安全管理的核心是管理好業務中的風險，避免因風險失控導致事故發生。

風險評估（Risk Assessment） 是指，在風險事件發生之前或之後（但還沒有結束），該事件給人們的生活、生命、財產等各個方面造成的影響和損失的可能性進行量化評估的工作。即，風險評估就是量化測評某一事件或事物帶來的影響或損失的可能程度。

從資訊保安的角度來講，風險評估是對資訊資產（即某事件或事物所具有的資訊集）所面臨的威脅、存在的弱點、造成的影響，以及三者綜合作用所帶來風險的可能性的評估。作為風險管理的基礎，風險評估是組織確定資訊保安需求的一個重要途徑，屬於組織資訊保安管理體系策劃的過程。

詳細評估的優點在於：

1、組織可以透過詳細的風險評估而對資訊保安風險有一個精確的認識，並且準確定義出組織的安全水平和安全需求；

2、詳細評估的結果可用來管理安全變化。當然，詳細的風險評估可能是非常耗費資源的過程，包括時間、精力和技術，因此，組織應該仔細設定待評估的資訊系統範圍，明確商務環境、操作和資訊資產的邊界。

管控標準最佳化是企業科學管理的重要基礎、推動創新的有效手段、提高工作質量和效率的必要保障，如何強化企業標準化管理工作，應做到“三個注重”和“三個結合”。

要做到“三個注重”。一是要注重處理好標準化管理與其他管理方式的關係。標準化管理不是另起爐灶，它和質量管理體系、精益管理是一脈相承的，只是側重點不同。精益管理實現管理“瘦身”，標準化管理實現管理“強身”。二是要注重加強宣貫工作。標準化管理的牽頭部門應成立企業標準化管理委員會，設立總標委和分標委，明確職責，落實責任，確保標準化管理事項落到實處。要建立標準化管理培訓機制，透過舉辦標準化管理培訓班、座談會等，注重加強宣貫工作，營造標準化管理的濃厚氛圍，確保標準化理念入腦、入心、入行。三是要注重加強隊伍建設。要培養具有較強標準意識、較高理論素養、較好技術水準和較多實踐經驗的標準化複合型人才，將標準化隊伍與企業內審員、內訓師等多支隊伍相融合，透過培訓、競賽、專題活動等形式，提升隊伍的整體素質和標準化管理工作能力。

要做到“三個結合”。一是要將標準化管理與精益管理相結合。在標準化管理中要融入精益思想，目標的設定要充分體現增收節支、降本增效的要求，努力向管理挖潛力、要效益。標準化檔案評審環節要重視流程的最佳化和固化，消除非增值流程，把質量管理小組等課題活動的成果透過體系檔案固定下來。內部稽核和管理評審要立足精益改善的要求，努力從“細枝末節”、“小修小補”中走出來，帶著問題意識，抓住關鍵環節，解決重大問題，更多地思考問題的根源，如何從體制機制層面改進現有的工作。二是要將標準化管理與質量管理體系相結合。質量管理體系是透過系統方法和過程方法的應用使過程增值並持續改進，達到提高組織的管理績效以及顧客和相關方滿意的目的。標準化管理是質量管理體系建設的重要內容，以技術標準為核心、工作標準為基礎、管理標準為保障。企業標準化管理體系建設要做到生產經營和企業管理標準全覆蓋，減少不必要的重複，追求最佳秩序和最大效益。在開展標準化管理工作時應注重將質量管理體系管理手冊和程式檔案轉化為管理標準，三級檔案要根據管理內容和實施物件轉化成技術標準、管理標準和工作標準，記錄表單要跟隨所屬檔案進行轉化，實現標準化與質量管理體系的對接，體現檔案的架構層次。三是要將標準化管理與考核激勵機制相結合。企業管理部門應制定《企業標準化建設工作實施方案》，配套相關考核評價辦法，在匯入理念、運用方法、建立組織、形成流程、實現目標等方面細化考核指標，明確每個模組的分值權重和考核要點，確保工作開展有依據、有考核。在活動中要增強競爭意識，形成“比學趕超”的濃厚氛圍，激發工作活力，真正走上創新驅動、價值創造的內涵式發展道路。

企業若想做好風險管控，需要從以下幾方面做出努力： 　　

1．擴充套件企業戰略的空間 　　

首先表現在層次上的競爭，從原來單純產品的競爭到今天人力資源的競爭、戰略的競爭、競爭優勢的競爭。其次表現在領域方面的競爭。競爭戰略的謀劃更多的是在無邊界的不同的聯盟之間、不同的商業生態系統之間對商業機會的競爭。

2．加強領導培訓，提高其自身能力 　　

企業戰略往往是企業高層領導人的一種價值觀念，因此，企業高層領導人首先必須從思想上高度認識戰略管理的重要性，並進行專項培訓，提高其戰略意識和技能。 　　

3、讓員工參與是企業戰略能否貫徹的關鍵 　　

當員工不認同戰略決策時，就會有牴觸情緒。如果一個企業的員工不理解企業制定的戰略，不明白企業所創造的價值何在，那麼，他們將難以理解面對的多樣選擇。如果員工能夠參與戰略管理，瞭解企業戰略制定經過，就很容易認同戰略、理解戰略。 　　

4、尋找市場空隙戰略 　　

中小企業可以利用自己規模小、經營機動靈活的特點，尋找市場的各種空隙，進入那些市場容量小，大企業不願意或不便於進入的行業發展。

中小企業尋找市場空隙戰略的一個基本原則就是生產大企業不願意生產的產品，生產別人沒有注意到的產品。這樣在開闢市場領域時，中小企業就可以在被大企業忽視的市場空隙中尋找商機，向專業化方向發展。

5、加強企業人力資源管理 　　

現代企業的競爭根本上是人才的競爭，任何有效的戰略都是由人來制定和實施的，因此，企業人力資源的優劣直接決定了戰略管理的效果。當前中國中小企業主要存在人力資源管理理念滯後；缺乏科學有效的人才引進與開發機制；人力資源績效評估和激勵機制不完善等問題。

6、特色經營戰略 　　

中小企業一般無法做到大型企業那樣的規模經營，這就決定了其產品在技術、價格、成本、質量等方面難以與大企業相抗衡。

中小企業要根據自己的經營能力處理好特色和成本之間的關係，這也是其戰略成功的關鍵。

按照風險的來源不同，可以分為外部風險和內部風險。（1）企業外部風險，包括：顧客風險、競爭對手風險、政治環境風險、法律環境風險、經濟環境風險等；（2）企業內部風險，包括：產品風險、營銷風險、財務風險、人事風險、組織與管理風險等。具體可採取以下一些措施來儘量降低風險：1、減少可避免的風險當企業發現從事某一項活動會涉及過高的風險時，可決定減少或放棄這項活動，以便減少甚至完全避免風險。避免風險可以有兩種方式：一種是完全拒絕承擔風險，另一種是放棄原先承擔的風險。然而，這種方法的適用性很有限。首先，避免風險會使企業喪失從風險中可以取得的收益；其次，避免風險的方法有時並不可行；再次，避免某一種風險可能會產生另一種風險，例如某企業以鐵路運輸代替航空運輸就是一例。2、分散風險分散風險是指企業採取多元化的經營、投資、籌資策略，以及吸引多方供應商、爭取多方客戶，達到分散企業各種風險的目的。人們日常說說的“不要將所有的雞蛋都放在一個籃子裡”講的就是風險分散的原理。分散風險是透過增加風險單位的個數，減少風險損失的波動。這樣，企業一方面可以比較準確地預測風險損失，另一方面，可以減少預防險損失所需預備的資金。但在實際經濟生活中，許多企業在市場需求不足、競爭愈演愈烈的情況下，相繼採用多種經營策略，其結果並不如當初所設想的，更多的企業陷入了困境。應當指出，多種經營策略雖有優點，但多種經營對企業綜合能力要求較高，對中國一些企業而言，由於多種原因所形成的產品單一性和趨同性，尚不具備開展多種經營的條件，因而一般企業應慎用該策略，即使選用這種策略，也必須圍繞自己的優勢，結合企業資源條件來進行。3、轉移風險企業為了避免自己在承擔風險後對其經濟活動的妨害和不利，可以事先對風險採用各種不同的轉移方式，如進行保險或非保險形式轉移。現代保險制度是轉移風險的最理想方式，企業應增強保險意識，加大在財產、醫療等方面的保險力度，把可能存在的風險損失轉移給保險公司。此外，還可以在對自身風險進行充分識別與評估的基礎上，把那些較大的風險透過合同條款轉移給對方承擔。實行投資決策，努力降低投資風險。4、加強經營者自身素質的修煉，提高風險管理水平俗話說，正人先正己。有一個強有力、高素質的管理層，也就意味著創業成功了一半。因此企業經營者首先要轉變觀念，重視風險。一要認識到“創業難守業更難”。認識到這點，企業經營者才能不斷地反思自身，尋找自己與一名優秀企業經營者的差距，並且彌補這種差距；才能不斷地學習和進步，永遠保持進取和創新的心態和意識，真正與時俱進；才能不間斷地審視自己的經營與管理，不至於在經營管理上出現重大的差錯。二要敢於不斷反省自己。企業經營者應當學會任何時候都不應該為自己尋找任何藉口，應當勇敢地面對事實，培養自己與現狀搏鬥的勇氣與策略。在面對逆境時，不是指責別人，而是反思自己。三要任何時候不要逃避責任。無論在何種關鍵的時刻，企業經營者都要對自己的言行負起責任，而且要對自己員工的言行及其後果負起責任。忠實於自己的責任與職守，是作為一名經營者的必要條件。其次，面對客觀存在的大量不確定因素和各種風險，進行科學分析和預測，把握趨勢。5、建設風險資訊系統，並加強溝通工作資訊充分是風險管理成功的基石。中小企業在資料保管方面存在不足，往往成為風險管理的—大障礙，因此必須建立健全風險資訊系統，才能及時識別風險，正確評估風險並反饋結果。企業還可以在資訊系統的基礎上，建立預警機制，設定預警指標體系及其值域和臨界點，迅速捕捉風險前兆，提醒決策者和管理者及時採取防範和化解措施。同時加強各部門之間的配合協作和資訊反饋工作，使每位員工都必須瞭解風險管理體系的相關方面，及其如何運作，和在內部控制制度中扮演的角色及所承擔的責任與義務等；並且，在公司系統的各個子系統之間，保持資訊傳遞的通暢。對外，要及時處理與外部的事項、活動及環境等有關的資訊，對外部顧客、供應商、政府主管機關和股東等利益相關者做有效的溝通，確保市場、政策、技術等外部資訊及時輸入內部，這樣可以有效的彌補公司內部控制的缺失。6、 設定完善的風險學習機制風險知識的學習和積累是企業獲得和保持風險管理能力的一項重要途徑。學習機制可以在公司內營造一種平等競爭、激發智慧的環境，彌補個人與團隊的能力差距。風險學習應成為風險管理的中心任務之一，學習過程必須是持續不斷的，而不是與特定風險管理專案相聯絡的暫時性工作。持續的學習過程需要依靠完善、嚴格的制度來保證、約束和規範。詳細的風險管理記錄可以促進經驗交流和資訊反饋，也是風險學習的重要工具。企業風險管理能力的培育在很大程度上取決於風險知識的學習和積累。個善於學習的企業組織，能夠不斷地獲取知識、更新知識、使用知識、創造知識，從而不斷強化現有的風險管理能力，開發和學習新的風險管理能力。從這個意義上看，風險的學習機制決定了中小企業在風險中成長的時間路徑和抵禦風險的能力大小。7、 建立切實有效的激勵機制，啟用企業的人力資源現代企業的競爭就是人才的競爭。人才是生產力諸多要素中最主要、最活躍的因素，是企業最寶貴的財富之一，其數量、質量、結構在很大程度上決定著企業的成敗興衰。很多企業由於規模小，人才相對比較缺乏。而且由於發展空間有限，人才特別高素質的管理人才、技術骨幹流失嚴重。因此，對於企業來說，建立切實有效的激勵機制，啟用企業的人力資源更有其必要性和緊迫性。透過激勵機制充分激發員工的積極性、創造性，挖掘員工的潛能，把員工個人的發展與企業的發展緊緊地聯絡在一起。8、 完善企業自身的內部控制體系企業原有的內部控制制度不能夠滿足現在全球範圍內市場競爭的要求，尤其對於中小企業而言，要想在如今的金融危機下，在當前激烈的市場競爭下不被淘汰，必須進一步完善自己的內部控制制度，靈活地根據市場的要求擴充相應的內部控制政策，改善經營狀況，培養持續的核心競爭力，在激烈地市場競爭中立於不敗之地。首先，中小企業的風險管理要按企業既定的經營戰略，利用各種風險分析技術，找出業務風險點，並採取恰當的方法降低風險。要以預防為主，即透過增加、補充或規範各內部控制環節來減輕可能面臨的風險；其次，要從組織機構著手，比如建立內部監督機構對本企業高風險區域經常進行檢查，及時發現已存在的或潛在的風險；最後，要善於轉嫁風險，如購買保險等。總之，基於風險管理的要求，企業的風險管理必須貫穿於企業控制的全過程，對原有的內部控制體系進行完善。

企業應從如下幾個方面做好風險管控：

●要有強烈的風險意識與憂患意識和風險管控意識；

●要制定嚴格的風險管控制度；

●要實施和強化專人負責制；

●要提留和積累一定額度的風險準備金；

●要強化財務預算和堅持風險評估，主動接受民主監督或第三方監管等。

不論什麼樣的單位或者什麼樣的職業亦或者什麼樣的投資都存在一個風險管理問題，可謂是風險管理的話題無處不在，那麼企業如何進行風險管理，以使得風險因素或者風險事件的發生機率降低到最低點呢？下面就以個人的經歷為基礎談談自己的經驗.

首先，要進行風險管理就要明確風險管理的目標是什麼？企業內部的風險管理部門，包括風控部門、審計部門以及法務部門、財務部門、人力資源部門等各部門將自己部門所在風險目標予以明確化，從而構成了企業的總的風險管理目標。

其次，企業各部門在確定各自部門的風險管理目標的時候要以企業本身的業務特性和經營狀況、所屬行業並結合實際發展狀況和國內外環境來確定風險管理目標，不可脫離實際狀況，確立無法實現或者不切合實際的風險管理目標。

再次，在企業確定總體的風險管理目標後，就要對風險管理目標進行評估，對風險管理目標實現過程中可能遭遇到的風險進行識別、梳理、分析和評價，以使得風險管理目標的實現過程具有科學性和可操作性。

同時，在確立風險管理目標後要對遭遇的風險進行減少化和建設性處理，並且在對風險進行處理的時候要以基本的國家法律、法規以及規章制度的規定為基礎，切不可突破法律的規範而擅自進行風險處理，如果處理不當，本身就是一種法律風險，會引來更多更大的損失。

另外，對於風險的處理要在不違法、不違約的基礎上進行前瞻化處理，這樣一方面能夠最大限度地保護企業本身的合法權益，避免因遭受風險事件造成巨大的損失，另一方面也為企業今後處理類似風險事件提供可供參考的經驗教訓，切不可盲目固守之前的做法，需要靈活化處理風險事件，以實現風險管理目標。

另另外，企業風險管理過程之中離不開審計評價工作，因為審計有審計的工作方法和理論與實踐基礎，等於為企業的風險管理上了一個保護膜，因此企業風險管理過程之中審計的評價工作是必要和重要的。

最後，企業需要建立一整套的風險管理執行體系，並將各個風險管理節點嵌入到整個風險管理流程之中去。因為風險管理的過程或多或少有人為因素的影響，而人為因素會影響到整個風險管理工作的順利進展，只有將風險管理的各個節點嵌入到整個流程之中，儘量減少人為因素的影響才能使得風險管理過程更為科學和合理。

風險就是事物發展的未來結果與人們事先的期望結果產生差異的可能性，或者說是人們對某事物發展的未來結果的一種不確定性。

風險無處不在，規避風險，獲得最大利潤是每個企業的最終目的。

企業要尋求最大利潤的同時規避風險，必須做好戰略管理。

一、企業戰略管理

1.企業戰略管理的概念

企業戰略是影響和決定企業的長期目標與選擇企業達到既定目標所遵循路線的核心，戰略管理是以提升企業競爭力和建立優勢為目的的一系列的企業活動和努力過程。企業戰略管理指的是企業為了長期的生存和發展，根據自身的使命和目標，分析其所處的外部環境，確定存在的機遇和威脅；評估自身的內部條件，識別企業經營的優勢和劣勢。在此基礎上，制定用以完成使命、達到目標的戰略計劃。

2.戰略管理的內容

戰略管理活動通常劃分為三個基本階段，即戰略制定、戰略實施和戰略評價和控制。 戰略制定階段包括環境研究、企業發展方向、任務的確定，長期目標、戰略方案的制定選擇，是企業戰略管理的關鍵。戰略實施階段的主要任務一般包括政策設計、年度目標的制定和分解、資源配置、組織調整、企業文化重塑等，是戰略管理的行動階段。戰略評價和控制階段的主要任務是將戰略實施中的各種資訊及時反饋到戰略管理系統中來，確保對企業整體經營活動的有效控制，並且根據變化的情況調整既定的戰略，或者制定新的戰略，開始新的戰略管理過程。因此，戰略管理是一種迴圈往復、不斷髮展的對全過程的總體性管理。

3.企業戰略管理的任務

企業戰略管理的任務主要包括：

（1）確定戰略目標；

（2）找到實現目標的最佳途徑；

（3）有效地進行企業資源最佳化。

4.加強戰略管理的重要性認識

企業戰略是企業生存的基礎，是企業競爭成敗的決定因素，綜觀眾多企業的失敗教訓，多發生在其戰略管理的失誤上，所幸這已經引起企業和企業家們的普遍關注。企業戰略的制定和實施，首先是企業對內外環境識別的一個過程。一個企業只有在識別到外部環境存在的機遇與威脅，又認識到內部條件的優勢與劣勢，才能制定出與企業發展實際相匹配的戰略規劃。在經濟全球化和技術高度發展的新環境條件下，企業的生存、發展面臨前所未有的競爭壓力。企業只有制定願景清晰、方向明確的戰略，才能在激烈的市場競爭中保持領先地位。

5.企業戰略管理的特徵

企業戰略管理，是運用戰略對整個企業進行的管理，是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的經營管理。企業戰略的基本特徵主要包括：全域性性；長遠性；匹配性；相對穩定性；競爭性；規律性；風險性。

二、 風險

1．風險的定義

風險就是事物發展的未來結果與人們事先的期望結果產生差異的可能性，或者說是人們對某事物發展的未來結果的一種不確定性。這種不確定性存在兩種可能的發展趨勢，一是未來實際結果比人們事先的期望結果要好，這是風險收益，另一種是比人們期望的結果要差，此時是風險損失。

2.風險的特徵

（1）客觀性。客觀性即風險是客觀存在的，不以人們的意識為轉移的。

（2）不確定性。風險隨著環境的變化而變化，而環境的變化有時是突發的，加上人們認識和控制能力的有限性，使得風險發生的具體時間、空間和形式充滿懸念。

（3）兩面性。風險損失的另一面就是風險收益，損失和收益是一體、共生的。

三、風險控制

1.風險控制定義

風險控制是指風險管理者採取各種措施和方法，消滅或減少風險事件發生的各種可能性，或者減少風險事件發生時造成的損失。

2.風險控制方法

風險控制的四種基本方法是：風險迴避、損失控制、風險轉移和風險保留。

（1）風險迴避。風險迴避是投資主體有意識地放棄風險行為，完全避免特定的損失風險。

（2）損失控制。損失控制不是放棄風險，而是制定計劃和採取措施降低損失的可能性或者是減少實際損失。

（3）風險轉移。風險轉移，是指透過契約，將讓渡人的風險轉移給受讓人承擔的行為。透過風險轉移過程有時可大大降低經濟主體的風險程度。

（4）風險保留。風險保留，即風險承擔。也就是說，如果損失發生，經濟主體將以當時可利用的任何資金進行支付。

四、企業戰略管理與風險管理

企業戰略管理過程分為:戰略分析、戰略制定和戰略實施三個階段。

戰略分析是對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵內外因素進行分析。在企業戰略管理過程中，我們必須把戰略分析、制定和實施這三個階段有機地結合起來。 戰略風險是從戰略管理過程中不可避免地產生的，在戰略分析、制定和實施中由於每個階段的戰略任務不同，就會呈現出不同的戰略風險。企業戰略風險是由外部風險和內部風險兩部分構成的。外部風險又可以分為宏觀環境風險和產業風險，而內部風險是由企業自身因素所決定的，如破產風險、收益的損失、信用下降、資訊缺失、組織缺失、文化缺失等。但企業活動是處於一種變化多端的競爭環境當中，其所面臨的戰略風險並不能只用外部風險和內部風險來說明，多數情況下應該是多種因素綜合作用的結果。根據戰略風險的來源和構成可以將戰略風險分成:運營風險、競爭風險和商譽風險三個部分。運營風險是企業在核心運作過程出差而產生的風險;競爭風險是由於競爭對手的戰略、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應商定價和政策上的變化等等這些都有可能削弱企業競爭優勢，併成為戰略風險;商譽風險是上述三個方面的綜合的結果。由於上述原因，當整個企業的信譽下降而使得企業價值減少時，就產生了商譽風險。戰略管理過程與風險是密不可分的，所以企業在實施企業戰略時一定要考慮戰略風險的問題。把風險降低到最低，這樣企業才有可能在行業中立足。

五、如何進行戰略管理，降低風險

經過長期的研究，戰略管理已發展成管理研究領域中的一個重要分支學科，企業為進一步加強戰略管理，提高企業科學決策和科學管理水平，需要從以下幾方面做出努力： 1．擴充套件企業戰略的空間 首先表現在層次上的競爭，從原來單純產品的競爭到今天人力資源的競爭、戰略的競爭、競爭優勢的競爭。其次表現在領域方面的競爭。競爭戰略的謀劃更多的是在無邊界的不同的聯盟之間、不同的商業生態系統之間對商業機會的競爭。競爭的物理空間也由區域性範圍擴大到全球。企業必須從全球的角度、從跨行業的角度來考慮配置自身的資源。 2．加強領導培訓，提高其自身能力 企業戰略往往是企業高層領導人的一種價值觀念，因此，企業高層領導人首先必須從思想上高度認識戰略管理的重要性，並進行專項培訓，提高其戰略意識和技能。很多企業領導人認為下屬需要培訓，提高戰略執行能力，而他們自己或由於忙於具體事情無暇參與培訓或根本認為自己不需要培訓。孰不知最需要進行企業戰略培訓的就是企業領導者本身。 3、讓員工參與是企業戰略能否貫徹的關鍵 當員工不認同戰略決策時，就會有牴觸情緒。如果一個企業的員工不理解企業制定的戰略，不明白企業所創造的價值何在，那麼，他們將難以理解面對的多樣選擇。如果銷售人員不知道戰略，他將不知道向誰銷售；如果工程技術人員不知道戰略，他將不知道產出什麼。如果員工能夠參與戰略管理，瞭解企業戰略制定經過，就很容易認同戰略、理解戰略。 4、尋找市場空隙戰略 中小企業可以利用自己規模小、經營機動靈活的特點，尋找市場的各種空隙，進入那些市場容量小，大企業不願意或不便於進入的行業發展。中小企業尋找市場空隙戰略的一個基本原則就是生產大企業不願意生產的產品，生產別人沒有注意到的產品。這樣在開闢市場領域時，中小企業就可以在被大企業忽視的市場空隙中尋找商機，向專業化方向發展。另外，還可以利用“船小好調頭”的靈活機制，尋找新的空間，避免與大企業的競爭。中小企業在採用市場空隙戰略開闢市場領域時要建立一套高效、靈敏的資訊系統，準確及時的捕捉和分析市場資訊。 5、加強企業人力資源管理 現代企業的競爭根本上是人才的競爭，任何有效的戰略都是由人來制定和實施的，因此，企業人力資源的優劣直接決定了戰略管理的效果。當前中國中小企業主要存在人力資源管理理念滯後；缺乏科學有效的人才引進與開發機制；人力資源績效評估和激勵機制不完善等問題。其存在問題主要有兩個方面的原因：一是員工自身能力有限；二是缺乏讓員工充分發揮才能的機制。因此，可以靠更新觀念,建立正確的人才觀；加強員工的培訓，重視員工的個體成才；建立科學的人才選拔制度和平等的競爭機制；建立科學的分配製度,完善激勵機制等方面提高中小企業的人力資源管理水平。 6、特色經營戰略 中小企業一般無法做到大型企業那樣的規模經營，這就決定了其產品在技術、價格、成本、質量等方面難以與大企業相抗衡。中小企業為了能在市場中佔有一席之地，可以利用其離市場近，較易接近顧客的特點，採取特色經營戰略，突出自己產品和服務的某一方面特色和風格吸引顧客。特色經營的推出通常要以提高成本為代價，包括設計開發，使用高檔原料等等。因此在實施中，中小企業要根據自己的經營能力處理好特色和成本之間的關係，這也是其戰略成功的關鍵。

六、結論

缺乏戰略管理的企業，往往只能看見眼前的利益，而缺乏長期的策略。企業的戰略研究已成為提升企業核心競爭力的重要途徑，只有願景清晰、方向明確的企業，才能在當今激烈的市場競爭中發展壯大。