ITM模式創始人說過，電商基因決定了下沉，決定了做低端市場，農村大集。實體則相反，實體店越下沉死的越快！網際網路流量思維即將過去，電商除了那幾個寡頭企業現在也是不賺錢，我反而看好未來實體店的轉型升級，比如像山東的ITM模式下運營的衣品店。

衣品店是一個新業態，新職業，新行業，ITM衣品店的品牌SOFIA（索妃雅）將傳統販售式服裝專賣店的業務、經營模組、理念、管理構架變革轉型和升級，並推出一系列專業的衣品管控服務後，其老會員顧客接受率能達80%以上，且去普通服裝店消費意願降低了50%，會員滿意度達100%，復購率95%以上，退貨率為零，為實體店利潤率提高了80%。

2020年及未來十年，如果傳統服裝店(含線上線下)還只停留在賣貨銷售，靠賣量來賺取貨品利潤，只有關店和關店前的垂死掙扎！

如果你能理解當代零售的本質已經轉化到社交+娛樂的交易，當代的市場已經進入多元化去中心、去權威的市場，那你就有無畏的精神了。只要你能夠真正的為你的顧客群體創造他們所在乎的價值，只要你能在情感上真正的打動他們，讓他們充分的信任你你也你就有你的市場。

另一方面，高度裂變的市場，催生了現有的零售巨頭轉為平臺。中小的零售企業，就是這些平臺上的服務者參與者。中小零售企業應將這些平臺轉化為自己的背景，大的環境，與它形成一種生態的連結，自然就能找到出路。

首先你的做法是非常正確的，做生活化的社群門店是大勢所趨，中型超市一定會在未來越來越少。

然後分析一下，在下沉市場中的商超應該如何轉型？

巨頭開始佈局下沉市場是必然的結果，這個趨勢會越來越強。作為整個行業來說，不一定是壞事。

這些巨頭帶來了新的理念，新的經營方式，都會極大的刺激消費市場，會把整個蛋糕做大。下沉市場並不是一個存量市場，它其實是一個增量市場。

3-6線小城市的消費慾望被壓抑的太久，就算巨頭不去下沉市場，這些消費者一樣會去臨近的省會或者大城市消費。巨頭只是把這個消費場景拉到更近的而已。

舉個例子，以前小城市一般都是一家老舊的電影院，播放的片子也是非常沒有吸引力的。

大家應該都有一個感受，小城市的電影院越來越多，越來越豪華，片子播放也跟上了大城市的檔期。

但是看電影的人有減少嗎？相反是越來越多，生意越來越好，這就是下沉市場的消費被啟用。

所以不要對巨頭進入商超行業感到牴觸，他們只是幫你在啟用市場，你的生意不好，是因為產品、服務、供應鏈都已經落後。

如題中所說，高階客戶都被巨頭搶走了，那是因為別人提供了更新鮮的海鮮，更好吃的水果，更完整的產品線。

中小超市完全不用跟巨頭去硬拼，因為確實沒有任何優勢。但是可以繼續下沉，直接開社群店。

社群小店的特點就是快捷方便，再閒的人也不會為了買幾袋零食，幾塊豬肉而跑到幾公里外的大商超排上半個小時的隊。

如果要做連鎖便利店的話，一定要建立好自己的供應鏈體系。當你的供應鏈完備，服務更專業，市場銷路開啟後，損耗的問題自然會迎刃而解。

得民心者得天下。老百姓並不會太在意賣場的大與小。而在乎是否人性化和價格的問題。特別是你說提到的老年人，他們沒有了工作和收入只有一點退休金。所以他們用的比較節約對價格是更敏感。隨著老齡化越來越嚴重，這一群體會不斷變大。所以最核心的問題還是價格問題。建好渠道降低成本。能把握好這個核心，即是在打的競爭也能在市場中佔有一席之地。

零售巨頭佈局下沉市場其實早已開始，現在遇到的問題多年前在一二線城市早已有之，這本就是品牌大賣場拓展的趨勢。透過題主的論述，可以說選擇生鮮超市做為發展方向是十分明智的。

做為地區性中小型零售企業，在供應鏈、標準化、運營等綜合能力上是很難與這些巨頭競爭的，如果早期沒有做到地區很大市場份額，唯一的出路就是差異化競爭。

在差異化戰略的基礎上，運用新零售和社交裂變佈局社群商業，從而確立市場競爭優勢。社群商業恰恰是目前零售巨頭無暇顧及之領域。

成本領先戰略明顯是行不通了，如果走這條路只會被零售巨頭拖垮。那就走差異化戰略，避開巨頭們廝殺的領域。

零售巨頭是大賣場業態，一般是輻射商圈3-5公里範疇，是一次購足的量販模式。大賣場又是全品類業態，動輒數萬種單品完全能夠滿足消費者需求。

不過從當今趨勢來看，大賣場內很多業態都在細分化，母嬰店、美妝店、生鮮超市、水果店、日用品店等，都是從中分離出來的。另外，線上電商平臺也分流了更多的消費群體。

從差異化競爭來考慮，可以有兩種選擇，社群超市和生鮮超市，這兩個雖然都是超市，但性質不同。

生鮮超市最貼近民生消費，除了果蔬、大肉、水產、麵點和熟食五大類別，還包括了糧油調味。也更加專業和細分，對採購、損耗、標準化等運營能力要求很高，未來發展必須走連鎖化才能提高議價能力。

社群超市品類齊全，一般能滿足一公里社群商圈消費需求。社群超市在本質上與零售巨頭是錯位的，巨頭是區域輻射，社群超市是基於社群。

從100萬人口城市規模來看，生鮮超市和社群超市都有機會，生鮮超市更加專一，對運營要求高，現在團隊是否具有一步到位的能力不好說。社群超市也可以避開巨頭商圈，專心服務社群消費，而社群超市是包含生鮮的。

個人感覺兩種模式可以並行一段時間再看，因為巨頭還沒有完全進入，放棄中型超市或者社群超市言之過早，相當於放棄了大部分能力。總的來說即是差異化，又是細分化。

無論生鮮超市還是社群超市都需要走社群商業之路。社群化是商業趨勢，消費習慣的改變讓人們更喜歡便利性和體驗感。

社群商業比零售巨頭對居民更有吸引力，因為更方便更為熟悉，生鮮超市和社群超市更貼近居民社群。

社群商業市場很大，每個城市都有很多居民區，如果差異化業態模式和標準建立得很好，可以在多處社群開設連鎖店。

在差異化細分市場和下沉社群同步推進過程中，自身能力不斷提升，規模化等優勢就會逐步顯現，競爭優勢將形成護城河。

零售巨頭的定位，雖然也會針對社群進行營銷，但效果不會像以前了。

傳統超市模式競爭力不足，零售巨頭目前也與電商巨頭聯合，實現新零售賦能，比如大潤發和阿里，沃爾瑪和京東到家。差異化和社群化，都是一種戰略選擇，但最終能不能生存發展，考驗的是精細化運營能力。

超市業態需要線上線下融合，實體店的商品和服務、體驗與便利都是基本功能，需要更加完善。現今的商業，社群是繞不過去的。

社群商業比零售巨頭更便於建立社群，透過社群營銷和社交裂變，植入社交電商等，實現平效提高。

差異化戰略避開零售巨頭衝擊，下沉社群是新的需求市場，新零售升級是運營能力的突破。三點結合在一起，才能走出中小零售企業的新路。

目前面對的困局是高線城市已經經歷過的，雖然很多實體超市目前並不好過，但核心問題並不是零售巨頭的衝擊，而是自身系統性思維以及運營能力的問題。