行重新審視的思考方式。
“獨孤九劍”是華山派劍宗風清揚的武林絕學，強調“無招勝有招”，重在劍意，與網際網路思維有異曲同工之妙。也意味著網際網路思維將像“獨孤九劍”破解天下各派武功一樣，去重塑及顛覆各類傳統行業。
我講一下我所理解的網際網路思維體系。
1、使用者思維“獨孤九劍”第一招是總訣式，第一招學不會，後面的招數就很難領悟。網際網路思維也一樣。網際網路思維，第一個，也是最重要的，就是使用者思維。使用者思維，是指在價值鏈各個環節中都要“以使用者為中心”去考慮問題。
作為廠商，必須從整個價值鏈的各個環節，建立起“以使用者為中心”的企業文化，只有深度理解使用者才能生存。沒有認同，就沒有合同。
這裡面有幾個法則：
法則1：得“屌絲”者得天下。
成功的網際網路產品多抓住了“屌絲群體”、“草根一族”的需求。這是一個人人自稱“屌絲”而骨子裡認為自己是“高富帥”和“白富美”的時代。當你的產品不能讓使用者成為產品的一部分，不能和他們連線在一起，你的產品必然是失敗的。QQ、百度、淘寶、微信、YY、小米，無一不是攜“屌絲”以成霸業。
法則2：兜售參與感。
一種情況是按需定製，廠商提供滿足使用者個性化需求的產品即可，如海爾的定製化冰箱;另一種情況是在使用者的參與中去最佳化產品，如淘品牌“七格格”，每次的新品上市，都會把設計的款式放到其管理的粉絲群組裡，讓粉絲投票，這些粉絲決定了最終的潮流趨勢，自然也會為這些產品買單。
讓使用者參與品牌傳播，便是粉絲經濟。我們的品牌需要的是粉絲，而不只是使用者，因為使用者遠沒有粉絲那麼忠誠。粉絲是最優質的目標消費者，一旦注入感情因素，有缺陷的產品也會被接受。未來，沒有粉絲的品牌都會消亡。
電影《小時代》豆瓣評分不到5分，但這個電影觀影人群的平均年齡只有22歲，這些粉絲正是郭敬明的富礦。正因為有大量的粉絲“護法”，《小時代1》《小時代2》才創造出累計超過7億的票房神話。
法則3：體驗至上
好的使用者體驗應該從細節開始，並貫穿於每一個細節，能夠讓使用者有所感知，並且這種感知要超出使用者預期，給使用者帶來驚喜，貫穿品牌與消費者溝通的整個鏈條，說白了，就是讓消費者一直爽。微信新版本對公眾賬號的摺疊處理，就是很典型的“使用者體驗至上”的選擇。
使用者思維體系涵蓋了最經典的品牌營銷的Who-What-How模型，Who，目標消費者——“屌絲”;What，消費者需求——兜售參與感;How，怎樣實現——全程使用者體驗至上。
2、簡約思維網際網路時代，資訊爆炸，使用者的耐心越來越不足，所以，必須在短時間內抓住他!
法則4：專注，少即是多
蘋果就是典型的例子，1997年蘋果接近破產，喬幫主迴歸，砍掉了70%產品線，重點開發4款產品，使得蘋果扭虧為盈，起死回生。即使到了5S，iPhone也只有5款。
品牌定位也要專注，給消費者一個選擇你的理由，一個就足夠。
最近很火的一個網路鮮花品牌RoseOnly，它的品牌定位是高階人群，買花者需要與收花者身份證號繫結，且每人只能繫結一次，意味著“一生只愛一人”。2013年2月上線，8月份做到了月銷售額近1000萬元。
大道至簡，越簡單的東西越容易傳播，越難做。專注才有力量，才能做到極致。尤其在創業時期，做不到專注，就沒有可能生存下去。
法則5：簡約即是美
在產品設計方面，要做減法。外觀要簡潔，內在的操作流程要簡化。Google首頁永遠都是清爽的介面，蘋果的外觀、特斯拉汽車的外觀，都是這樣的設計。
3、極致思維極致思維，就是把產品、服務和使用者體驗做到極致，超越使用者預期。什麼叫極致?極致就是把命都搭上。
法則6：打造讓使用者尖叫的產品
用極限思維打造極致的產品。方法論有三條：第一，“需求要抓得準”(痛點，癢點或興奮點);第二，“自己要逼得狠”(做到自己能力的極限);第三，“管理要盯得緊”(得產品經理得天下)。一切產業皆媒體，在這個社會化媒體時代，好產品自然會形成口碑傳播。
尖叫，意味著必須把產品做到極致;極致，就是超越使用者想象!
法則7：服務即營銷
阿芙精油是知名的淘寶品牌，有兩個小細節可以看出其對服務體驗的極致追求：1)客服24小時輪流上班，使用Thinkpad小紅帽筆記本工作，因為使用這種電腦切換視窗更加便捷，可以讓消費者少等幾秒鐘;2)設有“CSO”，即首席驚喜官，每天在使用者留言中尋找潛在的推銷員或專家，找到之後會給對方寄出包裹，為這個可能的“意見領袖”製造驚喜。
海底撈的服務理念受到很多人推崇，但是在網際網路思維席捲整個傳統行業的浪潮之下，如果海底撈不能用網際網路思維重構企業的話，學不會的，可能是海底撈了。
4、迭代思維“敏捷開發”是網際網路產品開發的典型方法論，是一種以人為核心、迭代、循序漸進的開發方法，允許有所不足，不斷試錯，在持續迭代中完善產品。
這裡面有兩個點，一個“微”，一個“快”。
法則8：小處著眼，微創新
“微”，要從細微的使用者需求入手，貼近使用者心理，在使用者參與和反饋中逐步改進。“可能你覺得是一個不起眼的點，但是使用者可能覺得很重要”。360安全衛士當年只是一個安全防護產品，後來也成了新興的網際網路巨頭。
法則9：精益創業，快速迭代
“天下武功，唯快不破”，只有快速地對消費者需求做出反應，產品才更容易貼近消費者。Zynga遊戲公司每週對遊戲進行數次更新，小米MIUI系統堅持每週迭代，就連雕爺牛腩的選單也是每月更新。
這裡的迭代思維，對傳統企業而言，更側重在迭代的意識，意味著我們必須要及時乃至實時關注消費者需求，把握消費者需求的變化。
5、流量思維流量意味著體量，體量意味著分量。“目光聚集之處，金錢必將追隨”，流量即金錢，流量即入口，流量的價值不必多言。
法則10：免費是為了更好地收費
網際網路產品大多用免費策略極力爭取使用者、鎖定使用者。當年的360安全衛士，用免費防毒入侵防毒市場，一時間攪的天翻地覆，回頭再看看，卡巴斯基、瑞星等防毒軟體，估計沒有幾臺電腦還會裝著了。
“免費是最昂貴的”，不是所有的企業都能選擇免費策略，因產品、資源、時機而定。
法則11：堅持到質變的“臨界點”
任何一個網際網路產品，只要使用者活躍數量達到一定程度，就會開始產生質變，從而帶來商機或價值。QQ若沒有當年的堅持，也不可能有今天的企業帝國。注意力經濟時代，先把流量做上去，才有機會思考後面的問題，否則連生存的機會都沒有。
網際網路思維 使用者思維 品牌營銷
6、社會化思維社會化商業的核心是網，公司面對的客戶以網的形式存在，這將改變企業生產、銷售、營銷等整個形態。
法則12：利用好社會化媒體
法則13：眾包協作
眾包是以“蜂群思維”和層級架構為核心的網際網路協作模式，維基百科就是典型的眾包產品。傳統企業要思考如何利用外腦，不用招募，便可“天下賢才入吾彀中”。
InnoCentive網站創立於2001年，已經成為化學和生物領域的重要研發供求網路平臺。該公司引入“創新中心”的模式，把公司外部的創新比例從原來的15%提高到50%，研發能力提高了60%。
小米手機在研發中讓使用者深度參與，實際上也是一種眾包模式。
7、大資料思維大資料思維，是指對大資料的認識，對企業資產、關鍵競爭要素的理解。
法則14：小企業也要有大資料
使用者在網路上一般會產生資訊、行為、關係三個層面的資料，這些資料的沉澱，有助於企業進行預測和決策。一切皆可被資料化，企業必須構建自己的大資料平臺，小企業，也要有大資料。
法則15：你的使用者是每個人
在網際網路和大資料時代，企業的營銷策略應該針對個性化使用者做精準營銷。
銀泰網上線後，打通了線下實體店和線上的會員賬號，在百貨和購物中心鋪設免費wifi。當一位已註冊賬號的客人進入實體店，他的手機連線上wifi，他與銀泰的所有互動記錄會一一在後臺呈現，銀泰就能據此判別消費者的購物喜好。這樣做的最終目的是實現商品和庫存的視覺化，並達到與使用者之間的溝通。
8、平臺思維網際網路的平臺思維就是開放、共享、共贏的思維。平臺模式最有可能成就產業巨頭。全球最大的100家企業裡，有60家企業的主要收入來自平臺商業模式，包括蘋果、谷歌等。
法則16：打造多方共贏的生態圈
平臺模式的精髓，在於打造一個多主體共贏互利的生態圈。
將來的平臺之爭，一定是生態圈之間的競爭。百度、阿里、騰訊三大網際網路巨頭圍繞搜尋、電商、社交各自構築了強大的產業生態，所以後來者如360其實是很難撼動的。
法則17：善用現有平臺
當你不具備構建生態型平臺實力的時候，那就要思考怎樣利用現有的平臺。
馬雲說：“假設我是90後重新創業，前面有個阿里巴巴，有個騰訊，我不會跟它挑戰，心不能太大。”
法則18：讓企業成為員工的平臺
網際網路巨頭的組織變革，都是圍繞著如何打造內部“平臺型組織”。
包括阿里巴巴25個事業部的分拆、騰訊6大事業群的調整，都旨在發揮內部組織的平臺化作用。海爾將8萬多人分為2000個自主經營體，讓員工成為真正的“創業者”，讓每個人成為自己的CEO。
內部平臺化就是要變成自組織而不是他組織。他組織永遠聽命於別人，自組織是自己來創新。
9、跨界思維(隨著)網際網路和新科技的發展，很多產業的邊界變得模糊，網際網路企業的觸角已無孔不入，(如)零售、圖書、金融、電信、娛樂、交通、媒體等等。
法則19：攜“使用者”以令諸侯
這些網際網路企業，為什麼能夠參與乃至贏得跨界競爭?答案就是：使用者!
他們掌握著一方面掌握使用者資料，另一方面又具備使用者思維，自然能夠攜“使用者”以令諸侯。阿里巴巴、騰訊相繼申辦銀行，小米做手機、做電視，都是這樣的道理。
未來十年，是中國商業領域大規模打劫的時代，一旦使用者的生活方式發生根本性的變化，來不及變革的企業，必定遭遇劫數!
所以，最後一個法則：用網際網路思維，大膽顛覆式創新。
一個真正牛逼的人一定是一個跨界的人，能夠同時在科技和人文的交匯點上找到自己的座標。一個真正厲害的企業，一定是手握使用者和資料資源，敢於跨界創新的組織。
李彥宏指出：“網際網路產業最大的機會在於發揮自身的網路優勢、技術優勢、管理優勢等，去提升、改造線下的傳統產業，改變原有的產業發展節奏、建立起新的遊戲規則。
以上便是我總結的網際網路思維“獨孤九劍”。
今天看一個產業有沒有潛力，就看它離網際網路有多遠。能夠真正用網際網路思維重構的企業，才可能真正贏得未來。
美圖秀秀蔡文勝說：未來屬於那些傳統產業裡懂網際網路的人，而不是那些懂網際網路但不懂傳統產業的人。
金山網路傅盛說：產業機會屬於敢於用網際網路向傳統行業發起進攻的網際網路人。
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8 # 在路上覓尋
看到這個題目，我突然想起的是專利技術，專利技術又分發明專利技術和實用新型專利技術。我們承認，發明專利技術是一個純正的藍海領域，這是毋庸置疑的。但是，實用新型專利技術呢？還是藍海嘛？
“藍海”與“紅海”是人們認知的狹義概念，在自己所能認知的範圍內，似圖來定義某一件事物罷了，是人們所“認知”的一個誤區。
“藍海”是指在某一個領域，憑藉商業模式，短暫技術的擁有等元素，判斷出在市場競爭中的地位。然後，得出某個結論，自認為是處在一個領先的地步，美其名曰“藍海”。
“紅海”是上述概念的相對論，在市場中處在激烈競爭的行列。“紅海”的兩大表象是：一是競爭的人數眾多；二是人為的判斷出競爭處於劣勢狀態。
在現在社會發展中，技術迭代的速度如此之快，新技術已經不是幾年才可能被替代，而是有可能不到半年就會有相似品的出現。所以，處於廣義的範圍內，“藍海”和“紅海”是相對而言的，是競爭的兩個面而已，是可以相互轉換的，是可以互為逆轉的。
廣義上來說，社會上任何的競爭基本都處於“衣食住行”之列，（我們認為還要加上一個“娛”），我們如果從這四大行業來看，應該都是處於“紅海”之中。但是，有一些例外的是絕對壟斷行業，也就是所謂戰略資源地位的行業。對於她們來說，本身就沒有什麼“藍海”和“紅海”之分。
任何“紅海”之中，都可以轉變成“藍海”，這個轉變的，唯一的要素就是你自己。由於你的知識結構，邏輯分析能力，眼界即格局，處事的方式，心態，切入問題的角度等因素，形成一個綜合體。無論是經營模式，經營行業，經營理念，你自己的創意等等，形成一個獨一無二的動因。那麼，這個事業由於你的而且是惟一的你的綜合體的加入，對於其他的經營者來說都是在“藍海”的範疇，但是，這個“藍海”也可能是暫時的，短暫的，有可能逆轉的，所以，你一定要警惕。
我們舉一個競爭最激烈的行業，就是服裝業，我們不需要強調，這是一個競爭到什麼程度的行業，可是，就是這麼短短的幾年的時間，“韓都衣舍”，“茵曼”等品牌在人們都認為的“紅海”中脫穎而出。這不值得我們深思嘛？
所以，這個所謂的藍海的“藍海”取決於你自己所能達到的能力，同時，你的能力，創意，經營模式的創新是否是當下市場所需要的，你的能力在適應當下市場的前提下，是否是能夠不斷遞進，迎合消費者的變化而變化的。這才是最根本的。
“便利蜂”是“小超市”的變種；“盒馬生鮮”是生鮮超市的變種，新的技術和混搭（也有人叫跨界）的加入，似乎就成了“藍海”了。但是，時間也許會讓其成為“紅海”，你信嗎？
我們拭目以待！
我們也要強調一點，如果你的能力真的受到限制，不要強迫自己，還有一條就是，你的“恕”，你的“包容”有這兩方面你也就擁有了一切。
晦澀難懂？我們想說一個字“佛”，“佛”，覺者也，慢慢地領悟吧。
至於網際網路思維，我們這裡就不贅述，敬請諒解！
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9 # 鉛筆道
藍海策略（Blue Ocean Stratedy）來自兩位任教於歐洲MBA排名第一的INSEAD商學院的教授，金偉燦與莫伯尼所撰寫。他們研究百年來三十家企業體的150個策略個案，發現割喉式的競爭只會造成一片血海，大多數的企業在紅海中競爭，猶如當前全球化的競爭。但真正獲利的企業徹底甩開對手自闢沒有競爭的新市場，也就是書名比喻的“藍色海洋”。如果你讀過PayPal聯合創始人Peter Thiel的“從零到一”這本書，也就是“輸家才需要競爭”這個理念，大概能夠了解藍海策略的核心，也就是強調價值的重塑和創新，而不偏執於技術創新或是突破性科技發展。紅海則是20世紀的管理大師邁克爾·波特著作《競爭戰略》(1980年) 《競爭優勢》（1985年）與《國家競爭優勢》（1990年）中，教導企業如何透過五力理論（同行業競爭者，供應商的議價能力，購買者的議價能力，潛在進入者威脅，替代品威脅）、三大戰略（1、總成本領先戰略；2、差異化戰略；3、專一化戰略）、價值鏈理論等模型來增加企業競爭力。雖然差異化是邁克爾·波特提倡的戰略之一，但整體的思維依然停留在競爭，而不是《藍海策略》或《從零到一》跳脫出”競爭“的模式。不過，王品集團董事長（旗下有王品臺塑牛排、陶板屋、北海道昆布鍋、原燒等臺灣的餐飲連鎖）的戴勝益對藍海策略則是擁有不同看法。2014年他在商業週刊上提出，他認為“藍海”根本不存在：今時今日，訊息的傳播速度飛快，網路發達更加倍助長資訊流通散播。任何商業模式、產品、硬體軟體……不管多創新、多特別，市場絕對不會眼睜睜的讓某一個受歡迎的點子被任何人「獨享」，一旦面世，就算原本是「藍海」，第二天也變「紅海」了。例如，蘋果（Apple）推出沒有按鍵的iPhone，堪稱從此改變手機產業甚至人類生活。蘋果雖然擁有專利，但競爭對手研發其他專利，照樣推出也採用觸控螢幕的手機。科技產品有專利保護都保不住「藍海」，更何況是沒有專利的餐飲業；我曾說，新餐廳開張的第一天，就被人看光光了。以石二鍋為例，石二鍋有開放式廚房、用磅秤去測量每一份食材，這在小火鍋市場是獨一無二的創舉；可是一開幕，客人拍照的拍照、錄影的錄影，從菜色到裝潢統統都不是秘密；若根據「藍海策略」的邏輯，石二鍋真是一點優勢都沒有。的確，有如戴勝益所說，現在大部分的服務或產品都不具備藍海的條件，因為網際網路資訊傳達的速度飛快，科技的進步也使得抄襲更加容易。中國的網際網路創業圈就是一個很好的例子。從共享單車、共享充電寶、共享汽車的出行服務、O2O、團購、遊戲甚至於影視也都如此，但有些創業者明明起步慢，但能夠擊敗先驅者的原因往往是因為自身的競爭優勢，而不僅僅擁有“策略”。
而網際網路思維，放在另一篇回答裡好了...
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10 # 鯨友館
作為暢銷的管理著作《藍海戰略》,本書作者創造性地提出了“藍海、紅海”的概念。
作者說：
“現存的市場由兩種海洋所組成：即紅海和藍海.紅海代表現今存在的所有產業,也就是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產業,這就是未知的市場空間.”
作者認為：在紅海中，每個產業的界限和競爭規則為人們所知，在這裡，隨著市場空間越來越擁擠,利潤和增長的前途也就越來越黯淡，殘酷的競爭也讓紅海變得越發鮮血淋漓，與之相對的是，藍海代表著亟待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著高利潤增長的機會，儘管有些藍海完全是在已有產業邊界以外建立的，但大多數藍海則是透過在紅海內部擴充套件已有產業邊界而開拓出來的。
還有一句話也非常重要,那就是：“在藍海中，競爭無從談起，因為遊戲的規則還未制定”，我認為,制定遊戲規則恰恰是創新企業在變革環境中能否脫穎而出的關鍵。
今天在越來越多的產業中,供給都超過了需求,在日益萎縮的市場中為份額而戰,雖說是必要的,卻不足以維持企業的上乘表現.企業需要超越競爭這一境界.它們必須開創藍海,以抓住新的利潤和增長的契機.
關於紅海、藍海、網際網路思維，流傳著這麼三個經典的段子：
1，昨天在香格里拉門口停車，看見一個車位，這時有輛邁巴赫要停進車位。我走上前敲了敲他玻璃，甩出去一百塊錢對他說：”這個車位我看中了，你去別的地方停！” 他覺得我小看他了，衝我臉上甩來十幾張一百的叫我滾一邊兒去。 後來，我又如法炮製…媽呀，一晚上我竟然賺了兩萬多。這就叫藍海。
3，看到這麼多人拿著一百元在街上轉悠，我知道自己的機會來了：於是，我租一輛豪華邁巴赫車開到大街上，衝著這些手持一百元等豪車的人開過去。這時候，誰遞過來一百元要我讓車位，我就直接收下他的一百元.......不說了，又一個手拿一百的人過來了…...這就叫網際網路思維。
網際網路思維
1、去中心化，人人都是自媒體
“網際網路思維”脫胎傳統網際網路，這個時代的新生兒表現出強大活力。
從傳統媒體時代開始，資訊的流傳是有關鍵節點的，電視廣播報紙雜誌，資訊的關鍵節點很明確，控制也很方便。監管部門一聲令下，不願意讓人看見的資訊就消失了，除非手抄本，手抄本也很容易順藤摸瓜。即使到了網際網路時代，各種新聞門戶對於傳統媒體的依賴還是很明確，加上搜索引擎關鍵字的匯入控制，網際網路資訊傳播節點的壟斷依舊很強，依舊可以透過控制住傳統媒體端和重點網站來操控輿論。
網際網路帶來的變化很明顯，就是單純消除或者控制資訊的難度顯著提升，要麼藉助於行政權力，要麼付出更大的成本（例如對百度關鍵字的買斷和消除，費用很高），因此網際網路時代對於資訊的操控初現了變化，就是資訊對抗戰，透過散佈對立性資訊或者虛假資訊來模糊事實，讓使用者無從判斷，水軍、刷榜之類的出現證實了這一做法有效。所以當網際網路時代進入到twitter和facebook時代，中國的同類網站興起之後，水軍的瘋狂成為初期無法遏制的景象。在資訊傳播節點完全被打碎的情況下，就連傳統的行政管制都失去了大半威力，更無須說花錢控制資訊流通節點。因此面對新的資訊流通模式，如何取信於使用者，獲得使用者的好評，過去那種集中火力轟大門戶，傳統強勢報刊媒體的做法基本失去了作用，適合去中心化特點的各類紅人、大V的出現適逢其時，所謂的“自媒體”說法就此流行。
2、快速精準，第一時間看到自己想看到的
3.情感品牌
資訊傳播的去中心化和快速化，帶來的副作用是公信力的缺失，既然人人都有發言權，大家都可以7×24模式的傳播自己的觀點，那誰說的更有道理，誰更具備說服力，對使用者來說就是個很麻煩的事情。微博時代的方韓大戰給了我們一個好的樣本，在這個事件中，雙方發言的對與錯，道理和邏輯都已經不再重要，重要的是在情感上使用者更相信誰，由此我們看到了一場沒有結果的資訊對抗。
對於網際網路企業的產品和服務來說，也是如此，只要你做的不是差到令人髮指，能有一些打動使用者情感的包裝特色存在，例如小米手機的“青春發燒”、極路由的“自由”、360的“挑戰強者”，就一定有一群認同這些價值觀，進而認同你產品的群體跟上來。這是網際網路產品運營的核心思維。其他諸如使用者體驗、免費運營等，都是表面的手段而已。
中國網際網路元老、寬頻資本田溯寧說：未來的企業要網際網路化，每家企業都要有網際網路的思維。在未來不用網際網路方式來思考問題，就沒辦法在社會展開競爭。
這裡說明一下：不是因為有了網際網路，才有了這些思維，而是因為網際網路的出現和發展，使得這些思維得以集中爆發。
回覆列表
紅海是一個經濟術語，指的是競爭相當激烈的市場。在紅海中，產業邊界是明晰和確定的，遊戲的競爭規則是已知的。
紅海是紅的海。在紅海中，產業邊界是明晰和確定的，遊戲的競爭規則是已知的。身處紅海的企業試圖表現得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。
紅海與藍海對應。藍海，指的是未知的市場空間。企業要啟動和保持獲利性增長，就必須超越產業競爭，開創全新市場，這其中包括一塊是突破性增長業務（舊市場新產品或新模式），一塊是戰略性新業務開發（創造新市場、新細分行業甚至全新行業）。相對於藍海是指未知的市場空間，紅海則是指已知的市場空間。
網際網路思維：最重要的特點是產品以使用者體驗為主，利用大資料蒐集使用者資訊，分析其喜好，開發出對應產品。
網際網路領域，是使用者驅動企業，在傳統領域，是企業驅動商戶。網際網路公司的產品都是為了滿足使用者需求，少有創造使用者需求的。而傳統企業往往是自行生產產品，然後配之大量的廣告促銷等活動，把產品推銷給顧客。而隨著網際網路的越來越發達，使用者獲得資訊的渠道越來越碎片，以及自主意識的增強，傳統企業的方式開始慢慢失效。所以，第一點的網際網路思維，是使用者驅動產品。
第二點網際網路思維就是快速迭代。網際網路產品更新很快，採用的方法往往是迅速上線，小批測試，根據反饋然後進行調整，如果好，就繼續推，如果不好就改了再推
第三點免費和增值服務。免費是網際網路主基調，所以現在很多廠家做硬體也開始用了這個思想，目前就是成本價出，不賺錢。以後可能就是聯通合約機模式，交服務費就送硬體。京東已經拿了虛擬運營商的牌照，據說很快就要用合約機的方式賣手機了。增值服務是大部分免費的網際網路公司賺錢的主要收入，比如騰訊QQ免費，會在上面增加很多諸如遊戲、QQ秀之類的收費專案。比如360軟體免費，透過導航流量收費，淘寶和百度很像，都是搜尋排名付費。所以，主業不賺錢，靠增值服務收費，先靠免費做大量使用者，再去尋找盈利模式的方法，也是典型的網際網路思維。